引用恆業資本董事總經理江一的一段話，「咱們注意到如今50%的SaaS產品推向市場後，證實是徹底跑偏的，只有不到10%的SaaS產品可以盈虧平衡。僅有3%，甚至1%、2%的產品可以對應企業客戶，產生效果化的重大影響」。面試
很顯然，中國SaaS產業表面風光無限，但內裏卻未必有那麼健康，甚至很難盈利。數據庫
本人從95年就開始作MIS軟件，在B端軟件行業幹了20多年，算是這個行業的骨灰級老炮兒。因此，我但願結合本身的從業經驗，從多個角度來談談中國SaaS不賺錢的根本緣由。編程
【利潤=營收-成本】，這是一個很是簡單的公式。但當前的多數文章都是去講怎麼增長營收，卻不多有文章從成本角度來說解這個問題。後端
其實，成本不但會影響利潤，並且也會影響營收。若是營收快速增加了，但成本增加的更快，怎麼可能盈利呢？跨域
所以，成本的繮繩必定要把控在本身手裏，纔有爆發的可能。不然創業只是給他人打工而已。安全
首先C端和B端是徹底不一樣的，C端打法不適合B端。微信
C端是統一標準化，一個微信或者淘寶可讓10多億人使用，很是容易實現規模效應。可B端是很是很是多樣化的，行業不一樣，企業規模不一樣，經營者理念不一樣，都會致使需求不一樣。多樣化的需求會致使規模效應很難實現，這造就了一個碎片化的市場。app
C端產品研究的是人，容易理解和接觸，而B端軟件研究的行業，沒有深度行業經驗是沒法作出能用的產品的。B端軟件是交叉學科領域，產品設計者不但要懂各類軟件技術，還要很是懂行業的管理運營。框架
C端是靠廣告盈利，只要燒錢燒出規模，用戶羣體大了，後期容易實現盈利。B端市場和使用人羣是碎片化的，並且管理軟件是嚴肅的事情，經過廣告盈利的可能性幾乎爲0。B端軟件根本上仍是要靠提供工具來掙錢，企業使用工具提高了效率，天然就願意付錢。運維
C端互聯網的20年高速發展，是由於不少企業抓住成本的繮繩。谷歌發明的大數據技術，讓他們完全擺脫了對IBM和Oracle的依賴，經過技術革命使用廉價的成本取得了比以前強大幾十萬倍的計算能力。若是沒有這些技術，當今咱們看到的是更加碩大無比的IBM和Oracle，而不是這些互聯網巨頭。
因此，任何商業模式的發展和變革，都須要先解決某些技術問題。而這些互聯網技術不能解決B端多樣化的問題，因此B端問題要本身解決。
B端要盈利，就必須作到產品差別化，找到適合的客戶羣體。
如今SaaS產品的同質化很是嚴重，同質化的結果就是，競爭只能靠價格，你們都把精力投放到市場營銷側，不多關注真正的產品差別化問題。
01
SaaS廠商的主要客戶是誰？
本人對服裝、餐飲、便利店這些零售行業很是熟悉，對服裝後端的供應鏈和生產流程也很是熟悉。本人以前作過餐飲軟件，接觸過很多餐飲客戶，深深地感受到
客戶指望東西和實際軟件功能相差很大。
找到真正有需求的客戶很是重要，單店需求很是簡單，並且對軟件的應用能力也很低，他就須要一輛自行車，你給他再好的汽車也是沒有用。
本人第一次創業，就是作小服裝店生意的，曾經作了3000多家單店和小型連鎖店。價格賣不上去，並且後期維護事情不少，不少人由於電腦不熟練，連電腦自身問題也要依靠你來解決，感受不是在作公司，是在當活雷鋒。
以前也有一些餐飲SaaS創業者，跟我談他們作小門店。小門店雖然看上去不少，可是一個廣袤的沙漠之地，沒有強大的資金實力，仍是不要去碰爲好。
並且，小門店的死亡率很是高，上海一些餐飲門店開業不到一個月就關門，小門店由於要求不高，因此能夠選擇的產品也是很是很是多。巨頭作小門店是爲了佔領支付市場，可能也沒有期望掙錢。
大型客戶羣體，沒有強大的關係能力，是很難進去的，並且一開始就作大客戶羣體，很容易進入項目化，很難作到產品化。
作大客戶作久了，想往下走是很是很是難的。一我的過慣了花錢隨意的生活，忽然讓他學習勤儉治家幾乎是不可能的。
舉個後期維護的例子，大客戶可能有本身的開發和技術團隊，懂數據庫，不少事情能夠本身解決，但對中型客戶羣體是不可能的事情。
因此，
作中型客戶羣體，在後期維護上面更加講究效率，必定須要實現自動化和工具化，這些對軟件公司的能力是一個大挑戰。
第一次創業中，咱們2個技術支持維護了3000多個客戶羣體，就是走的這種路線，不然，售後支持就會像洪水同樣壓死你。
不少人覺得大客戶難作，那實際上是沒有真正經歷過。大企業貸款歷來不是問題，中小企業貸款一直是世界難題。
本人認爲，
中型企業是一個很是好的標的，數量多，信息化需求比小企業強烈不少，油水雖然不像大企業那麼多，但比小微企業仍是多的。
並且，若是可以作好中型企業，就說明企業產品化能力很是強，成本把控能力很是強，進入大型企業是相對容易的，由於可以幫助大型企業節約成本。由奢入儉難，由儉入奢易，就是這個道理。
02
中型企業有哪些痛點？
中型企業有強烈的信息化需求，也會有一些個性化的要求，但它們自身卻沒有能力去像大企業同樣自主開發。
一些中等規模的餐飲企業每每存在選型很是困難的問題，好比餐飲SaaS可能是集中在銷售收銀和營銷側。
固然，也有一些SaaS企業開發出了後端的供應鏈部分，但卻太難用，功能編排很是混亂，細節作的很差，流程多是對的，但很難提高一線員工的工做效率。
其實中型企業已經進入了公司化的運做，管理的需求是多方面的。
好比，一個諮詢者跟我談到酒水管理的問題，還有提出門店固定資產管理問題和移動端管理問題。問題有不少，可當前的軟件廠商提供的都是部分解決方案。這就致使企業客戶須要去找多家供應商來解決這些問題。
這種思路是由於軟件企業但願下降成本，沒有能力作好全家桶解決方案，即便聲稱作好了，也不夠細化，陷入」什麼都有，但什麼都不精」的問題。
但對接軟件真不是對接水管，對接軟件成本很高，並且很容易失敗。對中型企業來說，這是不可性的，成本和風險都不能承擔。
03
SaaS的續費率爲何那麼低？
企業信息化成功不是賣了軟件就叫成功的，由於B端軟件決策者和使用者是分離的，致使購買後每每真正應用效果不如人意。
銷售階段就像是追求美麗的姑娘，用盡花言巧語，勾勒美好將來藍圖，先把姑娘搞到手。
實施應用階段就是結婚，開始處理雙方家庭或者家族的各類雜事，任何細小的家庭矛盾均可能致使分手，真正美滿幸福的白頭偕老，把孩子撫養成才，纔是真正的客戶成功。
如今中國SaaS產品的續費率很低，就說明軟件企業沒有作到真正的客戶成功，只是把軟件賣出去，割了一次韭菜，後面致使韭菜越割越難割。
軟件可以持續發展，持續知足客戶的需求也是相當重要的。
其實，SaaS續費率低不是一個新問題，只是舊問題的新表現。
之前沒有SaaS的時候，不少企業也是隔幾年就換軟件的，不少狀況就是由於發現軟件不能知足如今的需求了。
如今軟件企業都只關注流程正確，但不多關注用戶體驗。用戶體驗好，才能提高一線使用人員的效率，不少人抱怨系統還不如EXCEL表格方便，系統犧牲了一線人員的利益，怎麼能獲得他們的用戶呢。
不少軟件企業但願讓老闆去強壓一線員工使用，只能致使表面的服從，很少發錢又下降效率，誰內心能願意呢？
雖然這些人員沒有決定權，但他們會影響最終的使用效果，就和如今姑娘選老公，雖然自身有決策權，但家庭不會影響嗎？
因此，客戶成功必定要保證一線人員的利益，提高他們的效率，讓他們喜歡使用，並且可以積極參與進來。
講一個咱們服裝客戶的案例，中型服裝連鎖企業，門店200家，擁有本身的工廠和品牌，使用咱們軟件12年。
期間由於各類緣由，公司但願找大的品牌公司合做，試用了行業前3名的軟件，第一次試用持續了1年，後來的試用都只持續了不到1個月。
過後，本人總結了他們願意留下的主要3個緣由：
因此，當你的軟件已經和企業運營相互綁定在一塊兒後，軟件是幾乎不可能被換掉的。因此，可以作到客戶成功，SaaS企業的續費率就不是問題。
下面講一個小案例來解釋爲何用戶體驗對一線人員相當重要的，本人假設本文讀者沒有軟件使用經驗，因此找了一個很是明細的案例來講明，這樣的細節太多太多，只適合跟專業的人講解。
上面兩種形式都是用下拉框來作選擇，數據很少狀況下，兩者效率相差不大，但當數據多的時候，左邊能夠經過拼音縮寫快速找到選擇項目，而右邊就須要找很長很長時間。
這對一線人員而言，右邊的軟件雖然實現了功能，但卻要付出幾十倍的使用時間成本。
而作好B端軟件，就是處理好多如牛毛的這些小細節，真正的去提高企業效率，而不是拿標準流程框框限制企業的發展。
作好這些細節，咱們也是被用戶一步步逼的。有些客戶是完美主義者，在被逼的同時，咱們也感受到了自身的持續成長。
由於衆口難調，小客戶應用能力差，就更須要軟件企業作好細節，讓這些能力差的用戶體驗到使用軟件的好處。
歸屬本身的藍海是怎麼來的？簡單的說，就是本身把標杆再提高一倍，本身努力過去，其餘企業過不來，就有本身的藍海了。
日本汽車怎麼佔領美國市場的？美國汽車小問題多，常常須要維修，日本汽車作的很是很是可靠，改變了美國人對汽車的觀念，發現原來汽車能夠作到這樣可靠。
韓國現代汽車在2000年左右，在美國市場終於打開了局面，當時本人在美國，人家都是5年保修，它的廣告直接就說10年保修，這就是本身把標杆擡高。
好比，哪家SaaS企業能夠跟客戶講，咱們知足大家的個性化需求，並且不滿意不收錢，若是真正作到了，怎麼可能不掙錢呢，但作不到就是自尋死路。
05
SaaS生態靠譜嗎？
還有一種觀點，就是不一樣的SaaS企業作好本身的標準化部分，衆多SaaS企業聯合造成生態，來解決客戶的多樣化需求問題，試圖創建起行業標準接口來實現不一樣SaaS之間的整合，騰訊的SaaS生態計劃就是基於這種思路。
但本人看來，這種設計表面上很美好，但真正落地起來太多問題。
容易標準化的部分是能夠這樣操做的，如短信服務，語音識別服務，但行業軟件中太多的是行業商業邏輯，這些怎麼標準化呢？
以前看到一篇文章，講騰訊的煙囪問題，不少東西在多個團隊重複建造，你們的東西不能實現共享，一個大公司內部尚且如此，怎麼能但願不少不一樣公司間實現無縫的親密合做呢？
由於真正落地，裏面有太多太多細節問題，這裏再也不深刻討論了，由於太專業化了。
經過上面的分析，咱們能夠看到企業是有需求的，用戶企業的多樣化需求和軟件企業的標準化造成了巨大的矛盾，並且如今企業支付能力也愈來愈弱，軟件企業必須可以提供低成本的並且知足多樣化需求的產品，最終才能贏得市場，實現規模化。
市場和技術是支撐企業發展的兩個輪子，市場是前輪，技術是後輪。當技術門檻解決了，市場方向就變得重要。
好比C端市場，但當後輪沒有力量，而市場又是一個漫長登山的過程，那麼技術天然就成了企業發展的瓶頸。
06
照抄美國經驗不行
B端軟件從90年算起，已經發展30年了，仍是這樣不溫不火，是否是有種強大的力量在阻止這個行業發展呢？
如今不少SaaS企業去學習美國企業，想抄美國經驗，在本人看來是行不通的。
管理和文化是相關的，美國人民經歷了很長的統一標準化時代，接受了標準流程，而中國民衆更喜歡多樣化。
美國能夠有標準化的快餐文化，但誰能讓中國人都去吃標準化的早餐呢？中國的飲食文化太豐富了，走美國的標準化路線是走不通的。
信息化也是一樣道理，中國有不少的中小型製造企業，行業門類齊全並且複雜度高，並且這些企業是不可能選標準化，而放棄效率的，效率靈活多變是這些企業的命根子，因此，照搬美國模式是行不通的。
提高產品能力，大大下降各項成本，提供多樣化產品化解決方案。雖然前面本人提出的思路實現起來確實難度極大，但應該說是一種顛覆技術創新的思路。
並且不少事實都證實了，最難走的路每每是一條活路，容易走的都是死路。
劉邦拿本身當誘餌，給韓信爭取到了去擊破六國的時間，最終實現了對項羽的合圍。面對項羽當誘餌，稍有不慎就會喪命。可中國軍隊的快速穿插戰術就是這種思路，這是可行的。不過，這須要創建在自身能力的基礎上的，不然就是自尋死路。
中國軟件開發90%以上的精力都是內耗掉的、浪費掉的。前面作的越多，後面包袱越大，阻力越大。
最後，在一片漫罵聲中，一個產品或者項目被停掉，而後開始了另一個產品或者項目，而後仍是出現了相同的問題。
SaaS公司成本包含多個部分，銷售成本，研發成本，測試成本，運維成本和運營成本，全部的這些成本都有着一個控制點，就是軟件的結構設計能力和團隊成員單兵能力。
下面，本人就使用通俗的語言來說講爲啥是這樣，看看下面一個對比圖，表明了2種代碼風格。
優質代碼是容易實現團隊間密切合做的，並且不多產生誤溝通，由於很是清晰有條理。左邊和右邊，顯然左邊團隊協做開發成本是低的，右邊不但難找到線頭，可能會經常找錯線頭。
再談談測試成本，左邊線路調整了，很容易推測出哪些部分受影響，而右邊調整了，你可能都不知道影響了哪些地方，開發和測試成本都大大提高了，BUG率後期會出現爆發式增加，由於全部的人均可能修改了一個問題，創造出了10個問題。
以前面試過一個一線大廠的運維，他說他們運維有80多人，我非常奇怪，問他們平常都作啥。
他說大量時間都在傳遞客服提出的問題到開發那裏，由於BUG不可控，並且問題不能追溯，致使客服和運維都沒法解決問題，只能把問題傳遞到開發那邊，並且由於客戶羣多，問題多，因此須要傳遞信息的客服和運維也多。
若是代碼是右邊那樣，運營那邊提出新的需求，開發那邊通常都會一拖再拖，由於開發都在忙着在Bug堆裏混戰，並且不當心可能致使更多的問題，誰願意當背鍋俠呀。
本人作了20多年技術，並且管理了10多年技術團隊，這種事情看到的太多太多，絕不誇張的講，中國軟件開發90%以上的精力都是內耗掉的，浪費掉的，前面作的越多，後面包袱越大，阻力越大。
最後，在一片漫罵聲當中，一個產品或者項目被停掉，而後開始了另一個產品或者項目，而後仍是走入了相同的問題。
擺脫不了上面問題的緣由就是軟件結構設計能力不足，不能讓結構清晰化，靈活化和柔性化。
作好結構設計，下降開發，測試，運維和運營成本，這會反過來下降銷售成本和提高營收。由於人的本性是沒法拒絕低價且優質的東西的。
100萬買到一個200萬的邁巴赫，開始可能你們不敢買，怕是假貨，當證實是貨真價實的時候，你們會去搶着買，天然會大大下降營銷成本，同時大大提高營收。
當企業自身功力深厚後，只有加上必定的營銷外力，自身的內在動力就會爆發出來。
淘寶服裝電商的成功就是基於這個道理，由於作了很長時間服裝企業的生意，很是懂得其中的緣由。
以前服裝的加價是很是厲害的，出廠到終端會有10倍的差價，電商經過去中間化，即便把價格砍半，商家仍是很大利潤空間，全部才觸發大爆發，這是一次行業成本從新排列的結果，固然如今電商成本也提高了不少，但不可否認以前的爆發緣由。
O2O電商爲啥喊着去中間化，但基本上都全軍覆沒，由於成本利潤空間過小，哪一個餐飲企業敢降價50%，還以爲本身大掙錢呢？
看行業，真不能忽略成本問題，成本，成本，仍是成本，只有大大下降成本才能觸發爆發，不然都是僞概念。如今的SaaS軟件企業，沒有解決這個成本問題，天然也不會實現想象中的大爆發。
07
太多軟件只關注當前需求
下面講一個單兵素質問題的案例，下面是個人一個面試題，考察的是開發者的思惟能力而不是簡單的打印出答案，全部的人都能作到打印出須要的答案，但只有不到十分之一的面試者的思路是正確的。
面試題只是一個簡單的分組問題，在軟件領域廣泛應用，就和四則運算同樣基礎，但就這樣一個特別基礎的問題，卡掉了很是多的面試者。
多數人給出的答案相似左邊的，不多數人給出了相似右邊的答案。你可能不懂編程，但看長度，你就發現左邊要長不少，並且這只是部分，不是所有。
左邊的代碼能夠說沒有任何擴展性，需求稍微一變化，這些代碼就是廢品，而右邊不但簡單易懂，並且擴展性很是好，需求變化了，只有稍微調整一下便可。
爲啥要講解這個案例呢？這就是不一樣軟件應對多樣化客戶需求的不一樣結果，結構化好的軟件，很是靈活和柔性，需求變化了，軟件能夠很是低成本的隨之變化，持續知足客戶的需求。
如今太多的軟件只關注當前需求，而不考慮將來變化，致使今天的努力堵了明天的路，怎麼可能會持續的低成本的快速發展。
當大量的開發人員還處於只知足當前需求的水平，怎麼能作到柔性化和靈活化，爲將來考慮呢？
阿里提出中臺戰略，其實也基於相同的」軟件模塊重用」思想，重用的越多，則前面講的多個成本就越低。
只不過真正實現重用，光有概念是不行的，作好可重用的軟件是須要工匠精神和持續的努力的，思路須要能力來支撐。
前些時間不少國內武術大師被KO，格鬥的基礎能力就是力量、速度和反應能力，招式是創建在這些基礎上面的。
軟件的基礎能力就是靈活，穩定，成本，這些能力都不是短期可以掌握的，或者學習一些概念就可以掌握的。
國內軟件行業在可重用方面的實踐仍是不多的，並且B端領域的重用實際上是比計算機標準領域複雜不少，操做系統就是一種重用概念，還有不少軟件框架，但在B端軟件的重用仍是不多的。PaaS是一種國外的嘗試，但本人看來並不適合中國國情。
一個校友就任於國內一流的零售連鎖企業，使用了Oracle的Netsuite，花費500多萬，聘請了國內頂級實施團隊，花費大半年時間，結果失敗了，錢都打水漂了。
行業框架實際上是一種跨學科的實踐，光有軟件知識是不夠的，Netsuite缺少對中國行業邏輯支撐，很難適應中國的企業。
作可持續軟件，就是須要把變化和不變分開，讓變化的業務邏輯體現到參數化當中，經過參數化的框架來應對多變的需求。
例如，中學你們開始學習代數，發現小學的不少難題均可以經過代數輕鬆解決，代數就是參數化，固然B端軟件框架的參數化要複雜太多太多。
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總結
只有作到客戶成功，SaaS軟件企業才能走出困境，要把客戶的個性化需求看成是福氣，由於解決越多客戶實在問題，提高客戶的效率，你和客戶的綁定纔會越緊密。
續費率低只是表象，深層次是由於需求多樣化和供給標準化的矛盾沒有解決，用戶沒有深入體會到軟件帶來的價值。
B端軟件不像不少人想象那樣簡單，客戶要的不僅是一個能飛的飛機，客戶要的是一個快速、溫馨、運營成本低並且很是安全的飛機，這就是爲何造大飛機很是很是難，而造能飛的飛機並不難。
把標準去提高一倍，甚至幾倍，提高自身的軟件產品能力，跨域這個標杆。如此，你才能到達一個屬於本身的藍海。