虛擬機的霸主——VMware背後的故事

Diane Greene 是現在雲計算虛擬化行業巨頭之一VMware的聯合創始人，她帶領VMware於2007年成功上市，卻在2008年離開了公司。

格林爲包括Nicira和Cloudera在內的諸多初創企業提供諮詢與天使投資，前者於今年7月被VMware以12.6億美圓的價格收購，後者也已經成長爲數一數二的雲計算服務商。現在的格林又坐上了谷歌董事會的席位。近日谷歌任命格林爲雲計算業務負責人。

VMware早期故事

VMware 是我第三個公司了。咱們發明了虛擬化這個主意，跟一些研究生工做發了論文，不少大公司裏專家看了感受很好，以後咱們申請專利並認爲應該去作市場。咱們跟學 生討論要不要開公司，最後他們加入咱們。同時我懷上第二個孩子。我原來計劃是從外面請來CEO。根據我之前創業經驗，我寫下咱們的使命，願景，核心價值和 每一個早期團隊簽字讓你們保持在同一頁。

虛擬化是什麼？

虛 擬化是軟件的一層位於硬件和軟件之間，是硬件的模擬。這讓你能夠去運行多個虛擬機在一臺機器上，你能夠在任意機器上運行任何系統－好比OSX和 Windows在一臺機器上，DOS和windos 95在一臺機器，Linux和微軟一塊兒。說到服務，虛擬化解決了主機沒有充分利用的擴展問題，能在一臺機器上運行多個虛擬機，最大化每臺機器利用率。 VMware的願景是搭建全套服務器產品。咱們挑戰是沒有那個客戶要卸掉他們的操做系統，並把咱們的超級監管放到他們服務器上。怎麼去測試這些概念？那時 Linux起來了，咱們作了工具讓開發者在Linux去運行微軟的東西。下一步咱們在桌面Linux上運行任何系統。全部人認爲咱們很聰明，恰好 Linux開始成熟而咱們運氣也不錯。

在擴張中保持文化

Diane 認爲在開始招聘很難。一開始VMware的idea沒有定義好，讓別人加入就很難，每次招人都不簡單。當VMware擴張時候，一個月招了100人，其實 當你規模變大就容易招聘，但你不要下降標準。更大時，第一我的纔對手就是Google，而Diane仍是Google董事。其實Larry Sergey爲何讓我加入Google董事會，是由於他們失去人才去VMware，這是以前不多發生的事情。Diane對候選人的勸說是若是你想 7*24小時工做，你就去Google，若是你有一些興趣，在家庭或者在工做外作你想要的，你就來VMware。VMware不會像Google工做那麼 長，員工上下班都是正常時間。

當你有至關多的優秀人，若是帶來不合適的，他們本身就選擇離開。咱們仔細觀察若是發現不合適就幫助他離開。一 般仍是從外面去尋找人才。但咱們不去找VP或很資深的管理，咱們去找出色的我的。好比Jason很聰明，斯坦福畢業，他進來是獨立貢獻者 individual contributor，在咱們的職業服務團隊，他作的很是好就讓他運做整個部門。他把專業服務組從3人到450人，收入也到1.5億美金。原本咱們只想 把這個部門作到收支均衡的，但Jason仍是把它變成收入可觀的部門。

交流的進步

開 始我很害羞，對演講不自信。我就每週給全公司講話，當咱們慢慢變大，跟愈來愈多的人說，經過演講打敗了恐懼。當咱們變大後就給你們發Email。咱們週一 高管會議－把組裏面事情寫下來，特別是其餘組應該知道的。我讓每個高管在週日9點前寫好，我把這些放一塊兒，寫上個人批註，強調重點，而後再把它給其餘組 發。這個報告能夠給其餘人分享，最後每一個組都有相似的週報。這讓你們知道其餘組的狀況。

在創業時，公司有不一樣人，好比常常受到設計 師挑戰，我以前沒跟設計師打過交道，須要去尊重他們，我但願能作他們而不是求他們。咱們也作一樣的彙報結構讓其餘人知道每一個人狀況。這所謂說贊成的話，在 同一頁上。當咱們有新人加入－我就向他們發送報告他們就知道進展了。而新的交流工具Slack也讓事情更容易。

與Linux的戰略關係

Diane Greene：咱們從第一天就開始作Linux和Windows的產品。咱們桌面生意很成功，有1億的收入。一開始咱們想把工具免費由於Linux用戶認爲全部東西就應該免費開源的。

Michael Dell在CNN上說他投資不少基於Linux公司，由於他想跟微軟在這裏領域較量－但最後在全部投資中都輸了。從一開始咱們就是現金流正的，當咱們開始 發佈服務器產品卻沒有人買。咱們作的下一步就是把已有的桌面產品取代，取名叫服務器產品（GSX server），把它放在咱們一個發佈列表中從新發布。

保持中立

Diane Greene：VMware嘗試任何渠道，但重點是硬件商。咱們就跟瑞士同樣，不多看到這種－某些公司放棄排它權利，優先價等。但VMware不知道人們 用的硬件平臺，就須要咱們跑全部的平臺，基於這個一切都要能作到。咱們第一優先是顧客，而後合做夥伴，最後咱們本身。咱們使用這種優先級來作決定。我告訴 全部的合做商：一視同仁。我保證不會去讓其餘帳號註冊（好比VMware銷售在HP和Dell，他們不會分享跨公司的信息）。若是合做商開發了在 VMware之上的東西，咱們也會保護知識產權。若是VMware開發了新東西，會跟全部的合做商分享。咱們很清楚寫下全部的規矩。若是VMware有人 違背了這些，他們就直接走人。咱們合做商也爭吵但最後仍是喜歡這種安排，仍是由於信任。

培養創新文化

1. 最優秀的人能自我驅動。咱們指望一些能本身設置很高標準，也指望最好的工程師。

2 咱們有發佈排期還給了一些額外時間。咱們哲學是給人們額外時間去擺弄這個產品－咱們從不滿時刻發佈。

3. 咱們有 建議話題，任何員工能夠提議如何改進VMware並向全公司展現。最好的人能夠拿獎並去實現這個提議。咱們要清楚的是你若是給你們看一些新進展，你不會有麻煩，而咱們會喜歡並嘉獎。

咱們相信VMware能夠在全部硬件上運行，也是中立的平臺。VMware單機也有用，我的開發者能夠嘗試而後考病毒傳播到公司。咱們但願經過代理商購買咱們產品而不是直接對方領導層拍板。這些購買人員能夠從賣方折扣並提成，也是利益的互享。

銷售驅動

Diane Greene：銷售是新的領地。當咱們開始招聘銷售－我不知道好的銷售是什麼樣子的。咱們招了不少不一樣的銷售而後看每一個人的結果。早期比較難的是不知道是 他們銷售很差仍是產品不對。我我的就走出去學習銷售，跟每個銷售VP談。最後學習下來就是咱們如今在斯坦福教的銷售模型。VMware是技術產品很難去 部署，銷售團隊有：銷售，銷售工程師，直接銷售完成deal。

這 三種人組成銷售團隊|——咱們會給每一個團隊設置一個目標去實現。有一點每一個銷售成員不須要作到一樣的數字，通常直接銷售會比銷售工程師拿更高比例。薪酬是 看團隊協做而不是我的表現。第二是，銷售是經過代理商－他們須要跟直接銷售有一樣的提成－即便VMware不會經過這種賺多少。聰明的銷售，而不是直接銷 售，去教育全部的渠道商。最好的銷售是可以平衡各方利益也賺到百萬。咱們是經過這種leverage跟合做商一塊兒雙贏。

容器和Docker的革命

在開始VMware尚未作容器，沒人信虛擬化，因此咱們不要那麼顛覆去作。如今企業都意識到虛擬化的價值，就能夠作輕量級的容器。

低調做風

低調的好處是你能夠設置步伐節奏。你準備好的時候纔去作，直到產品好的時候再去發佈，也容易產生信任。VMware讓你們在上面運行復雜系統的產品，必須值得信賴。這樣也少一些壓力更從容去運做。若是工程師說咱們須要改什麼－咱們有足夠時間去作。這也是我我的喜歡的方式。

升級團隊的信號

例子，一個銷售說咱們能作1000w收入，若是咱們到2000w就很走運。這就是應該去升級，我知道能夠比2000w更多。而一個市場人員把咱們關於合做商的保密信息想賣給公司，咱們開除了他。

在VMware我是沒有銷售經驗的，我不知道好的銷售VP什麼樣的，咱們就按期輪換和升級直到咱們找到好的爲止。在新創業公司，設計有一樣問題。我本身須要去讀設計的書，去咖啡屋搭訕。我問我朋友所知道的偉大的設計師並去學習直到咱們找到設計負責人。

最後建議

Diane Greene：在學校時候我常常問，你們有多少人想去開公司？幾乎全部人都舉手。

問題是，若是全部人都去開公司，沒有人能夠招了。作點事情很好，但我在開公司以前就想做爲企業家。我開公司主要緣由是那時沒有多少很好的大技術公司能夠去工做。

我建議是，若是你有注意並想去作些東西，尋找對你最好的環境去作。也許是開你本身的公司，或者在已有公司去作。重要的是你要搭建什麼和你跟誰一塊兒作。