中學生讀以奮鬥者爲本有感3500字

中學生讀以奮鬥者爲本有感3500字：
在八月份公司班組上以上人員大會上，東方公司《以奮鬥者爲本》主題活動正式啓動，號召全體東方人閱讀《以奮鬥者爲本》一書，並分享本身的所學、所思、所悟。在我記憶中，張偉書記已經至少三次在正式或者非正式場合向周邊的同志推薦這本書了。懷着一探究竟的心理，我開始了對此書的閱讀。翻開扉頁，躍入眼簾的是任正非的一段話「華爲是沒有錢的，你們不奮鬥它就垮了，不可能爲奮鬥者支付什麼」，我帶着是什麼讓任正非有這樣的底氣說出這樣的話的疑問，開始了閱讀。
經過以後的細讀和品味，我逐漸認識到，做爲一家世界500強企業（2017年排83位），伴隨着華爲公司成長壯大的最重要的部分實際上是一部華爲人的共同奮鬥史，或者更爲確切的說是締造華爲大廈的一批能堅持爲之付出和努力的奮鬥者，以及爲他們所共識的文化與精神。能夠這麼說，華爲最大的成功之處實際上是經營人、造就人、使用人的成功，他經過不斷挖掘人的潛在能力和個體優點，並充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使全部員工都在不斷批判和創新的路上貢獻智慧，造成了以奮鬥爲榮的企業文化。

下面，我談談本身在讀過這本書後的感想和感悟。
1、華爲的成功能夠複製嗎?
做爲無數企業爭相模仿的對象，華爲最有價值的地方不在於它作了什麼，而在於它如何作到。這種實現組織目標的核心驅動力——企業文化，纔是最值得咱們關注的。華爲公司歷經30年的磨礪達到了現在的規模，如果一步一步地去抄襲華爲走過的路，生搬硬套，在現在的形勢下天然是作無用之功，甚至可能會拔苗助長。從這個層面上說，華爲的成功是不可複製的。可是這就意味着華爲的成功經驗對咱們來講沒有任何價值嗎?並不是如此，能夠複製的不是成功的路徑，而是成功的理念，即企業文化。文化是抽象的，看不見，又摸不着，卻能造成一種籠罩在咱們身邊的氛圍，時時刻刻影響着咱們，潛移默化中塑造着咱們的價值觀。企業文化的關鍵詞，造成了公司的核心價值觀，對於華爲來講，這個關鍵詞是「奮鬥」。
2、複製華爲的成功，咱們該怎麼作?
(一)領導幹部的奮鬥：用心創造和管理文化
對領導幹部的要求，天然與普通員工不能重合。咱們選拔的幹部，必須認同咱們的價值觀，而且能作出比別人更加卓越的貢獻。作領導幹部，就要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。咱們的中高層幹部要經受得住磨難與委屈。
成爲領導幹部的人，就邁入了企業的管理層。企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。菜根譚讀後感（http://www.simayi.net/dushubiji/5717.html）文化的做用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的須要，追求自我實現的須要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程當中，他與人合做，贏得別人的尊重、別人的認可，這些需求就構成了整個團隊運做的基礎。
在現在這個「大衆創業，萬衆創新」的時代，創新是企業的命脈，是發展的動力。而創新又分爲技術創新和制度創新。技術創新是很容易的，咱們的基層技術骨幹員工就能夠作到，但制度創新卻很難，這是須要領導幹部處在管理者的位置上進行的企業變革。管理的變革，觸及的都是人的利益，一旦與利益相關，實施難度就會加大，一不當心觸及到部分人的利益，改革就會難覺得繼，甚至出現誤差。這種吃力不討好的事情容易致使咱們的領導幹部懶政不做爲。
咱們要求領導幹部作一個奮鬥者，就是要求領導幹部們除了盡力完成有形的工做任務以外，還有盡心實現無形的管理制度創新工做。只有這樣，咱們的組織才能更加有效地進行工做，組織目標才能獲得更好的實現。全體領導幹部要切實轉變思想觀念，樹立「以奮鬥者爲本」的理念，深化危機意識、市場意識、競爭意識，激發「狼性精神」，爭分奪秒，在激烈的市場競爭中搶資源、搶機遇、搶市場。思想做風要跟上集團黨委和公司黨委的要求，行動要跟上市場競爭的步伐，作到不忘初心，奮勇前進。
(二)員工的奮鬥：狼性文化
「狼性文化」幾乎成爲了華爲的標籤。雖然如今在不少場合，任正非已不多說起「狼性文化」，但不能否認華爲很是崇尚「狼」，認爲狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過期。任正非說：發展中的企業猶如一隻飢餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是羣體奮鬥的意識。一樣，一個企業要想擴張，也必須具有狼的這三個特性。做爲最重要的團隊精神之一，華爲的「狼性文化」能夠用這樣的幾個詞語來歸納：學習，創新，獲益，團結。
做爲一個處在改革轉型期的大型國有企業，狼性文化對咱們來講也是十分適用的。將狼性文化貫穿在企業文化的始終，就要從基層員工開始，培養狼性文化，孕育狼性競爭的氛圍。
狼性文化的全部特性總結起來，無非就是一個詞—奮鬥。咱們要求奮鬥的員工要有敏銳的嗅覺，就是要求員工的奮鬥要找對方向。任什麼時候候，企業須要的都是可以高效順利完成目標的員工，而不是下蠻力，埋頭苦幹的員工。
咱們要求奮鬥的員工具備不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神。企業的快速發展必然是無先例可循的，咱們所作的事情是在摸着石頭過河，河裏有泥沙，有石頭，甚至還有可能有玻璃碴子，可是不管前路如何艱險，咱們都必須堅決不移地走下去，永不退縮。這樣一羣奮鬥的員工是企業前進的動力。
咱們要求奮鬥的員工要有羣體意識。堅實企業不搞偶像崇拜，不推崇我的主義，強調集體奮鬥，也給我的以充分發揮才能的平臺。高技術企業的生命力在於創新，而突破性的創新和創造力實質上是一種個性行爲。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。企業的技術創新、工藝創新、管理創新，必須依靠團隊協做才能攻克。即便做爲企業的高端技術人才，全部的技術成果也毫不多是一己之力完成的，羣體合做纔是奮鬥的正確方式方法。
3、以奮鬥者爲本。該如何獎勵奮鬥?
一個企業若是隻談要求不談報酬，那麼必定是個流氓企業。華爲的狼性文化中，不只包括了對員工狼性的要求，還包括狼性的分配製度。華爲本着實事求是的原則，從自身的實踐中認識到：知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的所有價值，公司是用轉化爲資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻獲得合理的體現和報償。職工只要爲企業作出了長期貢獻，他的資本就有積累；另外一方面，不但創業者的資本有積累，新加入者只要爲企業作出特殊貢獻，他們的利益也經過轉化爲資本的方式獲得了體現和報償，使勞動、知識、管理成爲一體，使分配更加合理。在合理的薪酬刺激下，狼性文化才能一直在華爲內部存在並生生不息。
以奮鬥者爲本，就要創建一個合理的激勵制度，獎勵奮鬥者。狼性分配若是沒有制度的約束，很容易使員工對分配結果的公平性產生質疑，長此以往，員工之間滋生嫌隙，再也不團結，內部結構土崩瓦解，組織目標也難以獲得實現。所以，良好的激勵制度必然要伴隨着一份合理的考覈制度。我相信隨着公司全員績效管理方案的出臺，在各職能部室和單位的共同努力下，必定可以全面激發幹部職工幹事創業新活力。
如何創建以奮鬥者爲本的文化，有如下幾點建議：一是創建對員工的考覈評價體系，可結合績效考覈進行，比較科學地對員工進行按期評價。二是薪酬分配向奮鬥者傾斜，讓奮鬥者在經濟上獲得實惠。三是創建中高層管理者任期制度，接受任期的全面考覈評價，切實推行競爭上崗，這一點異常重要。四是堅定克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不以資歷深淺論高低。
咱們要堅持述職報告制度，堅持經過比較制度考覈與識別幹部。不能改進工做，不能提升人均效益的負責幹部，要提早給予警告，警告不行，能夠實施撤職處分。能上能下，在實踐活動的大浪淘沙中，咱們要把確有做爲的同志放在崗位上來，把明哲保身或技能不足的幹部從管理崗位上換下來，無論他的資歷深淺。咱們要把有但願的幹部轉入培訓，以便能擔負起更大的重任。咱們也堅決不移地淘汰不稱職
者。一切但願進步的同志，惟有奮鬥一條出路。
紙上得來終覺淺，覺知此事要躬行。成功的路毫不是寫在書本上的，企業文化也毫不是掛在牆上的。咱們要學習華爲「以奮鬥者爲本」的企業文化，不只僅要把功夫放在讀一本書，寫一篇讀後感，或者開展幾回演講比賽上。形式是咱們邁出的第一步，當然重要，可是咱們不能止於形式，在形式以後，要更多地關注內容，真正地將其體如今全體員工的平常生活和各類行爲之中，體如今大多數員工的認同之
中，體如今員工對企業文化的自覺實踐中。
資源會枯竭，卻也不是絕對的，人力資源就能夠生生不息地成爲一個企業的核心競爭力。可是並非全部的人力都能稱之爲資源。以奮鬥者爲本打造的人力資源，才能稱之爲核心競爭力。以奮鬥者爲本，才能真正成爲企業文化的核心部分。做者：寇博