中後臺產品經理的業務調研，應該調研什麼？

所謂C端，即圍繞個體用戶衣食住行、吃喝玩樂的產品。與之對應的，B端用戶則面向企業，好比CRM、OA系統，這些產品更注重解決企業用戶在業務和內部協同中遇到的問題。

與C端產品不一樣的是，B端產品有更穩定的需求、更注重解決實際矛盾和需求，圍繞提高利益與效率的目的進行規劃。

初作B端、尤爲是中後臺產品，相信大多數產品小白會遇到這樣的場景：

經理讓我去找業務調研，但我並不知道問哪些問題；在與業務方的溝經過程中常常會被搶去主導權，在對方說完「我須要在這裏加一個XXX的功能」後，扔下一個冷風中凌亂的我。

1、爲何要進行業務調研

上一段中提到，B端產品的本質是爲了更好地解決業務問題、爲企業賦能，因此是本質決定了產品經理要熟練後臺架構和業務邏輯 ，每個功能對應的工做流都有可能對該功能上下游的邏輯產生影響。

產品經理在作規劃時，不能僅在本身的角度判斷邏輯是否合理，還要站在業務的角度考慮需求背後的價值。

下面咱們分別從調研前、調研中、和調研後三個階段分別展開講解：

2、明確調研方向，進入調研階段

首先須要明確咱們本次調研的方向，熟悉業務仍是收集需求？

1. 熟悉業務

1）調研以前

產品經理須要主動了解業務背景、對公司業務作初步判斷，帶着對業務的疑問更有針對性的與業務方進行溝通。

2）調研開始

咱們能夠圍繞如下幾個問題進行提問：

a. 詢問調研對象在這家公司工做了多久、處於怎樣的職位

能夠經過工做經驗初步判斷對方的業務能力，造成顆粒度較大的用戶畫像，在後期需求分析和工做場景拆解中能夠更直接地進行分類。

好比我在調研銷售人員時，會對「業績較好的銷售人員」、「業績較差的銷售人員」、「銷售組長」、「銷售經理」分別寫一份調研報告，分析不一樣類型用戶的痛點、爽點、癢點。

b. 基於業務方目前的工做流

產品經理須要瞭解調研對象平常的工做流程，好比銷售人員在聯繫客戶前須要作什麼準備工做、通常在什麼渠道聯繫到客戶、在聯繫客戶的時候都會準備哪些話術、溝通時客戶會常常問到哪類問題、跟進意向客戶時會遇到哪些問題以及成單後如何繼續維護客戶關係。

c. 咱們的優點是什麼

這一點中須要瞭解總體背景下公司的業務解決了客戶的什麼問題、客戶要解決這些問題能不能經過別的渠道。

橫向對比後，咱們能夠更清楚地瞭解到咱們公司業務的優劣勢。

d. 業務方面對的客戶有何共性

瞭解業務方面對的都是什麼類型的客戶，這對熟悉業務來講相當重要。

拿CRM中的銷售漏斗來講，產品經理要對公司的潛在客戶、意向客戶、成單簽約客戶及復購客戶進行分析，賦能銷售人員提升對不一樣客戶的跟進效率。

 

 

2. 收集需求

1）收集線下表格

收集需求階段，其實是對工做流中的痛點進行拆解，產品經理要了解業務方的工做哪些是在系統中進行的、哪些是在線下進行的。

有些銷售團隊仍使用Excel作日報、組長天天在表格中統計組內工做量，這種方法效率低、數據安全沒法保障。

既然線下統計的方式效率低且對管理不利，那咱們能不能將這部分工做轉移到系統中沉澱下來呢？

產品經理在調研時能夠收集他們正在使用的線下統計表格，根據他們的統計需求來設計具體的解決方案。

2）瞭解人效的考覈指標

不一樣銷售團隊會對人效的計算有不一樣要求，挖掘線索、跟進線索、轉化客戶等不一樣環節都在激勵着銷售人員。

產品經理能夠考慮，可否將這些指標沉澱到系統中的數據看板；這樣作既能協助他們量化平常工做完成狀況，也能減小手動統計的低效勞動和錯誤率。

3）跨部門協做中遇到的異常問題如何處理

協做是個永久的話題，組織經過部門分工與團隊協做完成業務流程的閉環。然而，實際團隊協做中經常會出現各種問題影響總體進度。

產品經理在調研中須要瞭解業務方在跨部門協做的過程當中信息流是否通暢、任務分工是否明確，具體表現爲遇到問題可否直接找到相關責任人、可否高效快速解決協做問題。

3、調研產出

調研結束後，除了須要將調研總結同步給業務方確認，產品經理還須要產出用戶畫像、業務流程圖及工做場景分析，這些產出都是爲了即將到來的需求分析環節。

用戶畫像怎麼畫？業務流程圖是什麼？調研時業務方表達出的需求就是真正的需求嗎？咱們應該如何經過調研結論挖掘出需求的真容呢？

在以後的文章中，我會將本身遇到過的「坑」爲你總結出來，共勉。