萬字長文全解讀 | 淺析銀行數字化轉型之二：打造金融敏捷中心

本文做者：

劉偉光，螞蟻金服副總裁，目前致力於螞蟻金服技術的商業推廣和生態建設。在加入螞蟻金服前，他在企業軟件市場深耕多年，建立Pivotal軟件大中華區分公司，開創了企業級大數據以及企業級雲計算PaaS平臺的市場先河。在建立Pivotal中國軟件公司以前，劉偉光曾經擔任EMC大中國區數據計算事業部總經理，並在甲骨文中國公司工做多年，曾經建立了Exadata大中國區的產品事業部。

小螞蟻說：

本文乾貨滿滿，建議閱讀時間30分鐘。所以先將本文目錄摘錄以下，建議你們先收藏轉發後再閱讀哦~！

1、銀行的心聲

2、數字化銀行的終局

3、如何從《數字化1.0》到《數字化原生2.0》？

4、數字化2.0核心：業務敏捷能力

5、「螞蟻敏捷原力」（Ant Force)核心經驗

6、螞蟻數字化「操做系統」：Ant OS

7、總結

8、彩蛋1：《金融數據智能中心建設篇》精彩內容

9、彩蛋2：《金融業務敏捷中心建設篇》精彩內容

10、彩蛋3：《金融技術敏捷中心建設篇》精彩內容

2018年7月螞蟻發佈了淺析數字化轉型的第一篇萬字長文《淺析銀行數字化轉型路徑》，關於轉型路徑的分析。通過半年時間的等待，咱們的數字化轉型系列文章之二 ——《打造金融敏捷中心》，終於問世了。上一篇咱們着力分析了數字化轉型的不一樣流派以及轉型中如何設計路徑的原則，這一次咱們更加聚焦在數字化轉型中的敏捷戰略。在總結分析螞蟻自身技術錘鍊的過程當中，咱們發現「敏捷能力」無處不在；敏捷的技術能力支撐着螞蟻自身的普惠金融業務可以快速迭代，一樣咱們看到中國銀行業在面向輕型銀行、交易銀行、數據銀行、Open Bank 等新形態演變的過程中，業務組件化的能力；人工智能技術的普遍應用，基礎技術平臺的重構是每一類型改變的核心支柱。今天整個中國金融行業都在面臨業務和技術的重大變革時代，本文中，關於傳統 Core Banking 系統將來的走勢；關於敏捷能力須要的組織架構；關於業務組件化造成Open Bank的基礎；關於系統架構的持續治理；以及咱們建議的數字化轉型的成熟度標準都有必定篇幅的論述，內容十分豐富。在數字化轉型的路上，螞蟻會將科技與創新實踐進行到底。

銀行的心聲

用戶已經遷徙到數字化世界，銀行如何跨越「數字鴻溝」？

人流不等於客流。天天客戶從咱們身邊通過，如何與他們發生鏈接、產生交互，有效地將人羣轉化爲客羣？

咱們作大量的營銷活動、人員地推、送油、送大米、送禮物換回客戶開卡，但而後呢？...……就沒有而後了，大部分紅爲殭屍戶，缺少後續的客戶運營、缺少場景，缺少有效的客戶觸達、轉換和提高能力。

咱們3年前開始了依靠網點、依靠客戶經理模式的零售1.0的轉型，但目前這種模式已經遇到天花板，很難再進一步增加，獲客愈來愈困難，須要向依靠數字運營、場景化的零售2.0來換擋。

人人都拿着手機，金融服務的高頻化以及移動化讓服務與場景結合的越加緊密。

數字化轉型須要組織架構的匹配，依然以業務線來組織配置IT技術人員。數字化是全行層戰略，但以業務線爲核心的組織和資源配置，會讓銀行數字化轉型缺少轉型空間。

銀行最大的瓶頸是不夠敏捷，理所應當地認爲系統應該先後臺分離、各業務線分離的項目機制，敏捷化被各類裂痕完美破壞。

隨着數字化進程的逐步推動，客戶邊界愈加模糊，年輕客戶、小微客戶的價值潛力一路凸顯。

不要讓業務爲技術而苟且！系統處理能力、需求開發週期很大程度限制了業務形態。

數字化銀行的終局

銀行正在從一個「物理的地方」，變成一種「永遠在線」的服務。

在用戶都被數字化習慣養成的時代下，跨越「數字鴻溝」是全部銀行都要面對和經歷的過程。不少銀行已經開啓了數字化轉型進程，來提高客戶體驗、提高業務敏捷能力、提高開放合做能力：

1. 創建以客戶體驗和鏈接爲核心的《移動數字化渠道》，重塑線上服務形態和客戶體驗。進行端到端數字化客戶旅程改造（EdgE--End to End Digital），逐漸改善客戶體驗、優化流程和提高效率。
2. 創建以敏捷爲核心的《能力中心》，造成技術敏捷能力、業務敏捷能力、金融數據智能，造成科技與業務的雙輪驅動模式。創建穩定與敏捷並重、AI全流程嵌入的運營模式和IT能力。
3. 創建以開放和生態合做爲核心的《開放銀行》，全面實現對外金融能力輸出、聚合服務與極簡化場景嵌入能力。開放銀行以API、SDK等技術爲核心，綜合人工智能、大數據、標記化等技術，將金融服務無縫嵌入實體經濟各領域，打破了銀行服務門檻和壁壘，拓寬生態邊界，重塑價值鏈，促使銀行服務再也不只承載於實體網點和電子渠道，有助於推進銀行業轉型升級。開放銀行在提高銀行金融服務效能的同時，也使得風險敞口更多、管控鏈條更長、窪地效應更明顯，風險呈現出新特色、新變化。

螞蟻金服副總裁劉偉光認爲：數字化成熟度比較高的銀行會率先完成「樂高式銀行「，銀行業務服務將從部門級、煙囪式的系統變爲共享化的服務組件，並將以組件、模塊的方式爲第三方所調用，與第三方創建豐富的「在線鏈接」，造成跨機構、跨組織、跨行業的金融場景覆蓋，銀行正在從一個「物理的地方」，變成一種隨時、隨地、隨需、「永遠在線」的服務。

如何從《數字化1.0》到《數字化原生2.0》？

倖存的生物不是最強大的，也不是最聰明的，而是適應力最強的（最敏捷的）生物！——達爾文。

數字化轉型已經成爲金融行業最熱門的話題，過去十多年裏，伴隨着用戶行爲習慣的遷徙，銀行的業務形態也在不斷地進化（以適應用戶行爲）。隨着用戶不斷向移動端、數字化設備的遷徙，銀行也紛紛開啓了「移動優先」模式，迎來了以移動爲核心的《數字化1.0》時代。「移動優先」戰略投入較大的銀行，也在移動藍海捕獲了一連串亮眼的業務數據，以廣發銀行爲例，採用數字化移動開發平臺重構了手機銀行APP、發現精彩信用卡APP，每秒交易請求峯值（TPS）從2600筆/秒提高到了35000筆/秒，從APP打開速度提升20倍、閃退率降低100倍，交易平均處理時間由200毫秒縮短到60毫秒，大幅提高客戶秒殺體驗。

但隨着數字化技術的不斷普及、面對用戶更加細分化市場、場景化的需求，將傳統銀行存、貸、匯、理財等業務簡單地「搬到」 移動APP的模式已經遠遠不能知足要求，造成了巨大的「數字鴻溝」。

但如何向數字化原生企業的業務敏捷與科技創新能力所看齊？ 則須要向更深層次的《數字化2.0》邁進（業務組件、開發敏捷、數據智能），造成 「共享化能力中心」 做爲敏捷發動機。以下圖的公開數據分析能夠看出，完成了共享敏捷化轉型的數字化企業（數字化2.0）要相比直銷銀行（數字化1.0，以移動化爲核心）和傳統銀行，不管是獲客成本、仍是敏捷帶來的運營成本，都有着更加顯著的競爭優點。是時候要考慮將數字化進程推動到「深水區」，經過強大的「共享化能力中心」來創建敏捷化細分市場的覆蓋能力，縮小「數字鴻溝」。

做爲數字化原生企業表明，螞蟻金服把本身多年的數字化的「苦與樂」，經過《金融敏捷能力中心》戰略（科技+方法論）來對外開放，幫助金融機構打破企業的部門牆、數據牆、業務牆，造成可跨部門、共享化、組件化的金融敏捷能力中心，真正實現業務的可重用、可組裝。

數字化轉型的打怪升級之路：

數字化1.0=最佳客戶鏈接、業務線上化、移動化

數字化2.0=共享化能力中心、業務敏捷能力

數字化3.0=開放生態、場景金融

數字化2.0核心：業務敏捷能力

敏捷將爲業務帶來無限的想象力！

金融機構通過多年信息化建設，開發了至關多樣化的應用，基本上信息化系統是「全覆蓋、無死角」。爲了知足銀行各業務部門不一樣的IT需求，致使了大量重複建設的功能和應用充斥在系統中的各個角落，隨着系統變得複雜，數據孤島愈來愈多，反過來又由於數據沒法共通，逐漸成爲業務創新的負擔和包袱。正是這種典型的業務需求驅動的項目制的IT系統建設方式，致使了阻止企業創新的「組織牆」與「數據牆」，也阻礙了企業走向真正的「數字化企業」。因而可知，真正的走向數字化轉型，必然是企業整個技術架構的轉型，毫不能再頭疼醫頭，腳疼醫腳。

畢馬威發佈了《助力企業數字化轉型》的報告，其中的一些觀點頗爲值得關注。報告提到，將來企業將重點致力於解決從傳統信息化到數字化的轉變，包含從「煙囪系統，重複開發」到「共享沉澱服務化能力」；從「數據孤島」到「數據智能決策」等核心IT能力的轉變。可見，金融機構可否創建一個能力打通、組件化、服務化的「共享化敏捷中心」，將成爲其數字化轉型的分水嶺。今天，「共享化、組件化、中心化」的思想已經成爲了主流數字化轉型思想。

數字化建設需求早已再也不是將其簡單作一些記載或者披露，更重要的是「打通」各個環節，打破過去分散系統的壁壘，造成一套支撐全局化的《敏捷能力中心》，將成爲銀行機構全面提高業務敏捷能力、全面數字化轉型的「關鍵節點」。

• 項目制=產生「煙囪」式IT系統=「組織牆」與「數據牆」
• 共享敏捷中心=科技引領業務

「螞蟻敏捷原力」（Ant Force）核心經驗

技術是被「折騰」出來的！——凱文·凱利

組件化、可重用是一種敏捷架構思想，並不只僅適用於技術領域，以豐田的TNGA模塊化平臺爲例，一輛車有2萬個零部件，其中80%以上是通用零部件，但是適用於多種車型。豐田推崇的設計思想是基於標準化的零部件進行差別化設計，一方面提升零部件的通用性、共享性，另外一方面提升設計的差別化和敏捷交付。豐田推出新產品的交付時間比其美國的競爭對手要快2倍。正是這種基於標準化組件、靈活的設計和組裝的模式，能夠最大化的下降生產和運營成本、提升靈活組裝效率和敏捷能力。

螞蟻金服從2007年開始服務化、共享化、平臺化進程。經過系統拆分、微服務改造、單元化治理，逐漸把單個巨石系統分解爲多個服務領域，造成了一整套組件化、可重用的「金融敏捷能力中心」，推動業務的靈活性、敏捷性、擴展性推動到一個史無前例的水平。這個過程並不是一蹴而就的，期間有不少不爲人知的故事，也通過了大量論證和實踐：哪些先拆，哪些後拆，層次關係上下左右怎麼擺放；服務粒度怎麼肯定？太粗不便於複用和修改，變動和隔離風險難度變大；太細的話，服務管理成本以及整合複雜度變高，服務使用方系統體感很差。「對此，咱們前後劃分了一級域、二級域，每一個架構域都是足夠閉環的領域，其中又包含了不少系統和組件，各自明確以服務的形式進行交互、管理數據且協做分工，此時領域驅動設計就已經在內部備受推崇」 ……。

最終造成了以「上帝視角」的金融信息基礎服務模型（飛馬模型「互聯網金融信息模型Internet Finance Information Model」的簡稱），能夠覆蓋銀行、證券和保險業務場景，更加容易實現「全局最優」的金融信息互通、集成標準的創建。

總結爲幾個核心經驗的話：

• 第一個關鍵經驗是：組織陣型

  敏捷能力建設須要敏捷的陣型，創建獨立於業務線的中臺技術團隊和KPI機制。之前螞蟻的IT系統建設是業務驅動的、是被動型的，IT技術是業務線相匹配的支撐部門，業務部門提出需求，IT技術部門進行項目式的流水線模式開發，由於「屁股決定腦殼」，IT技術人員的KPI與各自業務部門KPI相綁定，缺少全局統籌規劃，因此自然造成各自業務的「組織牆」，初始起步建設快、但後續發展卻異常複雜、代價極大，這種模式屬於「局部最優、但全局未必最優」。螞蟻在多年的共享服務建設經驗中一條就是，IT部門不能徹底被業務綁架，須要有獨立的思考，不但要有局部的「戰鬥視角」（支撐短時間業務，業務驅動科技），還要有全局的「上帝視角」（給將來發展提供持續動力，作到科技驅動業務），因此從組織陣型上須要配套的中臺技術團隊建設，將中臺技術團隊的KPI與業務KPI分離。造成一個強大而獨立於業務線的中臺技術組織，負責進行全局化、公共服務的沉澱和建設。技術中臺團隊要對不一樣前端業務中的公共和通用業務有深入的理解，還要時刻掌握技術發展趨勢，這樣就能不斷從不一樣前端業務中抽象出能夠沉澱到共享業務中的業務點，還能前瞻性從共享業務層面提出業務創新方向再反哺給前端業務。

• 第二個關鍵經驗是：架構持續治理

  須要長期治理，邊污染、邊治理。在迪士尼有一句話被奉爲經典「藝術挑戰技術、技術啓發業務」，這就是業務和技術互相驅動的經典。在螞蟻的業務快速發展過程當中，業務不可能由於技術而停頓，組件化共享服務中心能夠最大程度地減小重複開發、快速業務配置化，實現80%業務需求的敏捷上線，但永遠沒法預測全部將來業務需求。在共享服務中心沒法知足配置化、快速上線的狀況下，業務線IT人員也會在共享中心域外構建一些業務域煙囪，因此業務域與共享域的架構治理是一個長期持續的過程，一邊污染、一邊治理。共享中心和業務域的架構師會按期進行領域範圍的架構評估，評估業務煙囪是否有通用性和共性，進行中臺化提煉和沉澱。共享中心域建設並不是一蹴而就，須要不斷從業務域來吸收養分、反過來再放大化滋潤業務發展。螞蟻發展到今天，經歷過數代技術架構的更迭，每一代架構更迭中最重要的第一件事情就是盤點菸囪和拆煙囪。保證了有價值的業務能力被不斷沉澱、被複用、避免重複建設、讓科技來啓發（驅動）其餘業務。

• 第三個關鍵經驗是：採用「四眼原則」，打破業務與技術的隔閡

  採用 「四眼原則」，經過「一橫多縱」（共享中心域+業務域）來進行需求結構化分解，識別結構化需求中已有哪些端產品/行業產品/平臺產品、業務流程、配置能力等可以在運營中臺顯性的看到並有保鮮機制，這樣會極大的下降互相學習和溝通成本，進而經過領域建模、業務規範、技術規範、流程組裝進一步進行各自領域的分工建設，實現快速標準化、圖紙化開發，你們從原來「無組織化的各掃門前雪」 到「分工合做式各掃門前雪」。各個小開發團隊按照圖紙式完成高內聚、低耦合的「合約化」的服務開發，將原來複雜系統的大閉環（開發-測試-上線）變爲鬆耦合的小閉環，提升多團隊分工協做、敏捷開發效率。因此中臺提供越好的抽象和領域原語，就越能發揮前臺人員的業務優點和主觀能動性，極大地提高了溝通效率。共享技術團隊有個重要命題須要考慮：本身的服務和技術應該如何合理抽象，將業務和底層儘量隔離開來？這套領域特定語言(DSL)應該如何設計，才能讓業務方也能看得懂，用得好？

• 第四個關鍵經驗是：原子級服務發展到複合服務（走向BPaaS）

  隨着愈來愈多的高內聚、低耦合的原子級服務沉澱多了後，帶來了新的問題：服務油膩。前端業務方須要理解和感知大量的原子級服務。參數和配置驅動很早就成爲了螞蟻金服系統的基本設計原則，至此也誕生了相似資產交換、產品工廠，用來快速組合複用原子能力，爲前端業務提供輕量化接入。例如：業務端有M個業務渠道，資產端有Ｎ種原子化資產服務，那麼每一個業務渠道須要對接和集成全部原子化資產服務，雖然原子服務的重複開發減小了，但依然存在一個複雜的M N集成配置。經過梳理和收斂全部資產關係，創建統一資產交換業務服務（BPaaS—業務級服務），面向業務視角來編排和組裝業務級服務，屏蔽底層原子服務複雜性，總體工做量從M N 下降至 M + N，效率和靈活性均大幅提高。創建讓業務人員滿意的共享服務平臺一個很是重要的經驗就是，不但要有面向業務領域架構師的基礎原子組件服務（細顆粒度、原始材料），還須要提煉面向業務用戶的業務服務（帶有業務語義的BPaaS業務服務層、粗顆粒度、半成品），經過一系列帶有最佳實踐、帶有業務語義的BPaaS業務級服務，讓用戶只關心本身所須要的服務，避免服務爆炸、服務油膩。

• 第五個關鍵經驗是：主動「找麻煩」，給系統打疫苗

  「要得到成功、靠朋友，要得到巨大成功，靠敵人」。當技術平臺變爲分佈式架構、微服務體系後，業務架構將變得異常複雜，

  一個系統每每有成千上萬個依賴對象，爲了應對複雜系統的可用性、對各種故障的免疫，只有經過問題才能提高系統可靠性能力，但卻不能被動等待各種故障和意外的發生。因此，咱們除了系統測試、壓測、災備等防範策略外，還須要人爲製造「麻煩」、創造「敵人」，來模仿各種意外發生，給系統打疫苗，讓問題和故障來考驗系統的可靠性、發現及時性、自愈性能力。正是不斷主動製造敵人來鍛鍊，經過不斷攻防來提升系統的「耐撕性」（可靠性、穩定性），將系統不肯定的技術問題和風險，經過技術風險管理來控制在肯定的範圍內，系統就是這樣高強度被「折騰」出來的，將不肯定性變爲肯定性。

  通過多年業務的摸索與實踐，螞蟻最終打磨成型了一套《金融敏捷能力中心》，有效地整合整個公司的業務能力、數據能力、技術能力，造成靈動的應用以及堅實的底盤。對前臺造成強支撐，讓一線的前臺業務更爲敏捷，讓科技可以引領業務創新。例如經過一套敏捷中心，快速支撐支付寶、網商銀行、螞蟻森林、螞蟻農場、螞蟻公益、螞蟻保險、城市服務、免押業務等一系列敏捷創新服務。

螞蟻數字化「操做系統」：Ant OS

「May The Force be with you!」——Master Yoda

螞蟻金服的金融科技開放戰略已經愈來愈清晰，造成以螞蟻BASIC（Blockchain-區塊鏈、AI-人工智能、Security-安全、IoT-物聯網、Compute-分佈式計算）爲基礎，打造了一套帶有金融業務平臺服務（bPaaS）和最佳實踐的金融敏捷服務框架，將螞蟻金融科技以更加立體和多維方式展示出來，讓金融機構能夠快速搭建完整的金融中臺，引入最佳技術產品和最佳實踐，充分獲取養分，避免走彎路（「從新發明輪子」）。

螞蟻金服副總裁劉偉光指出，銀行數字化轉型是一個逐步遞進的旅程，敏捷能力中心的打造如同建設下一代數字銀行「操做系統」，OS 能夠提供金融業務的標準化、組件化能力，OS同時蘊含「Open and Share」（開放和共享）的理念。在銀行數字化之旅中具備里程碑意義。 「從根本上解決數據牆、組織牆的孤島，打破先後臺隔離、業務線的隔離，完成對內部、對外部的標準化和開放，實現業務組裝和業務敏捷交付能力。」

螞蟻將自身最佳實踐的《金融敏捷中心》進行全面開放，框架包含：業務敏捷中心 + 技術敏捷中心 + 數據智能中心 + 最佳實踐 。

• 金融業務敏捷中心：業務組件化、共享化自己不是目的，業務敏捷是目的。《金融業務敏捷中心》提供一套標準化、共享化、可編排、可視化的領域中心化的服務（一類服務組成一個Domain中心，例如:訂單中心，消息中心，帳戶中心，各種資產中心、產品中心…..）。金融機構能夠藉助這些帶有業務語義的業務服務組件，讓前端業務部門能夠像搭積木同樣調用平臺上的業務組件來編排業務模塊，創新業務就是這樣「樂高式」地搭建起來的，實現業務敏捷的核心目的。正如以往IaaS虛擬化實現了計算資源的標準化（屏蔽底層複雜性）、可組裝、快速敏捷開通;
  PaaS實現了平臺軟件層資源的標準化、可組裝、快速敏捷開通；如今bPaaS業務組件定位就是實現業務應用層的可組裝、敏捷化。

  
  金融核心套件就是《金融業務敏捷中心》的重要組成部分，依託螞蟻金服的金融領域建模和應用架構經驗，造成一個高度聚合的Core
  Banking核心能力引擎，提供標準化、可重用的金融核心領域服務能力。

  資金平臺：資金平臺囊括了存款、貸款、理財、權益等多種核心業務。向上對業務產品層提供統一的資金處理服務，內部封裝帳務、清算、覈算等原子能力。經過資金交換髮起分佈式事務，保障各個資金在交換過程當中的事務一致性，業務系統無需感知複雜的處理邏輯。

  客戶平臺：貫徹「以客戶爲中心」的理念，提供統必定義客戶、統一管理客戶信息、統一身份識別、統一認證受權、客戶視圖等基礎服務。
  
  產品平臺：經過對產品要素及處理流程控制的抽象造成產品模型，提供各類產品的靈活定義及配置組裝能力。

  

在複雜的金融消費場景下，不一樣支付工具（貸記卡，借記卡等）和營銷工具（紅包、代金券、積分等）的快速組裝生成，向業務層屏蔽底層交易和操做複雜性，而且能夠與場景端無縫對接，以知足市場多元化、快速響應業務發展的需求。經過這些引擎，金融機構能夠實現統一資金交換，交易覈算分離，熱點賬戶智能策略，多層次賬戶體系、快速產品組合、靈活產品工廠、離在線一體化等傳統系統中最具挑戰的需求。《業務敏捷中心》另外一個重要的優勢在於將核心業務能力組件與技術平臺能力融於一體，可有效解決金融機構應用研發效能、數據治理和運營、全域風控管理、技術架構升級等問題。

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• 金融技術敏捷中心：數字化銀行是以數字化手段來直接面向海量用戶提供服務（直銷銀行、線上消費貸、秒批秒貸、在線支付、場景金融等），在《金融業務敏捷中心》可以快速知足業務需求時，技術方是否可以有能力承載海量用戶高併發需求（雙十一、618等海量交易）？《金融技術敏捷中心》的核心目的就是解決海量交易支持、技術敏捷性。螞蟻的《技術敏捷中心》以分佈式數據庫、分佈式中間件、DevOps爲核心，造成敏捷開發、持續集成、海量交易支持爲核心能力的《技術敏捷平臺》。以中國人保健康險平臺爲例，藉助螞蟻的分佈式技術架構，其互聯網保險雲核心業務處理能力提高了上千倍，並支持彈性擴容，出單時間達到每秒1000單，外部渠道產品接入效率提高6倍，新產品上線時間縮短80%以上。

  

  分佈式架構、微服務已經成爲新一代系統架構的基石，面對大量的管理對象，傳統大機/小機時代的「寵物式運維模式」難覺得繼（昂貴的硬件、人肉運維、一我的負責幾個管理對象、系統故障影響巨大），須要更加高效和低成本的「牲畜式管理模式」（通用低成本硬件、自動化問題發現、故障自愈、故障影響很是小），將硬件故障視爲常態化。Facebook號稱1個運維工程師能夠管理到2萬臺服務器，只須要進行硬件更換，會自動化調配資源、保證業務平穩運行。

銀行要作的不是保障單個系統或某幾個系統的性能和可用性，而是全鏈路，關鍵鏈路的評估，越真實、越精準，最好是用實際場景來檢驗。如何可以很好地防範各種技術風險，對於各種問題可以及時發現、隔離、恢復和自愈，來保證業務的平穩運行? 所以《技術敏捷中臺》還包含了一套技術風險管理平臺，來實現三地五中心災備架構、免疫架構、主動故障注入、防護資金安全和不斷的、自動發現故障等對技術風險進行立體防控。就像往系統中丟入了一個「小怪物」來主動製造破壞，來檢查破壞的影響和範圍，例如，天天不間斷的系統壓測、修復、再壓測、再修復以及總結提煉方法；每月數次的主動化故障注入、通宵容災演練、系統自愈性檢測、……如此反覆。這些技術能力體現螞蟻金融科技不斷追求極致，「將不肯定性變爲肯定性」。

金融數據智能中心：「數據是業務的血液」，一個公司若是隻有數據技術，缺少深度的業務理解，缺乏不斷地業務對數據的應用和反哺，是沒法幫助銀行來實現金融智能化突破的。最終仍是創建了大量的單點數據系統，創建多個數據煙囪而已，銀行也所以走了不少數據彎路、浪費了寶貴的時間窗口。因此咱們廣泛看到，幾乎沒有銀行的大數據平臺是很是成功的。數據倉庫、ODS、數據集市、大數據平臺、實時數據平臺…這些不一樣名字的數據平臺幾乎成了全部銀行的標配，但沒有一個銀行的業務方認爲數據是好用的，易用的。

真正的金融智能只能誕生於既有數據技術，又有業務土壤的環境，造成一個從業務->數據->技術->價值的閉環，經過金融智能工廠不斷地讓數據更加標準化、實時化、智能化在業務中循環，螞蟻的金融智能中心，就是讓客戶能夠構建一個既有統一化數據技術平臺、又有業務能力的數據平臺，可讓銀行進行數據架構統1、數據治理規範化、數據應用智能化，讓數據與業務充分鏈接，得到「數據聚變」式的業務價值。

《金融數據智能中心》打破了不一樣業務部門之間的煙囪式IT架構，從而打通了數據孤島，讓數據給業務賦能，實現了「一切業務數據化」的目標。數據智能中心的核心思想：1）統一數據入口：造成統一數據集成（數據湖），把不一樣結構的數據統一存儲，使不一樣數據有一致的存儲方式，在使用時方便鏈接，真正解決數據集成問題。2）統一數據過程：造成在線、離線一體化的數據研發體系；3）統一數據出口：造成標準化數據資產管理。4）智能應用中心：造成數據智能分析、智能營銷等智能應用。利用智能化技術造成一系列的產品和解決方案逐步滲入到業務場景中。螞蟻目前將數據智能應用已經普及到每個業務場景中，智能客服自動化處理98%以上的客服請求，智能風控、智能營銷、智能推薦……。大量繁雜業務交互和人工任務由金融智能來自動化完成，避免人工瓶頸，提高客戶體驗。

最佳實踐+規範標準：數字化轉型中除了技術產品以外，將技術實施相配套的技術標準、最佳實踐落實是一個關鍵。例如：高鐵建設中除了高鐵自己技術以外，高鐵的信號、調度、通訊、運營等一系列配套和標準是相當重要的軟實力。在分佈式敏捷中心的建設，相應的軟實力配套也一樣重要，領域模型DDD、飛馬模型、兩碼一號、分庫分表、服務拆分原則、單元化原則、灰度發佈規範、…..

數字化方法論：數字化成熟度評估、EdgE（End-to-End Digital）客戶數字化旅程分析、數字化風險評估、創建匹配數字化轉型的數字化KPI……

總結

傳統的前臺和後臺就像是兩個不一樣轉速的齒輪，前臺因爲要快速響應前端用戶的需求，講究的是快速創新迭代，因此要求轉速越快越好；⽽後臺因爲⾯對的是相對穩定的後端資源，⽽且往系統陳舊複雜，甚至還受到法律法規審計等相關合規約束，因此每每是穩定至上，越穩定越好，轉速也天然是越慢越好。因此，隨着企業業務的不斷髮展，這種「前臺+後臺」的齒輪速率「匹配失衡」的問題就逐步顯現出來。共享化敏捷中心的出現正是爲了解決這種」齒輪匹配失衡「的問題應運而生的。這也與Gartner提出的三層Pace-Layered（不一樣步速）的企業系統架構相吻合。處於共享化敏捷中心的系統(SOD)可以既兼顧前臺系統(SOI)⼩而美、快速迭代，又保持了後臺系統(SOR)的穩定可靠，作到魚與熊掌兼得。發展共享化敏捷型系統纔是面向將來的數字化企業關鍵戰役。

螞蟻金融科技早已超越了傳統單純技術產品輸出的概念，囊括了完整的《金融敏捷中心》建設框架，讓金融機構從技術、數據、業務，到組織、規劃、最佳實踐等全面系統化地提高數字化敏捷能力，不但能夠本身快速構建敏捷型應用，還能夠進一步造成生態開放市場（開放銀行），讓各類創新想法、各個行業開發者均可以調用和消費銀行的技術能力、業務組件、數據資產，造成以銀行爲核心的多樣化的場景金融形態，幫助銀行從Bank（物理地點）走向無處不在的Banking（永遠在線、無界化的金融服務）。

彩蛋1：《金融數據智能中心建設》精彩內容敬請期待......

面對數千個源系統，螞蟻數據架構如何有效進行數據與業務的協同、數據集成、數據調度？

面對複雜、多變的業務需求，如何進行高效的數據開發？

如何打破多套數據煙囪，定義清晰的數據標準？

如何實現統一數據入口：對多種數據計算引擎（批量、實時、圖形）的統一化存儲?

如何實現統一數據計算：使用一套研發模型（引入、計算和導出），以及統一的開發語言SQL，實現離線（批處理）和實時（流處理）數據處理邏輯，而不用關心底層引擎的差別？

如何實現統一數據出口：消除黑話，多部門業務指標統一化管理？

如何實現統一元數據：一張圖看清從技術元數據到業務元數據？

如何作到數據應用智能化：千人千面的智能營銷、實時智能風控、310秒貸、智能客服….？

彩蛋2：《金融業務敏捷中心建設篇》精彩內容敬請期待......

如何進行業務領域建模、進行業務抽象？

如何拆分合適顆粒度的原子微服務？

如何進行需求的結構化分解？

如何進行業務服務編排，快速實現業務組裝？

如何構建全企業的業務能力地圖？

如何構建統一的產品工廠，進行復雜產品的配置和定義？

如何創建統一的資產交換中心，知足業務前端對後臺資產管理？

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如何構建異地多活的系統架構？

如何實現互聯網流量高吞吐能力？

如何實現分佈式事務的一致性管理？

如何用正確的姿式進行分庫分表？

如何實現微服務架構下的服務治理？

如何實現全鏈路的監控管理？