《贏》讀書筆記

時間 2021-02-28

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書籍信息：贏(第2版)（中信商業經典）傑克•韋爾奇 (Jack Welch)redis

好久以前便屢次據說過這本書。如今已經2021年了，做者傑克•韋爾奇依然做古，可是這本關於他的商業實踐的經驗之談卻漂洋過海，在中國這片土地上深刻人心。時至今日，在不少互聯網公司裏，都能或多或少看到這本書的影子，好比使命、價值觀、考評、招聘、危機公關。本文僅摘取這本書的核心觀點，並不表明本人的價值取向。做者成長於成熟發達的資本主義國家，而且掌管通用電氣這家公司長達數十年，其言論不可避免地站在大資本家立場上，因此閱讀這本書時仍是要辯證的看，不可全盤接收。畢竟我們都是打工人不是~後端

使命和價值觀

如何制定使命

依照個人經驗，對於使命的描述主要應該回答一個問題：咱們的業務如何才能贏？
由最好的選手組成的隊伍能贏，所以你要發現和留住最好的選手，不要思慮過頭，以至延誤行動；無論你處在什麼業務部門，都要不斷與別人分享本身的學習經驗；保持積極向上的態度，並要感染他人；永遠不要把本身當作受害者；還有很重要的一點，那就是保持快樂。
總之，有效的使命須要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給你們一個清晰的方向，以贏得商業利益爲導向，也要讓人們充滿壯志雄心，感受到本身是偉大事業中的一部分。

坦誠

坦誠的好處微信

首要的一點是，坦誠將把更多的人吸引到對話中。
其次，坦誠能夠推進速度的加快。
最後，坦誠能夠節約成本，並且是節約許多成本。
最終，你會認識到人們之因此不說出本身的想法，是由於這會給本身帶來更多的便利。若是實話實說，你很容易製造混亂的局面——人們會爲真相感到憤怒、痛苦、糊塗、悲傷或憎恨。

坦誠精神雖然是取勝的關鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，不管該組織的規模如何，都是一項艱難而費時的工做。分佈式

考評

爲何要區別考評制度

公司只有這麼多資金和精力，所以，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時儘量減小沒必要要的損失。源碼分析

區別考評制度的優勢

區別考評制度不可是提升公司經營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。學習

區別考評制度如何實施：

它是這樣一個過程，要求經理人根據業績把本身的員工劃分爲如下三個類別：最好的20％、中間的70％以及最差的10％。設計

最拔尖的20％就應該獲得大量的褒獎，這其中包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其餘各類各樣的物質和精神財富
對這70％的人適用的管理方法更可能是培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定
對考評結果最差的10％，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開

區別考評制度的反作用

區別考評制度只獎賞那些值得受到獎勵的團隊成員。區別考評制度對於最好的20％和最差的10％的人都是很好的，由於他們都明白本身將向何處去。可是，這種制度會使中間70％的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩定的狀態中。最大的問題出如今70％的最上層，由於他們知道，同最好的20％的人相比，他們的差距並不大，而同本身的同一個「等級」中最差勁的人相比，本身又要優秀得多。rest

發言權和尊嚴

何爲發言權

所謂「發言權」，個人意思是指，人們但願有機會說出他們的思想，擁有本身的觀點、見解，得到被傾聽的感覺，不管他們的國籍、性別、年齡或者文化背景如何。遊戲

何爲尊嚴

所謂「尊嚴」，個人意思是指，人們本能地和自發地但願因爲本身的工做、努力和個性而獲得尊重。

領導力

在你成爲領導者之前，成功只同本身的成長有關。當你成爲領導者之後，成功都同別人的成長有關。

領導者應該作些什麼

1．堅持不懈地提高本身的團隊，把同員工的每一次會面都做爲評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。
2．讓員工不但要懷有夢想，並且還要擁抱它、實踐它。
3．深刻員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。
4．以坦誠精神、透明度和聲望，創建別人對本身的信賴感。
5．有勇氣，勇於做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。
6．以好奇心，甚至懷疑精神來監督和推動業務，要保證本身提出的問題能帶來員工的實際行動。
7．敢於承擔風險、勤奮學習、成爲表率。
8．學會慶祝。

組織中最廣泛的一個問題是，領導者只同本身最接近的同事交流有關公司的夢想，沒有把影響擴大到基層的員工中。

若是你但願本身的員工能擁抱公司的夢想，那麼在他們採起行動以後，就要「拿出真金白銀來」，能夠是薪水、獎金或者其餘某種有意義的認同。

一個成天都保持着積極、樂觀態度的經理，不知何故就帶出了一個散發着……對，進取、向上精神的團隊或組織。相反，一個悲觀的、讓人討厭的傢伙也莫名其妙地帶出了使人不愉快的團隊，裏面全是他那種類型的人

對某些人來講，成爲領導意味着開始了本身的權力之旅。他們喜歡對人和信息保持控制的感受。所以，他們會保守祕密，不透露本身對員工及其業績的想法，把本身關於公司將來發展的想法掩藏起來。可是擔任領導並不意味着給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其餘人身上最好的潛質發揮出來

在咱們全部人的職業生涯中，都有扮演過後諸葛亮自吹自擂的經歷，這都是本身犯下的罪行。這是可怕的原罪。若是你但願本身的員工大膽試驗、開拓思路，那麼你應該本身作出表率。

對於本身的錯誤，你沒有必要念念不忘，或者感到傷心鬱悶。實際上，你越是幽默、無憂無慮，就越可以從中吸收教訓。犯錯誤不是毀滅性的。

在這世界上並無什麼法令規定人們必須去承擔風險，或者必須花時間去學習。在大多數狀況下，人們表現出惰性的緣由是他們的風險與報酬不成比例。

然而在更深的層次上面，你會看到，卓越的領導者老是滿懷熱情地關注本身的員工——關注他們的成長和成功，他們本身老是表現得充滿信心。做爲領導者，他們要展現真實的本身，滿懷坦誠、正直、樂觀和友善的心態。常常有人問我領導才能是與生俱來的仍是後天培養的。固然，個人答案是兼而有之。有些特徵，如智商和精力，彷佛是天生的。而另外一些則是在人生的各個階段逐漸培養的，例如自信心，它在本身母親的膝蓋上、小學、大學和體育運動當中均可以學到。在工做之後，人們又能學到其餘的東西——經過反覆嘗試，咱們學着去作一件事情，結果失敗了，而後從中積累了教訓；若是說得到了成功，則增添了自信心，再次去作時便會作得更好。

招聘

三種考驗

第一種考驗——正直。
第二種考驗——智慧。
第三種考驗——成熟。
有些能夠標誌一我的是否長大的特徵：可以控制怒火、承受壓力和挫折，或者反過來，在本身功成名就的美妙時刻，可以喜悅但不失謙遜地享受成功的樂趣。

4E + 1P

第一個「E」是積極向上的活力（Energy）

第二個「E」是指激勵別人的能力（Energize）

第三個「E」是決斷力（Edge），即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。

有決斷力的人知道何時應該中止評論，即便他並無獲得所有的信息，也須要做出果斷的決定。

第四個「E」上面，那就是執行力（Execute）——落實工做任務的能力。

「P」——激情

激情，個人意思是指對工做有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在意別人，發自心裏地在意同事、員工和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學習、追求進步，當週圍的人跟他們同樣時，他們會感到極大的興奮。

第一個特徵是真誠。
領導者不可以有一絲一毫的假裝，他們必須保持本身的本色，從而直面衆人，激勵本身的追隨者，以真誠帶來的威信去開展領導工做。
第二個特徵是對變化來臨的敏感性。
第三個特徵是愛才，是一種強烈的傾向——領導者但願周圍的人比本身更優秀、更聰明。
第四個特徵是堅韌的彈性。
我特別喜歡那些曾經被徹底擊倒，卻又能站起來，而且在下一個回合裏能以更強的姿態出現的人。

總結

背景調查：在談話結束後，不要只看應聘者給你的我的資料。你須要給瞭解應聘者背景的人打電話——這你是知道的。不過，在通電話的時候，千萬不要把這樣的交談變成例行公事。

在招聘管理職位的時候，全部的候選人至少應該具有前兩個「E」，即積極向上的活力和激勵別人的能力。我認爲它們都屬於我的的本性，很難經過培訓來彌補。另外一方面，決斷力和執行力能夠靠經驗積累和管理培訓來提升。

有的人只是依靠本身的絕頂聰明，或者不顧一切獨斷獨行的做風，就能夠達到了不得的高度。咱們都可以想到這些我的的例子，在他們當中，大多數人都是世界知名的發明家或創業家，他們的表演每每是獨舞。可是在一個組織中，那些缺乏「4E」品質和激情的人，尤爲是領導者，可以持續取得成功的卻並很少見。

進行人員招聘的時候，每每須要做一些權衡。你是但願找到很快就能把任務完成的人呢，仍是更願意發現有長遠成長潛力的人？個人建議是，能夠選擇第二種類型。

「在面試中，您能夠提一個什麼樣的問題，以幫助本身決定到底僱用誰呢？」若是在面試過程當中我只能瞭解到應聘者的一個方面，那我但願知道他上一次離職的緣由。

要僱用你喜歡的人是很是容易的。畢竟，在本身天天醒來之後的大部分時間裏，你須要與他們在一塊兒共事。要僱用具有相應經歷的人也是很是容易的，由於他們立刻就能完成你所交代的任務。不過，僅僅能給人好感和具有經驗仍是不夠的。你要招聘的每一個人必須具有正直、智慧和成熟的品質。在考察了這些條件之後，再努力尋找那些具有「4E」品質和激情的人。除此以外，對於高層人員，還要期待他們擁有真誠、敏感性、惜人才和能屈能伸的品性

人員管理

如何進行人員管理

1．把人力資源管理提高到重要的位置，提高到組織管理的首位，而且相信人力資源管理人員具備特殊的品質，能幫助經理人培養領導者、發展事業。實際上，最出色的人力資源管理者既是牧師，又是父母。
2．採用一套嚴格的、非官僚化的業績評價體系，同時認真考察員工的品行。就像《薩班斯-奧克斯利法案》要求的那樣。
3．創立有效的激勵機制——經過金錢、認同和培訓機會來激勵和留住員工。
4．積極對待與周圍羣體的關係——包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關係。
5．與惰性抗爭，不要忽略中間70％的羣體，而是把他們看作組織的心臟和靈魂。
6．儘量設計扁平化的組織結構，清晰地展現出各類關係和責任。
緣由在於：在一個組織中，每一個層級都會在公司的行動或者事務中摻雜進干擾的因素。就像孩子們玩的「傳話」遊戲那樣，一條消息每通過一個傳遞者，內容就會發生必定的改變。組織裏的層級也會產生那樣的做用，當消息在各層級之間來來每每時，人們會添加一些本身的解釋和流言進去。因此，解決的辦法就是減小中間的環節。

「分手」(解僱)

有兩條指導原則——不要讓人感到驚訝，以及儘可能減小羞辱感。

最爲複雜和棘手的一種解僱是：某位員工表現拙劣，於是不得不離開公司。那位員工的業績很是糟糕。可是直到他離開以前，你必定要竭盡所能，不要讓他產生被周圍的羣體排斥的感受。幫助他從新樹立自信心，指導他，讓他知道其餘地方有更好的機會在等着他，他的技能可以在那裏獲得更好的發揮。你甚至能夠幫助他找到那樣的工做。要把被解僱人員的軟着陸當成本身的目標。

若是公司的財務情況很是危急，那你必須大刀闊斧地進行裁人，不可能太太小心謹慎。若是有人作出了違背正直品行的事情，那你必須把他踢到公司門外，越快越好。可是在其餘狀況下，解聘的理由相對來講是比較模糊的。請記住，每當遇到解聘的情形，你都要認真把握整個過程。

變革

如何變革

在每一次發動變革運動時，確立一個清晰的目的或指標。爲變革而變革的作法是愚蠢的，只會產生消極影響。
招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應變革的人。
清理並去除反抗者，即便他們有不錯的業績也在所不惜。
利用意外的機會。

危機管理

解決危機要求領導者有絕好的平衡能力。一方面，你要利用已經知道和掌握的一切來分析和解決危機，你必須花費本身的許多時間和精力來熄滅危機的火焰。同時，你必須在一個封閉的環境中來完成這些工做，而且在外面裝出若無其事的樣子。

關於危機的五個假設

第一，假設問題自己要比表現出來的更糟糕。
第二，假設這個世界上並不存在祕密，每一個人最終都會知道一切事情的真相。
第三，假設你和本身的組織對危機的處理將被別人以最敵對的態度描述出來。
第四，假設在危機處理過程當中，有關的人和事會產生變化。
第五，假設你的組織將從危機中挺過來，並且會由於經歷了考驗而變得更強大。

預防危機的三個辦法

預防危機有三種主要的方法，大多數公司在前兩種方法上面處理得不錯。

第一種是嚴格控制——主要針對財務紀律和會計制度，輔以強大的內部和外部審計程序。
第二種方法是採用良好的內部管理流程，好比，嚴格的人員招聘程序、坦誠的業績考評以及全面的培訓計劃，使公司的各項政策都爲你們所熟悉和理解。
第三種方法較爲罕見，並且適用範圍更加嚴格，那就是正直的企業文化，是指誠實、透明、公平，以及嚴守準則和規章。
把違反公司政策的人做爲典型公佈出來，將對組織的長遠建設有極大的好處。

不要封鎖危機

你設法封鎖的消息最終會泄露出去，並且在消息散播的時候，確定會走樣、扭曲和混淆不清。惟一的解決辦法就是你本身把問題揭露出來。若是你不這樣作，那必定有人替你作，並且事情會變得更加糟糕。

戰略

如何制定戰略

在真實的生活中，戰略實際上是很是直截了當的——你選準一個努力的方向，而後不顧一切地實現它罷了。

首先，爲你的生意制定一個大方向上的規劃——找到聰明、實用、快速、可以得到持續競爭優點的辦法。
其次，把合適的人放到合適的位置上，以落實這個大的規劃
最後，不斷探索能實現你的規劃的最佳實踐經驗。
一旦有了最好的實踐經驗，每一個人都有可能模仿。可是最後贏的公司要作兩件事情：模仿，而且改進。各個公司及其員工——除了直接的競爭對手之外——是很願意相互分享成功經驗的。你要作的事情就是不恥下問而已。

當你思考戰略的時候，要考慮反大衆化的方向。要儘可能創造不同凡響的產品和服務，讓顧客離不開你。把精力放在創新、技術、內部流程、附加服務等任何能使你不同凡響的因素上面。若是走這條道路，你即便犯一些錯誤，也依然可能成功。

要想找到正確的戰略，你必須假定對手都是很是出色的，或者至少與你本身一樣出色。他們的動做也很是快，甚至更快。在預測將來的時候，再極端的偏執想法都不過度。

合適的工做

有人說，感覺生活只能向前看，而理解生活只能向後看。

世界上最糟糕的事情莫過於，那些討厭的傢伙一邊掙着大錢，卻一邊大放厥詞，說錢對於那些正在找工做的人來講並不重要。

在意金錢，不在意金錢，仍是介乎其間，其實都沒有什麼錯。但若是在職業生涯的最初幾年裏，你對本身的感覺不誠實，從此或許會追悔莫及。

好工做的標準

志趣相投: 你也須要找到與本身志趣相投的人，在職業生涯中應該越早越好。即便某個工做在其餘方面看起來都不錯，但若是你找不到與那裏的同事一致的感受，依然不能算理想的選擇。
有成長：任何新工做都應該讓本身感受有所發展，而不是剛剛夠用。爲何要這樣？由於發展、成長、學習——這些活動能讓你投入、充滿活力，它們讓工做變得更加有趣，刺激你在遊戲當中力爭上游。
有機遇：有關機遇的信號，能夠幫助你找到一份讓本身得到成長和拓展的工做，那麼有關將來的信號，則能夠在你離職的時候提供有益的幫助。到某些公司工做，就像贏取奧運會的獎牌同樣，它將使你在從此的職業生涯中老是與成就和榮譽聯繫起來。

如何選擇公司

在選擇公司的時候，有時要考慮它的聲譽，另一些時候則須要考慮它所處的行業。

你所選擇的行業是在朝着好的方向發展嗎？經濟情況是否嚴峻？競爭是否激烈？該產業已通過了巔峯期，仍是纔剛剛起步？你的指望是合乎情理的，仍是說，前方是顆定時炸彈？」

工做陷入困境該怎麼辦

陷入困境以後還會帶來其餘問題，人們容易變得灰心喪氣，直到幹出蠢事——離職、放棄。千萬別那樣作。騎馬找馬要容易得多。我還想告訴你，不但要留守在本身的崗位上，並且你還應該更努力地去工做。若是你想尋找更好的工做，那麼最快捷的方法就是在原先的崗位上幹出出色的業績，外面的觀察者仍是會注意到你的——他是指獵頭公司和競爭對手。

尋找合適的工做須要時間、實驗和耐心。畢竟，你必須在某個地方工做一段時間以後，才能知道本身是否能作好，是否感受合適。

你越是優秀，找到合適的工做就越是容易。這話聽起來刺耳，倒是不爭的事實。在交出業績的時候，天才的人們將獲得機會的垂青，合適的工做會本身找上門來。

晉升

一我的怎樣才能得到提高？第一個答案是運氣。那樣的打擊多是很是使人痛心的——甚至讓你不由自問：「早知如此，我幹嘛要嘗試？」別那樣想。由於從長期來看，在你漫長的職業生涯裏，運氣所能起的做用要比那些你能夠控制的因素更小。

晉升的兩條原則

大體說來，要想得到晉升，有一個「要」和一個「不要」。

要交出動人的、遠遠超出預期的業績；在機遇來臨的時候，要勇於把本身的工做責任擴展到預期的範圍以外。
拓展你的工做範圍，採起大膽和超出指望的行動。樹立新的觀念、採納新的流程，那不但會提升你本身的業績，還會對你所在的部門甚至整個公司的業績做出巨大貢獻。
不要麻煩你的老闆動用政治資原本幫助你。

如何得到晉升

在處理與下屬的關係時，要像對待老闆那樣認真。
這最廣泛的，那就是你對本身的上級所花費的精力過多了，結果，你太遠離本身的部下，喪失了他們的支持和愛戴。第二個陷阱則相反，你與本身的部下靠得太近，跨越了邊界，對他們來講，你的舉動太像夥伴，而失去了老闆的尊嚴。
要在公司的主要項目或者新項目上早點作出成績，吸引你們的關注。
有一個提升本身知名度的辦法，那就是在公司號召你們參與重要項目或者新項目的時候，率先把手舉起來，尤爲是那些一開始並無被你們所看好的特殊項目。
要學會尋找和利用良師益友，由於誰是有幫助的師友從表面上看不出來。
要保持積極的態度，而且感染他人。
要有點幽默感，在和你們的相處中感覺樂趣，不要成爲讓人討厭或者無趣之人，不要自覺得清高或者華而不實。若是你太把本身當回事兒了，那就該敲敲本身的腦殼。

糟糕的老闆

糟糕的老闆確實能夠在必定程度上扼殺你的靈魂，而扼殺的正是你的積極、動力、承諾和但願。可是無論遇到多麼糟糕的老闆，你都不能讓本身表現爲一名受害者。

若是你的老闆對你很差——主要是對你——那你應該肯定他對你抱有成見，而他的成見可能與你的態度或者業績有關。

因爲對將來的回報感到不肯定，你可能作出蠢事來——那就是背注一擲。你或許有這樣的衝動——悄悄跑到樓上，把狀況向你的老闆的老闆彙報，那可能等於自殺。

不要考慮太多，你只須要理解，本身是通過了權衡以後決定與一個壞老闆待在一塊兒的。這也就意味着你已經沒有了抱怨的資格。你不能再把本身當成受害者。一旦你擁有本身的選擇，就要同時承擔後果。

總結

若是你也遇到了一位壞老闆，那首先要看看本身是否出了問題，這並不容易。但在不少狀況下，所謂的壞老闆不過是他對你有些失望罷了。若是你確信，問題不在本身這邊，那麼請接着問問本身，公司是否願意留下一個脾氣很差但業績出色的老闆。若是答案是確定的，那麼你所能作的事情就是再審視一下本身的取捨：你的工做所得是否值得讓你繼續忍受一位壞老闆？若是是，那就閉上嘴，好好工做。若是你權衡的結果發現並不可取，那就有風度地離開。在你開始本身的下一份工做時，要記住原來的老闆爲何讓你討厭，你對他的感覺如何——有朝一日當你成爲老闆，就要引覺得戒。

工做和生活的平衡

五大原則

1．你的老闆最關心的事情是競爭力。固然他也但願你能快樂，但那只是由於你的快樂可以幫助他的公司贏利。實際上，若是他的工做作得好，他就可讓你的工做變得頗有吸引力，使你的我的生活顯得不那麼拖後腿。
2．絕大多數老闆都很是願意協調員工的工做與生活的矛盾，若是你能給他出色的業績。這裏的關鍵詞是「若是」。
3．公司手冊上面關於工做與生活平衡的政策主要是爲了招聘的須要，而真正的平衡是由一對一的談判決定的，其背景是一個相互支持性的企業文化，而不要老是強調「可是公司說過……」。
4．那些公開爲工做與生活的矛盾問題而鬥爭、動輒要求公司提供幫助的員工會被當作動搖不定、擺資格、不肯意承擔義務或者無能的人，或者以上所有。
5．即便最寬宏大量的老闆也會認爲，工做和生活的平衡是須要你本身去解決的問題。實際上，絕大多數人都知道，的確有一些策略能幫助你處理好這個問題，他們也但願你能採用它們。

總結

在工做中，你要明白本身的老闆須要什麼，並且，若是你但願獲得提拔，那首先得知足老闆的要求。你最終能夠獲得本身須要的工做彈性，但那須要商量，前提仍是同樣。確認本身所服務的企業是否擁有一個相互支持的文化環境，在那種環境中，你們都關注業績，你能夠用本身的出色業績來換取工做的彈性。爭取業績積分，根據本身的須要來兌換彈性，再不斷補充它。找尋平衡將是一個過程，找對感受須要反覆實踐。在得到經驗和思考以後，你能夠作得更好。最終，在一段時間過去以後，你會發現事情並無那麼艱難，不過是平凡的生活而已。