CODING 敏捷實戰系列課第二講：Scrum 敏捷項目管理核心要素之 3355

Scrum 是敏捷開發流派中最著名和最落地的一支，全球 70% 以上公司的敏捷轉型都是以 Scrum 起步。CODING 特邀敏捷顧問、CST & CTC 認證敏捷教練申健老師將在本課程《Scrum 敏捷項目管理核心要素之 3355》中介紹 Scrum 框架的核心要素，幫助你們更好地學習實踐 Scrum。

你們好，本次我將爲你們詳細講解敏捷的一個流派，叫作 Scrum 敏捷項目管理核心，它起源於 2001 年，當時有 17 位大牛共同討論了他們的想法和各類軟件開發方法，通過交流，他們最後達成了價值觀和原則上的共識，共同發佈了敏捷軟件開發宣言。

而迭代的概念則能夠追溯到 1970 年左右，Scrum 也是用迭代式去進行發展，與之相應對的就是瀑布式，全部工做像流水線同樣有計劃且循序漸進的去進行。例如：在軟件開發中，先是需求分析、設計，而後進入開發編碼、測試，到最後上線，整個過程有先後順序，不過現實中總會在某個地方出現問題從而形成返工。

有兩個日本學者在 1986 年研究了豐田、本田、佳能等高科技公司怎樣在一個不肯定的狀況下去研發一個新產品，他們發現這些公司再也不去區分職能部門，而是具備跨職能團隊的特色。就像打英式橄欖球，每一個人都有各自的專長，可是目標是統一的：要進球贏球。

因此他們在管理智力型研發項目時，沒有再用瀑布流式來管理，而是用一種不斷迭代的方式。項目的迭代時間不超過四周，在這四周裏必須包含全部的必備工做，包括分析、設計、編碼、測試，確保快速交出一份相對簡單可用的產品，及時得到用戶反饋。不然若是等到產品上線再來收取用戶反饋，改動成本、項目風險將是很是高的。Scrum 經過事務減小工做任務和工做時間，給予跨部門小團隊充分的受權，讓他們本身決定如何工做，同時又保持目標一致。

1995 年創立 Scrum 時，也吸取了豐田汽車的精益思想，例如減小浪費、限制流動。Scrum 是一個解決複雜自適應問題的框架，讓咱們以迭代和增量的方式，在最短期內交付最大價值的產品。要知道你的人力、物力、財力，包括你的時間，永遠是有限的，有一句老話叫「錢要花在刀刃上」，集中優點兵力幹一件大事，先作價值最高的那個，分清主要矛盾和次要矛盾。越想全都解決，越解決不了，而 Scrum 就是但願你能作出取捨。例如你的項目上線後，真正被用戶使用的部分佔比多少，創造了多少價值？一般咱們叫二八原則，是指 80% 的價值必定是在 20% 的工做任務裏，剩下的都是錦上添花，也有多是無用功，若是可以減去沒有價值的任務，就能讓咱們得到更充分的時間把質量作的更好。Scrum 並非必須把全部東西作完，有一句名言叫作「遇到事要嘗試反過來想想，世界天天都在變化，全部事情沒有一個盡頭」，要學會適應變化、破解和應對複雜性、擁抱變化。

其實在敏捷 Scrum 裏，咱們更喜歡用這種產品的思惟，而非項目，由於按照定義項目是一次性的，也就是說必須先作一個計劃，而後循序漸進去遵循這個計劃的固化思惟。你須要分清你的產品究竟是什麼類型，在業務目標之下，你們可能會有不少的想法，因此有時會缺少一個真正的決策者，或者決策者的位置特別高，信息流動不順暢，致使你們想法不同，那真正幹活的人其實是無所適從。在 Scrum 裏首先要定義一個很重要的角色，叫產品負責人，他要綜合各方的想法，進行艱難選擇，將全部想法根據投入產出比進行排序，造成一份產品待辦列表清單。它能夠無限地增加，但並不意味着要把列表裏全部東西都作完，而是從業務、運營角度來講時間挺重要，那在這個時間點咱們就要集中優點兵力作最重要最有價值的。

「倒排期」是指一開始規劃不少任務，把全部任務全都扔進固定時間內，從進度上來講可能磕磕絆絆作完，可是質量就慘不忍睹了。而 Scrum 能夠從時間日後倒推，根據可持續的方式來進行動態取捨和排期，先造成一個初始的產品待辦列表，團隊和 PO、業務干係人能夠約定迭代週期，顧名思義它是一個短的時間週期，一般不超過四周。

首先須要開一個 Sprint 計劃會，從長長的產品待辦列表裏面去拉取一批工做，進行分解，造成工做計劃。每個短的時間週期裏都有一個小的目標，在小目標之上必定有個大目標，小目標是從大目標裏進行分解，以後進行開發、編碼、測試等等。而每日還有一個站會活動（Daily Scrum），讓團隊成員聚在一塊兒分享今天的進展與遇到的問題，這是一個強制溝通的機會。在項目快結束時，咱們將工做集成起來，若是是軟件則進行集成測試，其餘的產品類型則進行相應的產出。而後將完成的產品增量拿到 Sprint 評審會上，邀請產品相關人士並作演示，這時可能會有人提出產品跟預想的不同，那麼趕忙修改，反饋來得越早越好，越早去發現問題，修復的成本越低，根據反饋能夠調整出咱們到底要作哪些內容。最後來到回顧會，這時不止須要對產品進行調整，還要進行檢測調整。

接下來說講三大角色，分別爲：產品負責人（ PO ）、開發團隊、Scrum Master 敏捷教練。作產品只能有一個 PO ，負責最大化的投資回報率，而且不斷地從新調整優先級和梳理列表。開發團隊顧名思義就是幹活的，這個團隊就像球隊同樣，它是「跨職能」，而且是「自管理」，被給予很高程度的自治和責任。Scrum Master 敏捷教練，顧名思義就是教練，幫助你具有獨立解決問題的能力，因此他並非一個管理者和管控者，更多的是服務型的領導者，有什麼不會的能夠教你，可是最終幹活的必定是開發團隊，例如龍舟隊，龍舟隊上划船的就是開發團隊，掌舵人就是 PO，前面敲鑼打鼓把握節奏、鼓舞士氣就是 Scrum Master，這三個角色就組成了一個龍舟隊。

三個工件分別是指產品待辦清單、Sprint 迭代待辦清單和符合完成定義的產品增量。例如首先產品有個大的目標方向，通過咱們的收集信息分解，變成 1-8 號需求，咱們須要選取需求到待辦清單，團隊再分紅子任務，以後迭代開始，將產品進行集成，變成能夠測試驗收上線的產品增量，最後通過反饋，PO 能夠再去調整剩餘的需求。

在 3355 中，第一個 5 是指五個事件，是 Sprint 自己短期盒和其餘四個會，分別爲 Sprint 計劃會、每日 Scrum 站會、Sprint 評審會、Sprint 回顧會。在作同一產品多團隊時首先要拆團隊，維持不超過 9 我的的團隊結構，相似 LeSS 結構，強調工做在同一個產品的多個團隊，只有 1 個 PO 和 1 份 PB，全部團隊的迭代時間盒對齊。在 Sprint 末尾要交出已集成、完成的產品增量。若是是超過 8 個團隊，能夠考慮 LeSS Huge 結構，增長領域產品負責人（Area Product Owner）角色。第二個 5 是五個價值觀：開放、尊重、勇氣、專一、承諾。承諾這個詞在 Scrum 中表達的是全身心投入去完成 Scrum 團隊的目標，而不是說必須按計劃完成，二者之間仍是有些不一樣。

Scrum 是一面照妖鏡，它的設計「故意不完整」，也故意讓項目團隊「更難受」，你認爲作的產品是完美的，而 Scrum 就是指出產品的不完美，也就是挑錯。原來一個月交不出產品，那麼就把時間縮短成一週或兩週迭代，逼迫團隊作出改變。敏捷不是從 0-1 的非黑即白，它是一個持續優化的過程，經過持續交付、持續優化、持續改進、持續提高、持續塑造，最終實現小步快跑，快速迭代。那麼今天就分享到這裏，謝謝！

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