怎麼樣開會纔有效果？

 

SAP項目實施過程當中，不免不了要開很多的會議，不管是最前期的選型，仍是商談，乃至後面上線評審都免不了將不少項目干係人聚在一塊兒就出現的問題或你們關心的問題擺在檯面上作探討。但只要你開過大會議你就會知道不少時候開會純粹是爲了開會而開會，討論的問題沒有跟進，沒有現場會議紀要，還有就是各說各的，扯到最後才發現開會儼然變成了不少人放鬆本身，逃避項目、不想幹活的最佳機會了。

 

因此，怎麼樣的開會方式纔是有效果的？

 

0一、參會人要通知到位

在開會以前，首先要分析此次開會的主題內容以及具體跟誰相關。好比企業要召開SAP供方選型會議，這個時候召開會議的部門就要很清楚除了業務部領導和關鍵用戶要參加以外，其餘像IT、企業高管也應該參與進來，由於在會議現場是一次很是好的需求解答時機。不然會形成：該來的人不來，不應來的人佔位置。

 

 

0二、指定人員作會議記錄和問題收集

在SAP系統實施過程當中，除了討論和解決問題以外也有可能額外拋出一些新的問題。若是這個時候沒有專門指定一我的去作會議記錄和問題收集，每每就會出現問題拋出來了但沒人關心關注，也沒有引發重視，問題也就隨之流走，過後扯皮的狀況就要出現。

 

0三、指派會議主持人

會議主持人不必定是要召開會議的一方擔任，但必定是要對本次會議的內容安排瞭然於胸。在開會的過程當中要及時調整會議討論方向以及減小沒必要要的雜音。若是這個是討論的倉庫如何管理提早收採購貨物的事情，就不要再討論倉庫如何安排銷售發貨的事情了。若是這個是討論SAP裏面的業務的解決方案，就不要過多討論開發的細節了。若是沒有專門的會議主持人，很容易出現：各說各的或兩人的會議，其餘人就一臉懵逼，處於心不在焉的狀態。

 

0四、決策人蔘與

整個會議若是沒有有權限作決策的人蔘與，那討論的問題和所得的結論將毫無心義。筆者參與的一個電商整合項目，前期乙方跟業務部門調研得很認真，系統也作了一些開發調整。在系統上線評審的時候，電商部老大過來了，提了一些本身的需求，這時候才發現目前項目所作的工做都白費了，與原始需求差異比較大。因此除了底下真正做業的人溝通交流以外，也要特別將真正有權限決策的人蔘與近來，瞭解需求，對當前問題，系統藍圖和流程作出決策。

 

0五、作會議總結

並非會議時間一到或者問題討論結束就能夠立馬散會了。可能由於表述或者理解的誤差，不少時候你想的並非他所理解的。看似全部人都明白，都達成共識了，但總會有一些人還沒理解透，是帶着疑問離開會議室的。因此主持人有必要在會議結束以前對會議的內容作一次總結，對問題以及相關負責人和時間達成共識。主持人能夠來一句：如今對會議作一個總結，問題一、XXX，負責人：XXX，完成時間：XXX，有沒有問題？問題2：XXX，負責人：XXX。。。。

 

  

0六、會議紀要簽字並公佈

會議討論結果不是說在會議上口頭說了就完事兒了，必需要將會議結果整理出來並打印移交給相關負責人和領導簽字，而後統一發郵件出來給全部參會人員，明確職責和工做事項，鞏固會議精神，這樣才能夠徹底避免扯皮的現象。

 

0七、跟進待決事項

會議問題的跟蹤處理，這個就須要項目的PM對此次會議的成果以及待決事項進行跟進，督促結果。爲下一次召開會議解決新問題而準備。

 

每一個混職場多年的人必定開過大大小小無數的會議，但很惋惜的是不少時候會議都是不規範，沒有效果的。不少老闆以及員工開會都是心血來潮，一個電話或一封郵件就讓人家去會議室，並無將開會內容以及文檔提早告知併發出來。致使一種現象：看起來你們都在努力推動這件事兒，但老是有很大的溝通成本在裏面，不管怎麼解釋和討論就是沒辦法達成一致，或者彼此理解有誤差，作出來的東西每每不是最終想要的效果。