我在阿里半年收穫的成長

本文做者：劉博文（Berwin），花名「玖五」，暢銷書《深刻淺出Vue.js》做者、知名技術博主、講師、阿里巴巴淘系技術部前端技術專家，現負責淘系61八、雙11等超大型營銷活動主會場的終端渲染架構。前端

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回想起年初剛來杭州那會，是疫情正嚴重的時候，那時候剛來杭州要住半個月的酒店，而後才能進入阿里巴巴溪西園區（後續簡稱」園區」），時間過得飛快，一晃已經來杭州半年了，這半年經歷了不少，也學到了不少，寫一篇文章總結下這半年來本身的成長。架構

1. 敢於挑戰權威

要敢於挑戰權威，發現現有技術體系的問題，並解決它。oop

記得當時剛來杭州時，心情是很是忐忑的，對將來很是憧憬，能和那麼多很厲害的工程師一塊兒工做是一件特別爽的事，再加上咱們團隊是作雙十一大促會場的，我們技術人都知道雙十一對工程師來講意味着什麼。入職後，一大堆技術名詞和各類技術體系鋪面而來也確實讓我感覺到了技術的強大，因此就一直以學習的心態在瞭解和接觸現有的技術體系。學習

進入園區後第二個月就開啓了618戰役，感謝主管墨冥的信任，當時我承擔了一個很是重要的專項PM（Project Manager），它在整個618戰役裏都算是風險和挑戰都很是高的專項，也是由於這件事幹的還不錯，上線後很是穩定，所以我得到了618戰役獎勵優秀PM的一個「厲害了Work哥 - 此時此刻非我莫屬」獎，獎狀在淘寶樓裏掛了三四個月，入職不到3個月就獲獎應該算是比較值得自豪的事了。spa

說這個固然不僅是爲了顯擺，就在我覺得本身表現很是好的時候到了轉正面試的時間，雖然經過了試用期，但獲得的反饋是對個人表現沒有超出預期，個人執行力雖然很強，但我 「沒有對現有技術體系帶來變化」。

換句話說，招我來的目的不是來當資源的，618戰役雖然打的不錯，但說實話換我的上去又能差到哪裏去？你們對個人指望是對現有比較成熟的體系帶來變革。

那怎麼對現有體系帶來變革？通過你們的引導和我本身的思考，答案是：」發現現有體系的問題「。我剛來以爲這裏技術體系特別牛，加上沉澱了這麼多年的雙十一，已是比較成熟的技術，以爲這是一個權威，不可能有問題，因此一直抱着膜拜的想法在瞭解和學習現有體系，因此這就是問題所在。

這時候我學會的最深入的一個成長是：「要敢於挑戰權威，發現現有技術體系的問題，並解決它。」

2. 身爲PM如何推動事情

感謝主管的培養和信任，給了我不少試錯空間，入職到如今這半年時間從第一次當PM到如今，犯了不少錯誤，在一次次犯錯後也學習到了不少當Project Manager的知識，本小節將這些成長總結起來分享給你們。

2.1 解決合做阻礙

在推動項目時，有時會遇到一些阻礙，例如：不配合，難合做，主動性差等問題。絕大部分能來到阿里工做的同窗不會是「能力」或「態度」問題，因此大部分阻礙能夠歸結於：

信息不一致
目標不一致
優先級不一致

解決障礙，就是在解決以上這三點，信息不一致能夠靠「溝通」和「換位思考」解決，而「目標不一致」和「優先級不一致」能夠靠「上升」解決，只要事情足夠重要，給出幾種解決方案，上升到某個級別問題必定會被按照最合理的方案解決。

2.2 創建本身的權威

入職大概三個月左右的時候，我發現PD（產品經理，在阿里巴巴咱們稱爲 Product Design，即：「產品設計」）在與我合做的過程當中對我是有點不信任的，例如：相同的答案PD會相信我師兄和主管、我給了方案後PD會再去找我主管詢問是否有更好的方案等。這也讓我有了不少成長，當時我還特意去向二級主管請教一些方法。

2.2.1 拉人佐證本身的判斷

案例一：在沒有創建起本身的權威前，不少時候PD並不相信我給出的方案。那麼這種狀況解決方案是：假設有3種方案，將各自的利弊信息同步給PD後，若是都不滿意，能夠拉其餘人，例如拉本身的主管進來，佐證本身的判斷。（但前提是本身要作好功課，先和主管溝通好達成一致，再將信息同步給PD）。

案例二：假設現有兩種方案各有利弊，完美的方案須要團隊A配合，那麼能夠拉着本身的PD去和團隊A的PD談（前提是要先和本身的PD達成一致，而且以本身爲主導拉PD只是來佐證本身的判斷），一方面向團隊A的PD佐證本身提的需求是重要的，另外一方面也能夠向本身的PD佐證這個需求確實沒那麼簡單。若是事情推動遇到阻塞，回到2.1小節，最終問題必定會被解決。

拉主管進來是爲了佐證本身的判斷，而不是和PD一塊兒把複雜問題拋出去。

拉主管佐證要先溝通好達成一致，不是忽然把主管拉進來佐證本身，避免主管的判斷和本身不一致當場被打臉

2.2.2 資源不足而PD說我都要怎麼辦？

先和主管達成一致，客觀評估需求是否真的重要到須要拉其餘同窗來幫忙開發，在一個更宏觀的角度評估哪一個需求優先級更高，而後再給PD同步結論，若是不接受拉主管進來仍是相同的結論，再不接受再拉主管的主管也是相同的結論。權威就是在平常這樣一點點創建起來的。

2.2.3 與PD合做的藝術

回到最初的問題，PD爲何要找我主管尋求幫助？

她想把事情更好地推動下去
她以爲找主管會有更令她滿意的方案

本質上是我尚未創建起本身的權威，另外PD是信息弱勢方，因此若是我給出的方案她不滿意時，她會去找她更信任的人尋求幫助看是否有更好的方案，那麼若是這時真獲得了一個更滿意的方案，那麼她會以爲這招管用下回還會再去，這時候個人權威就會崩塌。

解決方案是：提早作功課給到PD的信息永遠是權威的判斷，在不信任本身時拉人佐證本身的判斷是對的，或者和PD一塊兒去找其餘人繼續推動&解決問題，逐漸讓PD意識到即使是找了其餘更信任的人也會獲得相同的結論，個人結論就是正確且權威的。

2.2.4 積累本身的信用

做爲新同窗，可能會發現同一件事，同一個解法，PD常常會不信任新同窗。

這裏平常工做本質上是累積信用和消費信用的過程，解決方案是：在平常工做中一點點累積本身的信用，當機會來臨要敢於消費信用去推進事情，這也是體現「此時此刻，非我莫屬」的阿里巴巴價值觀。

固然，打了敗仗，信用也會消耗，常常戰勝仗即使不是新同窗也很難讓人信任，因此仍是要靠本身的本事來積累信用並創建權威。

2.3 項目風險同步

這半年時間，關於風險同步我犯過兩次錯誤，這兩次錯誤也分別讓我學到了兩種關於項目風險的經驗。

2.3.1 風險同步：Case 1

事情發生在今年的88大促，當時我爲會場底層渲染架構全新升級了一版，在一個極短的時間用新開發的2.0追上了正在運行的1.0的大部分功能，而後在88大促切換到2.0，能夠類比在天上給飛機換引擎。切換2.0後如預料中的同樣，出了一些小問題。

問題在於，給飛機換引擎這個動做和行爲，我沒有通知給業務方，致使出了問題的時候，業務方很驚訝，爲何以前一直好好的此次忽然出了這麼多問題？業務方對這個事沒有任何預期。

在這件事上，我學到的是：在作一件事時，要通知到全部可能會由於這件事而受到影響的人，把本身的計劃，方案，風險等信息徹底同步給可能會受到影響的人，好處是：

人多力量大，若是方案確實不成熟，有漏洞你們能夠一塊兒完善提升穩定性
你們都知道這件事，並且計劃、方案、風險、預案都獲得了你們的承認，即便真的出問題也不會給你們「驚喜」

2.3.2 風險同步：Case 2

事情的背景是，有一次我負責一件事，這件事在過程當中我發現進度有延遲的風險，但當時我選擇了本身抗下來，加加班，趕趕進度。後面我低估了這件事的嚴重性，致使最後實在扛不住了才暴露風險，緊急加人解決了這件事，雖然這件事沒引發問題，可是這個最後臨門一腳才暴露風險這個行爲是不對的。

經過這件事，我也學會了如何作事是對的（感謝主管孜孜不倦的教導），暴露風險不是懦弱和能力不行的體現，暴露風險是一個PM的專業素質，不要本身硬扛風險和壓力，過程當中有風險須要幫助應及時提，避免到最後扛不住纔將風險暴露出來。

2.4 誤區：不敢上升和暴露風險

新人入職都會進入一個誤區：

爲何我負責的項目，你們都在爭論不休，是否是我能力不行？
爲何我負責的項目，好多事我都解決不了須要靠更高級別的同窗來拍板，是否是我能力不行？
爲何我負責的項目，又又又又有風險了，是否是我能力不行？

如今我能夠很明確的告訴你們，不是，徹底不是！

推動項目受阻有不少緣由，絕大部分都不是本身這個位置能解決的，上升是很是高效的解決方案。

項目遇到風險也是一樣的道理，除了確實是本身能力致使的風險之外，絕大部分風險都是客觀存在的事實，和本身能力不要緊，即時且充分暴露風險尋求資源解決風險纔是王道，這反而是一名專業的PM應該具有的基本素質。

3. PM的職業素養

PM的目標只有一個：「確保項目按時保質上線」，但過程也一樣重要，阿里巴巴有句土話我很喜歡：沒有過程的結果是「垃圾」，沒有結果的過程是「放屁」。

在推動項目的過程當中，一名合格的PM須要具有的基本素養是：

擁有Owner的心態
作關鍵技術決策
充分暴露風險
調動能調動的一切力量

心裏時刻銘記一句團隊內廣爲流傳的名言：全部關於事的困難能夠靠堅持解決，全部關於人的困難能夠靠換位思考解決。

3.1 關於情緒控制

項目複雜且生產關係也複雜的時候，會遇到各類困難和阻塞。溝通工做時很容易情緒失控，但身爲一名合格的PM，任什麼時候候，不該該被情緒控制本身的判斷。

任什麼時候候，都應該基於客觀事實理性分析問題，不該該帶有主觀的執念。

這也是將來我要增強訓練的一點，過去這半年，我常常情緒失控，將來我會克服這一點，作一名專業的Project Manager。

3.2 關於方案評估

評估某個方案是否可行，不該該只是評估技術上是否可行，還要考慮按照這個方案推動後，會帶來怎樣的影響。

關於這點我曾犯過一次錯，在技術方案的評審上，我只判斷了技術的可行性就贊成了某個方案，可是我沒有考慮按照這個解決方案推動後會帶來很大的其餘影響。後面我師兄及時制止了這件事的發生，可是已經答應了PD按照某個方案推動結果又反悔，對於我這種新人甚至是咱們團隊在PD心中，都是很是消耗信用的一件事，「積累信用可能須要很久，但消耗信用，僅僅只是一次無心間的失誤」，要珍惜本身的信用，「信用」，纔是PM推動事情時的通行證。

3.3 避免無心中踢皮球的狀況

客戶（運營、產品、其餘人）有疑問來向本身諮詢的時候，即使不是本身負責的域，也不要直接和客戶說你去找誰誰誰。正確的作法是先把問題攬下來，而後團隊內部找對應的同窗拉個羣解決。

我就曾遇到過這種被踢皮球的狀況，我有疑問找了A，A說讓我找B，B讓我找C，C說他不負責這事，而後我直接找了他們共同的主管，問題解決。

我知道他們不是故意踢皮球，但在我找不到他們1號位是誰的時候，用這種方式對我來講是最快速解決問題的方案。這首先對於客戶的體感很差，另外一個是我向他們共同的主管尋求幫助後，他們的體感也很差。因此，要有owner心態，「讓業務方幸福，讓主管信任」。

4. 前端工程師的職業素養

前面說了不少關於PM我犯的錯和收穫到的成長，那麼做爲一名前端工程師，這半年也收穫了一些成長。

4.1 作一名有「標籤」的人

要作一名有標籤，有特點，有影響力的人，在公司工做了一段時間後，在人們心中不該該只是一名「前端工程師」，應該是一名XXX的前端工程師。

標籤應該本身去努力獲取，有兩個標籤是我如今在努力獲取的： 「雙十一前端PM」 和 「不到30歲的P8」。

4.2 讓事情由於本身而不同凡響

一個靈魂拷問：今天我負責的事，我作完和其餘人作完有什麼不同？今天我做爲Project Manager負責某個項目，若是換作其餘人來，會有什麼區別？

今天獲獎也好，獲得一個好績效也好，真的是由於本身作得好，仍是由於主管把本身放在這個位置獲得了更多的資源因此作得好？若是把其餘人放到這個位置，和本身會有什麼區別？這是一個值得思考的問題。

一個特別大的誤區是：認爲本身技術好，因此比其餘人作的好。今天能進阿里的同窗技術上都不會差，再加上大部分工做都不是去造火箭，因此 「技術好 !== 拿到好結果」，技術好會增長拿到好結果的機率，但不是必定能拿到好結果。

因此，要讓本身負責的項目，由於PM是本身，而變得不同。要讓本身的團隊，由於本身的存在，而變得不同。

4.3 學會換位思考

換位到更高維度思考，不少時候不理解的事就理解了。換位到合做夥伴的維度思考，就理解他爲何會不配合，難合做，主動性差。換位到客戶的角度思考，就理解她爲何會不信任本身。

仍是那句話：全部關於事的困難能夠靠堅持解決，全部關於人的困難能夠靠換位思考解決。

4.4 溝通的藝術

這是有一次和主管聊天中學到的，和人溝通，必定要學會聆聽，解決衝突或問題時，第一步是「聆聽」，先聆聽，充分了解信息後，再基於客觀事實把事攤開了，並基於客觀事實講述正確的作法是什麼，而後再去指點哪些地方可能不足。

若是不聆聽就作判斷，試想在沒有獲得足夠信息輸入時就作判斷，判斷真的客觀麼？仍是本身主觀上有傾向？就算本身對狀況徹底瞭解，不須要輸入也能夠作判斷，那信息的輸出方會不會認爲本身作的判斷不夠客觀？由於本身都沒有聽他說的是什麼就作判斷，他必定會質疑本身的判斷是否公正。

5. 總結

半年來，成長遠不止這些，仍是感謝舒文把我帶到這個團隊，賜予機遇和指導。感謝主管墨冥這半年來不斷地言傳身教並給予機會試錯，相信將來，我會在實戰中承擔更大的職責，相信將來，我會讓咱們團隊由於個人存在變得不同。