IBM和傳統IT的淪落

傳統IT廠商淪落已經成爲一種趨勢。不只僅是在中國去IOE的大背景下，在全球範圍內，這些曾經盛極一時的IT大鱷也在衰落。做爲一個在IBM服務了將近14年的老員工，我想淺談一下IBM以及整個傳統IT行業的淪落。

不少人把IBM的淪落歸罪於Sam Palmisano。在著名的Luis Gerstner激流勇退後，是SAM爲了取悅華爾街，而採用了不提升銷售額而提升毛利率的方式運營公司，進而瘋狂的壓縮成本、下降研發費用，致使IBM近些年創新產品不足。雖然SAM在任的時候風光無限，藉着HP的昏招連連而使IBM在傳統大型計算設備製造商中獨佔鰲頭，但其後果是整個IBM沉浸在泡沫式的盲目樂觀中。在卸任以前，SAM又瘋狂的提出了所謂的2015計劃，致使IBM延續那個已經致使其創新能力不足的戰略。

這一切固然是SAM的問題。而咱們沒法迴避的是大型傳統IT設備製造商如今的日子都很差過。CISCO、HP、HDS、EMC，連這些年光彩照人的VMWare也逐漸感到危機。這就不是Sam一我的的問題了，而是一個行業的問題。這個行業就是傳統企業級IT系統產品製造和服務提供商。

若是是一個行業的問題，咱們首先要分析的就是這個行業的業務模式、贏利模式。一IBM爲例，由於IBM在這方面可能算是種類最全，綜合性最好的一家。IBM的產品分爲軟件、硬件、服務。

IBM的業務種類

IBM的軟件主要是中間件類軟件，通俗的講就是構建一個業務系統所必不可少的支撐類軟件，包括數據庫及信息管理類軟件（Information Management），應用服務器中間件及軟件集成類軟件（Application & Integration Middleware），軟件開發類軟件（Rational），協做類軟件（Loutus），和系統管理軟件（Tivoli）。（這裏主要討論IBM沉淪的過程，因此按照IBM沉淪以前的組織結構劃分）

IBM的硬件主要包括高端企業級服務器，企業級存儲兩大類。

IBM的服務分爲兩個部門：科技服務部和諮詢服務部。

科技服務部主要的業務模式爲：一、保修：就是全部IBM設備的保修，以及基於保修的增值服務；二、系統集成服務；三、IT基礎架構外包。

諮詢服務部通俗的說就是搞軟件開發的，同時因爲其常常涉及一些企業財務、ERP、供應鏈、客戶關係管理等大型企業軟件的諮詢設計與開發，必不可少的要涉及一些企業戰略的諮詢，管理諮詢，畢竟這些軟件的邏輯的至關大部分是基於企業戰略和管理策略的。而做爲其根基的軟件開發大致上分爲兩大部分：一部分是咱們一般意義上的軟件開發。就是人家提需求IBM GBS幫助代碼化。這是比較基礎的軟件開發。另一大部分就是商業套件的定製化開發，一般是SAP、Oracle等企業商業套件軟件生產商的ERP、SRM、CRM、SCM等軟件的定製。

IBM還有一些其它的比較小的業務，如IGF的金融服務，實驗室服務部的基於IBM軟件的實施服務，研究院的一些創新資產的市場化等等。這些都不構成主流。

IBM的業務模式

不管是IBM的硬件、軟件仍是服務類業務，都屬於相對複雜的業務。有些人可能以爲不明白，舉個例子說：「一個保修有什麼複雜的？不就是報個續保的價格，客戶買完後若是設備壞了再更換一下嗎？」有如此觀點的人是不熟悉整個企業級市場。這樣說吧：IBM的全部銷售，若是沒有工程師的詳細計算的話，根本就沒法報出價格來，並且不誇張的說連一個固定已知設備的保修價格都報不出來。這就是企業級設備自己的複雜性形成的，這和消費級市場上直接網站在線自動報價的差距是很是大的。

基於這樣的一個產品和服務的特色，IBM以及全部企業級IT設備製造商的銷售模式很複雜。而這樣複雜的銷售模式須要一個龐大的銷售團隊支撐，包括銷售和售前工程師隊伍，還要藉助於渠道也就是代理商的幫助來完成整個銷售環節的工做。其結果是，這麼複雜而龐大的隊伍勢必須要龐大的利潤來支撐。因此形成了聳人聽聞的折扣率：一個標價1000萬的設備可能50萬就從IBM出貨了。

企業級和消費級設備的區別在哪裏

企業級的設備和軟件與消費級產品的的區別就是企業是爲千百萬用戶服務的，消費級產品只爲一我的或一小撮人服務。這就決定了企業級業務系統不能出事。一個證券交易系統不能宕機致使你們不能買賣股票；一個銀行業務系統不能故障致使你們不能存取錢；國家稅務局的系統不能停下來讓人不能交稅。消費級系統嘛，宕了就宕了吧，過一下子就行了。爲了這個系統穩定性，企業級系統要有無數冗餘的軟硬件來爲整個業務系統提供可靠性、可維護性、可管理性、可持續性的支撐。這些技術的組合變幻無窮，必須依靠優秀的工程師團隊完成設計和維護。打個比方說，你給你家裏的狗搭個狗窩就你本身作就夠了；你要是給央視建個大褲衩要是沒有高水平的建築師團隊和就根本沒戲。

市場的變化

若是市場沒有變化，IBM等公司的好日子仍是會繼續下去。但是市場永遠不會一成不變。隨着技術的發展，市場的變化也在積蓄，到最後爆發的時候那些沒有準備好的企業就會被淘汰。

你們都知道IT技術發展的快，但殊不知道快速的發展對本身是好仍是壞。

想當年Oracle收購了Sun以後發佈了一個爆炸性的信息，就是Oracle將再也不支持IA64架構的服務器。爲何要這麼做呢？當時市場上企業級數據庫服務器只有3種，IBM Power系列，HP IA64架構的Superdome系列，和Sun。Sun 已經被Oracle收購了，不能不支持本身；IBM是市場的老大，不支持的話銷售額直接就下來了，柿子撿軟的捏，先把HP幹掉吧。雖然這一政策最終沒有實施，但仍是對市場的銷售狀況形成了很大的影響。IBM的銷售們都樂瘋了，HP服務器一蹶不振。但在IBM上下一片歡騰的時候，已經有明眼人預見了IBM小型機的衰落。IBM小型機的市場份額最後增長到70%，已經幾乎成爲市場上的獨角戲的時候，IBM突然發現，你們再也不追捧小型機加數據庫這種技術了。這是常識，當市場上只有你一個玩兒家的時候就是孤掌難鳴了。果真，沒幾年，你們在企業級計算方面宣傳的愈來愈少，企業級市場增加乏力，雲計算市場增加迅速，因而IBM們就有些沮喪了。

雲計算市場爲何會給企業級市場帶來這麼大的變化？有了雲計算難道就不須要企業級計算了嗎？要回答這些問題首先要討論的是企業主營業務在經濟發展過程當中產生的變化。你們都學過第一產業是農業、第二產業是工業、第三產業是服務業這些定義。那麼知足人類最基本生存須要的是是農業，這是毋庸置疑的。隨着經濟的發展，工業取代了農業成爲最大的產業，而逐漸，服務業取代了工業成爲最大的產業。

計算需求經歷着相似的發展過程。最初，企業使用計算來完成賬務系統的計算，或者說帳戶信息變化的記錄。帳戶信息的變化無疑須要很是強壯的計算體系，這裏的強壯不是指大，而是前面所描述的穩定、可管理、可連續等等。這就是所謂的企業級計算的需求。

而企業級計算需求其實自己並非不少。一個企業的數據中心中核心業務的佔比也就1/10到1/5。有不少的業務其實根本就不須要什麼企業級計算能力，好比交警隊的機房裏面有不少非現場違法處理系統，這其實宕機不宕機問題不是很大；還有交通引導牌系統，就是那個在城市裏顯示路況信息的系統；我曾經在一個客戶那裏看到了本辦公室抽籤系統；不少銀行的支行有一些小的短信發佈系統；如今又出現了大數據分析系統，等等等等。如今的計算需求遠大於原來的核心業務系統的範圍，而大量的非核心業務系統都不須要企業級計算的能力。但以往在建設這些非核心業務系統的時候基本上都遵守了核心業務系統的架構，因此構成了一個虛胖的企業級計算需求的市場。而云計算的發展使這些非核心業務系統有了一套架構在非企業級系統上的解決方案，甚至一些小的核心業務系統也能夠架構在雲計算平臺上。企業級計算架構的市場需求量大規模崩塌。雖然企業的核心業務所需的計算架構需求仍然在增加，好比淘寶光棍節形成的銀行核心賬務系統的大幅升級，但其增加幅度已經沒法支撐企業級計算設備的銷售額增加訴求了。

總結一下：正如農業、工業、服務業的發展輪動同樣，計算需求的發展也經歷了相似的過程。如今非核心業務已經佔據了計算設備和服務市場的主流。
咱們回頭再來分析一下IBM的產品和服務是如何跟不上市場的形式的。
首先看一下硬件：IBM的大型機、Power服務器、高端存儲無疑是爲企業級計算架構服務的；IBM已經把X86服務器賣給了聯想；因此IBM硬件已經再也不有適合當前主流計算髮展需求的產品了。有人可能會問：既然這樣，IBM把X86服務器賣給聯想是否是一個昏招呢？不是，雲計算市場雖然是主流，但並不意味着X86服務器會產生高利潤。IBM整個營銷體系是圍繞着企業級銷售方式建設的，這個營銷體系對於企業級計算需求的銷售是頗有效的，但對於低端設備來講就過於複雜了，反而會給X86服務器帶來沉重的管理開銷。因此賣掉X86是正確的決定，這也符合IBM一直以來追求高利潤產品和服務的戰略。

軟件部門是這些年IBM的主要利潤增加點。但咱們仔細分析一下IBM的軟件，能夠看到除了大型機軟件以外，全部的其它軟件均可以在開源市場上找到可替代免費產品。這就意味着那些非主流業務有可能會逐漸拋棄IBM的軟件。
IBM的軟硬件特色是作應用的支撐架構軟硬件。也就是說不作具體應用，也就意味着沒法控制用戶的最終業務需求，隨時能夠被替換掉。這是一個好的策略，避免了和SAP、Oracle ERP領域的競爭，把業務系統的一個或幾個環節作精。但問題是當這個環節的市場需求總體下滑的時候要有足夠的研發儲備來應對新的需求，而不是在已經下滑的需求上敲骨吸髓。在研發儲備上IBM這些年做的太差了。

科技服務部的幾大業務：保修業務隨着軟硬件銷售的降低天然也沒法景氣起來；外包業務主要應對相對比較穩定的大型企業核心業務。企業IT中變化比較多的非核心業務都沒法談判，由於沒法訂價。科技服務部的集成業務都是面對比較複雜的企業級系統制定的解決方案。這部分也在減小。

諮詢服務部一樣，大規模的ERP建設期已通過去，固然還會持續和發展，但發展速度已經降下來了。配套的企業E-Business項目還在繼續，規模已經大不如前，並且有一些企業已經開始使用雲計算的方式來做了。著名的虛擬化軟件製造商Citrix就徹底使用Salesforce來完成銷售管理。

IBM不缺少精英，這些問題高級領導們早就認識到了，並且IBM早在2007年就已經開始了雲計算的佈局。那爲何仍是沒有跟上雲計算的節奏呢？和每個帝國的衰落同樣，既得利益者的存在和苟延殘喘是衰落的根源。IBM的高級管理層已經被這些既得利益者霸佔。他們只有在原有的商業模式下才可以繼續存活並賺取利潤。他們嘴上堂而皇之的擁抱新業務，而實際操做上卻根本沒法割捨舊有的運行模式。華爾街在這個過程當中也扮演了很是惡劣的角色。財務分析師是冷酷的，他們只看報表。因而IBM這些沒有魄力高管們只能在傳統業務上敲骨吸髓，由於新業務的發展不是一蹴而就的，沒法當即知足華爾街的胃口。同時這些人也寄但願於可以熬過他們利益兌現的日子，而後拍拍屁股走人。因此，和每個王朝的衰落同樣，你們在英明的決策中走向死亡。

IBM是如何從80年代末90年代初那次危機中走出來的？是否有能夠借鑑的思路呢？咱們回到80年代末。在那一次危機中，日立、西門子、NCR、王安……全部的大型機公司倒閉殆盡，IBM碩果僅存。那一次危機的實質是大型機危機，和這一次危機並無什麼本質的不一樣。在那個時代，大型機是用來運行企業最核心的業務的，而小型機是用來運行一些非核心業務的。隨着小型機的發展，和適應大型機的核心業務的向小型機轉移，大型機市場出現了雪崩式的下滑，而全部這些大型機系統製造商都沒有準備好接受這一市場需求的轉變。爲何最後IBM能碩果僅存呢？由於來了一個Luis Gerstner，他徹底不懂IT，因而他只能按照市場需求辦事，他主動擁抱了新的市場需求，IBMAS400/RS6000及其配套軟件的蓬勃發展挽救了IBM。

Luis Gerstner 做了幾件重要的事情：一、賣房子賣地賣名畫，改善了一點（只能說一點）IBM的現金流；二、大規模改組IBM，軟件部門獨立，服務部門獨立；三、加大AS400/RS6000小型機的扶持力度。

這第一條和第三條是好理解的，第二條有點不容量理解。爲何軟件部獨立和服務部獨立會改善IBM的經營情況？瞭解IBM歷史的人知道，在那個時代，IBM軟件都是依附於IBM硬件的軟件，主要就是DB二、CICS、MQ、計算機語言編譯器（C、COBOL、RPG）等等。而硬件又是以大型機爲主，因此全部軟件都是面向IBM大型機的，沒有任何本身發展的思路。獨立之後的軟件部有了本身的發展戰略，收購了encina開發了小型機上的CICS，還有小型機上的DB二、MQ的發展，集成中間件的發展，收購了Lotus、Tivoli等軟件公司發展企業協做軟件和系統管理軟件，還有後來收購的Rational。這些戰略使IBM 軟件包成爲IBM今天最賺錢的部門。服務部門原來也是依附於大型機的保修部門，沒有任何本身的話語權。獨立以後的服務部在增值業務上有了很好的發展，逐漸發展出了外包服務，集成業務。諮詢服務部獨立以後開始了企業核心業務ERP的諮詢實施服務，目前是全球ERP類軟件實施的前三甲。其實道理很簡單，當一我的或部門依附於其餘人或部門的時候，他的創造力是沒法被髮揮出來的。獨立以後的軟件部和服務部都沒有原有的包袱，適應市場的發展成爲了市場上的贏家。
IBM現任CEO叫Ginni Rometty有沒有Luis Gerstner的魄力和能力抂狂瀾呢？這個問題只能交給時間來回答。就我看到的現實狀況簡單說一下。

Luis Gerstner上任的時候有個比如今的Ginni有利的狀況，就是1993年的IBM已經到了垂死的邊緣，整個華爾街都但願Luis做的事是將IBM分拆，IBM已經到了不能再壞的地步。這個時候接手IBM，Luis Gerstner怎麼折騰都行了，並且也沒有一幫既得利益者阻擋他的革新舉措，已經沒有利益了。而Ginni面臨的狀況是不同的，她接手的是Sam留給她的輝煌戰績和2015計劃，身邊還有一堆既得利益者，包括一些IBM的高管和華爾街的財閥們。Ginni即使是有創新的想法也沒法有效的施展拳腳。總的來講Ginni上任以來的一些舉措是不錯的：賣掉X86服務器以及低端硬件業務；賣掉半導體業務；大舉進軍雲計算，包括收購SoftLayer，成立獨立的雲計算部門；按照新的市場需求從新架構IBM的組織機構。能不能成功就看她的執行能力了，阻力的一個明顯的例子就是CMS。

CMS——Cloud ManagementService——之前被稱做SCE+（Smart Cloud Enterprise +），是IBM最先的公有云品牌SCE（Smart CloudEnterprise）的延伸產品。SCE被證實是一個徹頭徹尾的垃圾失敗產品。在IBM收購了SoftLayer以後將其廢除，但仍然保留了SCE+，並改名爲CMS。CMS也是一個徹頭徹尾的垃圾產品。你據說過任何一個公有云產品部署一套虛機系統須要20多天嗎？CMS就是這樣一個東西，竟然還好意思稱爲雲！！！CMS是整個按照IT戰略外包的理念開發的一套公有云平臺，徹底閉門造車開發出來一個爛東西。而IBM繼續推廣它的主要緣由我估計是在上面的投資太大了，很差意思收手打本身臉。聽說CMS在歐美市場賣的不錯，不知道是真是假。但不管如何CMS都興不起風浪，由於它過小了。整個中國才部署了10000個虛機，還賣不出去。什麼概念呢，一個虛機是一個vCPU，一個Intel的Core能夠分爲4個vCPU，一臺兩路8 core的服務器能夠配置64個虛機，10000臺虛機大概160臺服務器就夠了，也就3～4個機櫃。如今亞馬遜、微軟、阿里、金山、騰訊，隨便哪個雲不是幾萬臺到幾十萬臺服務器的規模！而好笑的是IBM還在以傳統的企業級系統銷售模式在賣這個CMS，也就是見一個客戶烏泱烏泱上一羣銷售。那點營業額都不夠這些銷售打車吃飯的。

互聯網上提供服務的玩兒法是：老子產品足夠好，你愛來不來，我沒精力一個一個伺候。簡單說是兩條：一、產品絕對標準化，任何人來都同樣；二、產品足夠有競爭力。企業級系統的銷售方法是：客戶是上帝，屁都是香的，客戶滿意度之上，您要什麼我都給您作出來。之前那個虛胖的非核心業務需求已經不存在了，繼續以對待銷售核心業務支撐設備的方式賣非核心業務支撐環境的作法顯然是不合適的。不排除IBM能夠想出不一樣的銷售方式，但毫不是和IBM之前同樣的傳統銷售方式。

雖然一些銷售總監們也意識到這些問題，並採起了一些微調的方式來下降銷售成本所佔比重，好比小於必定金額的單子不算銷售的業績，但總的方向是錯誤的，僅僅微調不改變本質。

IBM另一個雲品牌Bluemix，是PaaS雲平臺。這是一個很好的想法，IBM也有足夠的技術能力把它作好。但反觀一些相關的高管，就有些不太靠譜了。他們已經成爲了一種官僚。官僚通常並不想將一個東西作好，而只是想知足KPI，而把業務作好只是知足KPI的一個副產品。因而咱們就看到了一些醜惡的嘴臉和決定。

例子再也不多舉了IBM是否還須要到快死的時候才能救回來就讓時間去決定吧。其實整個傳統IT行業都面臨着相似的問題。HP玩兒了幾年公有云Helion，最近也宣佈放棄Helion。其根本緣由也是一個傳統IT銷售方式和新的雲計算的銷售方式徹底不同，須要不一樣的管理方式和企業文化。老企業須要煥發新青春的時候須要的是變革的能力，這個變革的能力不是僅僅開發一個新產品就能夠了，而是須要克服不少難題，企業文化和管理組織內部的障礙多是最大的。當年IBM 收購SoftLayer的時候，咱們同事聊天，不少人持有一種觀點：IBM若是像EMC管理VMWare那樣放手讓SoftLayer本身發展的話SoftLayer仍是有前途的，若是想本身插手，搞很差要完蛋。果真，SoftLayer CEO Lance Crosby 甚至在被收購還不到兩年就離開IBM。

Ginni能不能帶領IBM走出來要看她有沒有能力擺脫這些不適應新市場的傳統力量。有人曾經說要等過了2016年，由於大部分主要的既得利益者會在2016年兌現利益，以後或許就沒有那麼多的阻力。2016年立刻就要到了，拭目以待吧。至於整個傳統IT行業，我只能說，江山待有才人出，各領風騷數幾十年。

做者：Duke Yu文章來源：新浪微博