蘇寧大調整中的三個關鍵

 帶領蘇寧貫穿線上線下的，是互聯網思惟，仍是零售的邏輯？

《商業價值》雜誌 孫彤|文 尚文｜攝

    相繼於阿里密會承銷商、京東宣佈新一輪7億美圓的融資以後，蘇寧也剛剛完成了一次從模式、組織架構到品牌形象的巨大升級。

    這個被稱做鉅變的戰略包含了連不少蘇寧內部員工都一時難以消化的重重調整：曾經被形容成「沃爾瑪+亞馬遜」的模式再也不重提，換以「店商+電商+零售服務商」的雲商模式取代；而組織架構從原有的矩陣式組織轉變爲事業羣組織，以28個事業部聯戰線上線下；擴充大區和城市終端數量，從44個增至60個，加強區域化運營和本地化服務能力；固然還包括超過3000人的員工升遷和變更，以及符合蘇寧一向商業氣質的更換LOGO。

    不過，正如其發佈會同樣倉促，蘇寧對於全新的戰略並未給予太多清晰的詳解，外界對雲商模式的理解也大可能是霧裏看花般的揣測。除去「雲商」之類的全新概念，以蘇寧開啓線上線下融合戰略的過程來看，這顯然不是一個推倒重來或直撲線上的顛覆式變革，而是一次模式的升級版或放大樣。

    在這個過程當中，蘇寧將如何帶着先天的實體優點向上融合？什麼是其迫在眉睫須要改變的？變化繁多，其中有幾點可見端倪。

    採購實現統一

    在此次組織架構調整中，設立了連鎖開發、市場營銷、服務物流、財務信息、行政人事5大管理總部，以及線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營3大經營總部。從戰略的角度看，此次調整明顯將「經營」放到了更重要的位置，28個事業部分別隸屬於經營總部之下。

    不管「雲商」是否被外界認爲「只是個概念」，但從組織結構上看，在雲商模式之下結構調整相對優化了效率 —— 這個有點相似IT領域的SOA架構，即在統一的平臺內，面向服務提供功能而非以管理提供功能。從前是大模塊式協同，任何一件事都是垂直貫穿集團始終，而新結構是各部門在大管理的統籌下，貫穿內部獨立運營。

    若是說最大的變化是來自從原有的矩陣式組織轉變爲事業羣組織，那麼和《商業價值》在新戰略發佈以前預測的一致，其中最大的亮點就是實現了採購層面的統一。

    3大經營總部中，線下連鎖店和蘇寧易購是兩個平臺，商品經營部則是以實體商品爲核心的採購和銷售的總部，被單獨拎出來直接統籌線下和線上的兩個平臺的採銷工做。全部實體商品、內容商品、服務商品，都將實現是線下線上兩個平臺進行共享、共採，蘇寧試圖打通商品層面的融合。看一個傳統企業轉型的力道，這點相當重要 —— 而在此以前，蘇寧線下店和線上的易購採購除了你們電，不少品類商品採買都是獨立分開的。這無疑帶來了不專業和過多的重複內耗。

    蘇寧一直試圖實現全品質的拓展，除電器、母嬰、化妝品、日百、圖書等實體產品以外，在內容產品也將重點開發視頻、數字應用、音樂、遊戲和資訊，服務產品還包括金融、商旅、物流、數據等服務。當蘇寧易購面臨這種橫向品類的大幅度擴充，勢必要求足夠聚焦和垂直的部門來操做。而凡客上一輪的庫存危機就是來源於無序無度的品類擴充。

    與此同時，電子商務和傳統零售同樣，以規模採購增長議價能力都是最爲基礎的生存法則。「咱們把整個的商品採購進行集中，經過規模效應下降成本。」蘇寧總裁金明直言，電器品類加大對產品的差別化、定製包銷；新品類上引進專業的人員，好比將原先的電器採購人才調配到新品類崗位，增強採購的專業性。

    不過在開放平臺戰略的基礎上，對於這兩個平臺來講，並不徹底依賴於商品經營總部的獨家經營。根據平臺特色，能夠進行自身的商品運營。好比易購上的一些虛擬產品，如商旅、×××等，就由自身完成自主經營。同時任何品類都容許向社會招商。在過程當中逐漸篩選出哪些適合蘇寧規模化採購、哪些適合開放戰略。

    正如此次蘇寧高管在面對媒體時所表現出來的「與以往不一樣」，再也不提大而又大的「沃爾瑪+亞馬遜」、再也不提銷售規模增加目標，更不提利潤增幅。事實上，現階段蘇寧所謂的新模式，不如說是此前模式的再升級，這無疑是一個滾雪球似的「慢過程」。

    本地化目標

    相比天貓和京東等電商平臺，蘇寧攜帶的傳統基因到底是如何發揮出不同凡響的優點，這彷佛也應該是蘇寧思考最多的問題。

    在新組織結構中，蘇寧在大區層面的動做很是值得關注：2013年蘇寧把大區——子公司——營運部三級，縮減爲大區——城市終端兩級管理，同時海內外大區數量從44個增至60個，城市終端由100多個增長至200多個。

    據蘇寧副董事長孫爲民表示，如今蘇寧的「大區」，充分考慮本地化的策略：一二級市場主要以超級店、旗艦店這種升級改造、結構優化做爲一個主要方向，部分區域市場進一步彌補市場盲點；三四級市場的渠道進一步下沉。這是今年發展很是重要的舉措，大區的結構可能在將來的幾年裏也不會有太大的變化。

    將結構更加扁平化，充分加強區域化運營和本地化能力，經過數量擴充和組織下沉，增強地域覆蓋和精細化運營的能力，蘇寧對效率和成本的爭奪可見一斑。

    抓住本地化的核心是經過開放平臺戰略下降成本。

    稍向前追溯，孫爲民曾在之前的採訪中對媒體表示過，線上毛利率沒有大幅度提高是在模式上尚未根本突破。儘管如今在商品採購和自主採銷上，蘇寧造成了新的統一的經營結構。可是毛利率低的局面彷佛難以一時扭轉，緣由在於高度競爭和此起彼伏的價格戰。

    而在線上線下融合的過程當中，如本地化服務，雖然不能短期造成合理的毛利，至少能夠控制成本。

    蘇寧的方法正是經過拆分大區，讓大區的角色更加自主，使其商品和採購的資源落地，造成合理的成本模式。同時進行本地化招商，經過當地的供應商，解決二三級市場的SKU侷限，以開放服務的方式豐富品類。

    由此不難看出，此舉讓「大區」的角色變化很是大。之前大區的地位和實體門店相似，而如今功能更多。全部地區都要立足本地作電子商務，強化區域能力和實力。考覈標準也按照大區劃分，只要在這個區域內銷售，線上線下都算該大區的，而非線上線下劃分。

    又能夠說，這種本地化也是一種O2O，由於這裏的實體店已經不是單純的實體店了，大區有的東西它能夠作，也能夠協助本地化的生活服務，同時開始圍繞跨品類的商品作本地化的引流，不過是商品層面的引流。可是針對O2O而被認爲的「線上作入口引流線下完成體驗」的觀點，並未獲得蘇寧高管的正面回覆。「以流量和銷量爲導向的不是真正的零售。」孫爲民說。

    物流納入易購

    「鑑於物流的做用愈來愈重要，此次咱們把物流事業部歸入電子商務集羣進行管理。」蘇寧主要負責物流的總裁助理陶京海表示，做爲最大的投入增加點，2015年蘇寧將把60個大區所有建完，以平均200畝/基地、10幾萬/畝的量級計算，投資金額將在180～220億元左右。

    沒有單獨成立爲「總部」，而是以事業部的形式歸於易購，電子商務在蘇寧的內部的戰略地位不斷提高。

    2012年，被高管認爲最重要的事情之一就是買地、投資物流。「本身買地本身建，別人建的倉庫，不是量身定作也難以運轉。」蘇寧副總裁任俊表示，目前投入使用的大區有12個左右，今年還會有10個建成。隨着地價飛漲，他認爲京東阿里的物流也纔剛剛開始。遙想京東惟一買地創建的亞洲一號也彷佛一直杳無音信。

    據外部人士推測計算，蘇寧易購平均客單價在800元左右，目前每配送一單的物流成本很是高，超過20元。而合理的派送成本至少要下降近一半。事實上這也是蘇寧將物流歸於易購之下的緣由：你們電客單價高，與此同時本地化配送成熟到位，即便單價高運費也能攤薄。真正成本高的是在小件商品，包裝成本高規模又上不去，迫切須要易購作更好的優化和協調。

    物流成本在電商企業中的地位相當重要。當年亞馬遜得以扭虧爲盈，也是源於發揮規模優點，使物流成本在5年以內不斷降低。蘇寧之前的物流策略是以幹線爲主，目前易購70%的商品都是從南京配送，而對於當前的易購來講，拉低成本的方法正是全品類的本地化策略。

    雲商的模式下，即門店提供最終服務，供應商對應的都是商品採購中心，消費者對應的都是本地化的，如北京雲商、南京雲商。南京的供應商只負責南京的消費者，當顧客在南京下單的商品沒有貨，即便北京大區有貨也顯示沒有貨。更高效的方式還包括，系統會在效率和成本上綜合測算，若是是高毛利商品，就存在調配的可能性。

    「尤爲是對於小件商品的把控上，下降成本的方式就是儘可能減小幹線運輸，在庫存資金和運輸費用之間平衡。」任俊說，蘇寧正在作的供應鏈優化還包括倉庫機械化的提升、合理的合單、以及利用門店優點，倡導自提。好比電腦，到門店提供試機驗機安裝等服務。

    蘇寧的變化，若是用純互聯網思惟看待，彷佛會有不少「不理解」，可是看重成本和效率是零售不變的法則。而就像蘇寧此次「重經營」的戰略同樣，相比一個看似充滿想象空間的模式概念，可否作到與如何作好彷佛纔是更要緊的事。