【世界觀】硅谷最重要文件：Netflix126頁PPT徹底漢化版

這份PPT在網上被查閱超過了600萬次，甚至被Facebook公司的COO桑德伯格稱爲「硅谷最重要的文件」。

Netflix是一家美國在線影片租賃商，擁有一千萬訂戶，他們能夠經過郵箱接收或者在線方式觀看10萬部DVD。截至2013年，Netflix付費訂戶超過300萬人。如今，Netflix也開始進軍影視製做業，利用超過100億次的用戶觀看紀錄分析觀衆喜愛，定製劇集，目前正在熱播的《紙牌屋》就是它們的新做。

這家成功且另類的公司在2009年釋出了一份100多頁的PPT，講述Netflix的企業文化精髓。這份PPT在網上被查閱超過了600萬次，甚至被Facebook公司的COO桑德伯格稱爲「硅谷最重要的文件」。

可是，一直到了今年1月份，《哈佛商業評論》發表了一篇名爲《Netflix顛覆HR：咱們只僱成年人》的文章，通過李釗翻譯爲中文，才引爆中文互聯網。而這篇文章只是對Netflix的PPT進行了一次歸納性介紹。我很想看到原始的PPT，發現中文互聯網上竟然沒有。

這是多麼奇怪的一件事情啊：介紹PPT的文章躥紅，而PPT自己無人問津，這不是成語買櫝還珠麼？難道不該該是PPT的價值更高麼？好吧，請容許我在這裏將這份由Netflix升級過的新版PPT翻譯爲中文，一共126頁，足以做爲資料收藏。

深呼吸，126頁，讓咱們出發吧！

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《Netflix文化：自由與責任》

做者：Netflix前任人才官 帕蒂.麥考德，Netflix CEO 裏德·黑斯廷斯，翻譯：和菜頭

1、咱們尋求卓越

咱們的文化着眼於幫助本身達成卓越。

2、Netflix文化的7個方面

咱們所珍視之物成就咱們的價值觀:

高效能

情境管理而非掌控管理

緊密一致又鬆耦合的團隊

支付市場最高工資

提高和發展

3、許多公司在大堂展現動聽的價值觀，諸如：

正直

溝通

尊重

卓越

4、安然公司，高層入獄，公司因欺詐而破產，在它的大堂裏展現着這些企業價值觀：

正直

溝通

尊重

卓越

（這些字眼並不是是安然公司真正的價值觀）

5、公司真正的價值觀和動聽的價值觀徹底相反，是具體經過哪些人被獎勵、哪些人被提高和哪些人被解僱來體現。

6、真正的價值觀是被員工所珍視的行爲和技能。

7、在Netflix，咱們特別珍視如下9項同事們擁有的行爲和技能，也意味着咱們僱傭和升遷可以體現這9項特質的員工。

8、判斷（9-1）

-你在對人，對技術、對商務和對創新上可以作出明智的決定，擯除模棱兩可。

-你明辨事物根由，不爲表象所惑。

-你能戰略性思考，有自知之明，並努力作到。

-你能很聰明地分清楚哪些事如今必須完成，哪些事能夠稍後跟進。

9、溝通（9-2）

-你善於聆聽，而非快速反饋。如此你可以更好地理解。

-你在言說和寫做時簡潔清晰。

-你待人接物心存敬意，不在乎對方的身份，也不在乎對方持有異議

-在重壓之下，你也能不慌不忙。

10、衝勁（9-3）

-你能完成衆多重要工做。

-你的同事能仰仗你持續輸出的強大工做能力

-你注重結果而非過程。

-你偏好先發制人而非謀定後動。

11、好奇心（9-4）

-快速學習且渴望學習。

-努力理解公司的戰略、市場、用戶和供應商。

-擁有對商業、技術和娛樂的普遍認知。

-在你專長以外也能有效提供貢獻。

12、創新（9-5）

-你能重構概念以找出艱難問題的特別解決之道。

-你能挑戰成見，給出更好的方法。

-你能想出的新點子且被證明有效。

-你能經過下降複雜度，找出時間作簡化以保持公司的敏捷。

13、勇氣（9-6）

-你怎麼想就怎麼說，哪怕有所爭議。

-你能毫無痛苦地做出艱難決定。

-你能明智地冒險。

-你能質疑和咱們價值觀不一的行爲。

14、熱情（9-7）

-以你對卓越的渴望激勵他人。

-你對Netflix的成功深繫於心。

-你熱愛勝利。

-你堅忍不拔。

15、誠實（9-8）

-衆人認爲你坦白直率。

-你不一樣意他人意見時並不是出於公司政治的考量。

-你不背後議論他人。

-你能很快認可錯誤。

16、無私（9-9）

-你尋求的是什麼對Netflix最好，而不是什麼對你本身和你的小團隊最好。

-當你們一塊兒找尋最佳方案時，你沒有那麼多自我要維護。

-你願意花時間幫助同事。

-你能開放主動地分享資訊。

17、Netflix文化的7個方面之：

高效能

18、設想一下，若是Netflix公司裏的任何一個員工，你都發自心裏地尊重，並且可以從他們身上學到東西。。。

19、偉大的工做場所是擁有一羣超級棒的同事

偉大的工做場所不在於上等咖啡、豐厚福利、日本料理、盛大派對和漂亮辦公室。

咱們也會作上述的事情，不過只會是由於這樣才能吸引和留住那些超級棒的同事。

20、和許多公司同樣，咱們努力僱得好。

21、和許多公司不同，咱們在實踐中：

僅能作到本份的員工只能拿錢走人。

23、咱們是個團隊，不是個家庭。

咱們就像個專業運動隊，而不是小孩子過家家。

由於Netflix的領導可以明智地聘用、提高和裁人，因此咱們在每一個崗位上都有明星員工。

24、管理者的員工去留測試：

我手下的員工裏，若是有人要辭職去同業公司作相似工做，有哪些人我會拼命挽留在Netflix的？

25、管理者的員工去留測試：

若是不是，那麼這樣的員工咱們只能讓他們拿錢走人，這樣咱們才能空出位子，爲團隊找到明星員工。

26、永遠保持誠實

做爲領導者，你團隊中的任何一名成員都不該該對你的見解感到極爲驚奇。

27、永遠保持誠實

坦誠不單是領導者的責任，做爲員工，你也應該按期地詢問你領導：若是我告訴你我要辭職，那你會多大程度上努力挽留我？

28、咱們全部人都有責任確保價值觀的延續。

「質疑和咱們價值觀不一致的行爲」是勇氣那一章的一部分。

和咱們的榮譽準則一致：「我不撒謊，不欺詐，不偷竊，也毫不容忍這麼作的人。」

29、專業運動隊的比喻很好，但有瑕疵。

運動隊有固定的位置數量，因此成員們會爲了寶貴的位置而相互競爭。

29、合做團隊

咱們的團隊能力越大，咱們所取得的成就也就越大，因此咱們的人始終彼此幫助。

內部人員之間的傾軋行爲很是少見，並且不被容忍。

30、咱們彼此幫助，共同成就。

31、忠誠有益？

如何對待勤奮員工？

如何對待不羈天才？

32、忠誠有益

忠誠就像穩定器同樣有益。

那些想成爲明星員工的人表現低迷，會獲得原諒，由於咱們認爲他們頗有可能會再次成爲咱們的明星員工。

咱們也想獲得一樣的回饋：若是Netflix遭遇短時間低迷，咱們但願員工會和咱們緊密團結在一塊兒。

可是，對於一個走下坡路的公司，或者對一個無效率的員工，無限度的忠誠並不是咱們所但願的。

33、勤奮工做---並不是切題

咱們不會用花了多少小時工做，或者有多少人呆在辦公室裏做爲衡量員工和團隊的標準。

咱們只在乎是否完成了偉大的工做成就。

持續作出B級的工做輸出，不想着作到A級的效能，只能請他拿錢走人，客客氣氣的。

保持A級的工做輸出，最求最大效用，將會被委以重任，酬以重金。

34、不羈天才

有些公司容忍他們。

對於咱們而言，這種人會使得保持團隊效率的代價太大。

保持多樣性的風格很好，但這我的得體現出前述9種價值觀。

35、爲何咱們對高效能如此堅持？

對於程序型的工做，頂級員工的輸出量是通常員工的2倍。

對於創新型/創意型的工做，頂級員工的輸出量是通常員工的10倍！以頂級員工組成的高效團隊就有那麼大提高！

36、爲何咱們對高效能如此堅持？

偉大的工做場所是擁有一羣超級棒的同事。

3七、咱們的高效能文化並不是對全部人都合適。

許多人喜歡咱們的企業文化，而且呆了很長時間

他們由於公司的卓越、坦率和變化而成長。

他們會由於被辭退而感受到失望，可是帶走彼此之間的熱情和尊重。

部分人看重工做的安穩甚於高效輸出，並且並不喜歡咱們的企業文化。

他們在Netflix會心懷憂懼。

若是讓他們走人，有時他們會感到苦澀，以爲咱們在搞辦公室政治。

在吸引前一類人這方面，咱們正在越作越好。同時，咱們幫助後者認識到這裏並不適合他們。

38、Netflix文化的7個方面之：

自由與責任

39、有責任感的人會

自勵

自知

自律

自我提高

如同領導者通常行事

不會等着被叫去作事

主動撿起地上的垃圾

40、有責任感的人由於自由而成長，也配得上這份自由。

4一、咱們的模式是：

公司成長的同時增進員工的自由，而非限制；持續吸引和培育有創新精神的員工，使得公司更有可能維繼成功。

4二、大多數公司伴隨成長而來的是縮減員工自由

4三、爲何大多數公司成長伴隨着員工自由的縮減和公司的日益官僚化？

4四、對於作大的渴望壓縮了創造的增加

4五、成長增長了公司的複雜度

4六、成長常常形成了人才密度稀釋

4七、混亂出現

紅字：混亂和錯誤釘牢這裏，在這我的才水平上，業務已經變得太過複雜而不可能以非範式的形態運行。

藍箭頭下：複雜度

紅箭頭下：高效能職員百分比

48、處置程序出現以中止混亂

流程

沒有人喜歡流程，可是和混亂帶來的痛苦相比，前者讓人感受好一點。

「成長的時候到了」已經成爲職業經理人的密咒

49、強調流程做業驅離更多人才。

50、流程做業勾引出強有力的短時間行爲結果

一個高度成功的流程驅動型公司

-在所處的市場上佔據領先份額

-對思考的需求最少

-不多犯錯---很是有效

-不多有好奇的創新者---無所依止

-對既存市場擁有高度優化的流程

-效率打敗了靈活性

下一頁：接着市場變了...

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51、接着市場變了...

因爲新技術或者新對手或者新商業模式的出現，市場變了。

前述公司不能快速適應

-由於員工們已經極端適應既有的流程做業，對流程的依靠是系統價值的核心。

這樣的公司將會痛苦地被碾成昨日黃花。

52、貌似更糟的第三種選擇

（1）經過保持公司小型化而保存創新能力，可是所以失去市場影響力。

（2）成長的同時不設立規則，而後爲混亂所苦。

（3）當公司成長時，使用流程驅動現有模式的有效執行。當市場最終改變時，只能用跛腳的創新能力、靈活性和業務能力實現成長。

53、第4種選擇

經過和更多高效能員工共同成長，而非制定規則以免混亂。

-因而你能夠最大程度上憑藉自律而使得非範式運行的業務得以進行，同時避免混亂。

-非範式運行的那一部分可以激發和吸引創造力。

54、關鍵點：

以超過複雜度提高的速度提高人才密度。

55、提高人才密度

-用人力市場最高價格僱傭

-用自由吸引高價值人才產生巨大影響

-強化高效能的企業文化

56、將複雜度增加降至最小

-用少數大產品取代數量衆多的小產品。

-消除讓人分散精力的複雜度（藤壺）

-警戒效率優化所帶來的複雜度和僵化度增加

57、和對的人一塊兒工做

而非流程控制犯們，

咱們於是創建起富於創新精神和自律精神，自由和負責的企業文化。

58、自由是絕對須要的嗎？

是否全部的規則和流程都很差？

59、自由不是絕對的

正如「言論自由」同樣，「工做中的自由」也有幾項有限的例外。

60、兩類必要的規則

（1）爲了阻止不可挽回災難

-財務程序錯誤

-黑客竊取了咱們顧客的信用卡號

（2）爲了不道德、倫理和法律問題

-不誠實，性騷擾都是不能容忍的

61、大多數狀況下，快速修正都是正確的模式

儘管快速修復問題

-高效能員工不多犯錯。

咱們處在一個創新爲主的市場，而不是一個相似醫藥或者核能這樣以安全性爲第一的市場。

你也許據說過預防錯誤比修復代價更低

-是的，在製造業或者製藥業的確如此，但。。。

-在創新型行業裏並不是如此。

62、好流程VS壞流程

好流程幫助人才搞定更多事情

-當你在升級代碼時讓其餘人知道

-在每一個季度都按照預算花錢，這樣就不用頻繁經過部門會議調整每一筆支出。

-按期制定戰略和搞清會議背景

壞流程試圖阻止能夠恢復的錯誤

-獲得預先批准的5000美金支出額度

-要3我的簽字才能終止的橫幅廣告創意

-在牆上貼個海報須要的許可

-項目所需的多層級許可流程

-找10我的去面試每個應聘者

63、規則潛行

壞流程傾向於潛入

-可以預防錯誤只是聽起來不錯

咱們儘量去除繁文縟節，以強化工做重點。

64、樣例：Netflix休假規定和考勤管理

截至2004年，咱們有一個每一年N天假期的標準休假模式。

65、與此同時。。。

某些晚上和週末，咱們都在線工做，在奇怪的時間回郵件，在私人時間的下午工做，而後討論休假。

66、一個員工指出。。。

咱們並不追蹤天天或者每週的工做時間，爲何咱們要追蹤每一年休假了幾天呢？

67、咱們意識到了。。。

咱們應該關注人們作了什麼，而不是作了多少天

既然咱們沒有朝九晚五的工做時間規定，咱們也就不須要假期規定。

68、Netflix休假規定和考勤管理是：

「就沒有這種規定或者考勤管理」

68、Netflix休假規定和考勤管理是：

「就沒有這種規定或者考勤管理」

在Netflix咱們也沒有着裝規定，但也沒有人光着身子來上班。

教訓：你不須要爲每樣事情都制定規則。

70、沒有休假規定不等於沒有假期

經過討論休假，Netfilx的領導層設立了很好的榜樣，而後回來激發出大的創想。

71、自由與責任的其餘一些例子

72、圍繞員工如何花銷，如何出差，能夠接受何種饋贈等等，大多數公司都會制定複雜的政策。

再加上一整個部門來覈實員工是否遵循了這些政策。

73、Netflix公司關於花銷、娛樂、饋贈和出差的政策是：

最合乎Netflix利益。

74、「最合乎Netflix利益」通常指：

（1）花你應該花的錢不然就別花，並且這錢應該是爲了工做。

（2）出差時就像是在花你本身的錢。

（3）披露重要供應商提供的禮物。

（4）只有不拿會沒效率和不合邏輯的時候，才能夠從Netflix拿東西。

-「拿」的意思，舉例說：用公司的設備打印私人的文件，或者用工做座機打私人電話。

75、自由與責任

許多人說一家公司不能等比提高這兩點。

可是從2002年咱們上市以來，傳統上來講上市意味着自由的終結，咱們同時充分地提高了人才密度和員工自由。

76、自由與責任小結

咱們成長的同時，把規則降至最少。

僱用更多高效能人士抑制混亂的產生。

長期來看，靈活性遠比效率重要。

77、Netflix文化的7個方面之：

情境管理而非掌控管理

78、「 若是你想造一艘船，先不要僱人去收集木頭，也不要給他們分配任何任務，而是去激發他們對浩瀚汪洋的渴望。」

---安東尼·德·聖埃克蘇佩裏

《小王子》做者

79、最佳的管理經過設定合適的情景而非試圖控制員工以達到最大成果。

80、情境管理而非掌控管理

提供洞察力和理解力去促成合理的決定。

情境管理（要信奉）

策略

指標

假定

目標

明確界定的規則

關於風險的知識

決策所需的透明信息

掌控管理（要避免）

自上而下的決策過程

管理許可

委員會

計劃和流程的價值高於結果

81、優秀的情景管理

和公司目標或者功能性目標相關聯

相對優先權（多麼重要/時間多麼緊迫）

-決定性的（如今必須）

-錦上添花的（等你作到了）

依據精度和純度的水平

-無錯的（信用卡操做）

-至關好的/可糾正錯誤（網站）

-粗糙的（實驗性的）

重要的相關利益人

重要的指標/界定成功標準

82、致管理者：

當你的人才犯下了愚蠢的錯誤，不要指責他們。相反，你應該問問本身，在情景設定上犯了什麼錯？

83、致管理者：

當你準備「掌控」你的員工，請問一下本身，能夠用什麼情境取代？

對於目標和策略，你是否已經作到了足夠清晰和足夠鼓舞人心？

84、爲何要用情景管理？

高效能人士若是很好地理解了當下情景，可以更好地工做。

85、寄望於情境

這就是爲何咱們開辦新員工學院，按期舉辦部門會議，以及爲何咱們在內部對於戰略和結果如此開誠佈公。

86、例外狀況

控制管理在緊急狀況下很是重要

-沒有時間作長期的能力建設

控制管理在某人依然處於學習階段很是重要

-花時間去找出必要的情景

控制管理在你所託非人時很是重要

-臨時的，毫無疑問

87、Netflix文化的7個方面之：

高度一致又鬆耦合的團隊

88、合做團隊的3種模式

（1）緊密耦合的巨無霸型

（2）各自爲政的國企型

（3）一致-鬆耦合型

89、巨無霸型

高階管理人員對戰術事無鉅細所有過問

-例如：CEO評估全部的招聘文案或者廣告

大量N部門協調會

讓其餘內部團隊高興和取悅顧客擁有相同權重

想要創新的人員感受筋疲力竭

經過中央集權管理保持各部門協調，可是很是緩慢，這種緩慢程度和公司同步增加。

90、國企型

每一個團執行各自的目標，基本沒有協同。

-每一個團隊作本身的事。

要求協同的工做讓各方都很受傷。

部門之間山頭林立，彼此排擠，相互懷疑。

只有徹底獨立的業務領域內才能運轉順暢。

-例子：GE公司的飛機引擎製造部門和攪拌機制造部門

91、第三種是Netflix的選擇

高度一致又鬆耦合型

92、高度一致：

-戰略和目標爲全員所清晰、詳盡和普遍的理解。

-團隊互動着眼於戰略和目標，而非戰術。

-須要大量管理上的時間實現對信息的透明、準確和全員的領悟。

鬆耦合：

-除非是爲了目標和戰略而合做，不然儘可能減小跨職能部門的會議。

-相信團隊合做執行戰術動做，無需進行預演或者審批，這樣團隊能快速行動。

-領導者在合適的時間積極出手作臨時協調。

-偶爾的戰術覆盤對增進團隊間合做是必要的。

93、高度一致又鬆耦合的團隊效率取決於高效能人士和優秀的情境管理

目標是：變大，變快，變靈活。

下一頁：支付市場最高的工資。

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94、Netflix文化的7個方面之：

支付市場最高工資

95、支付人力市場最高工資是高效能文化的核心

一個卓越的員工比兩個勝任的員工作得更多，花得更少。咱們致力於只僱傭卓越員工。

96、判斷卓越員工的3個測試

（1）這我的能夠在別的地方獲得嗎？

（2）爲了取代他咱們要付出多少？

（3）爲了留下他咱們願意付出多少？

-倘若他在別處有更好的僱傭條件。

97、作出好判斷

目標是保持每個員工都處在人力市場薪酬水平的頂端

-付給他們比其餘家公司可能給的更高薪酬。

-按照取代他們所需花費的標準支付他們薪酬。

-若是別的公司開出更好的條件，盡咱們全力提薪以挽留他們。

98、頭銜沒有多大用處

許多人有「大聯盟投手」的頭銜，但他們彼此不是等同水平。

相似，全部冠以「高級市場經理」或者「工程總監」的人也不是等同水平。

因此，薪酬的祕訣就在於針對每個員工回答剛纔的三個問題。

99、年度薪酬評估

在許多公司，當員工被聘用的時候，他們的薪酬和人力市場價格是相匹配的。

-可是到了薪酬評估的時候，就再也不匹配了！

在Netflix，它們老是相匹配的：

-本質上來講，對於高性能人士來講，人力市場的頂級人員薪酬水平每一年都會從新確立。

-在年度薪酬評估的時候，管理人員針對本身的每個員工回答前面的那三個問題。

100、沒有固定的人力預算

每一年沒有公司高層決定的「加薪池」。

相反的，每一個管理者每一年把本身下屬的薪酬和人力市場最高價格調整到一致。

101、應時薪酬

有些人薪酬增加很是迅猛是由於他們的身價在人力市場上的增加很是快，這每每是由於技能的增加或者特定領域的人力需求旺盛。

有些人的薪酬維持少變是由於他們在人力市場上的身價就放在那兒。

-部分緣由在於通脹和經濟因素

-儘管如此，對於這我的來講，其薪酬水平也依然在市場最高價格。

102、薪酬並不取決於Netflix的成功

不管Netflix的盛衰，咱們都支付市場最高薪酬。

-例如：體育隊伍哪怕失掉比賽也得按照市場水平支付薪酬。

員工能夠經過決定持有多少Netflix期權的方式，決定本身願意多大程度上把本身的經濟前景和Netflix綁定在一塊兒。

103、糟糕的薪酬實踐

管理者根據頭銜，按照百分比排列設定薪酬。

-會致使「大聯盟投手」問題。

管理者關心內部薪酬一致而無視外部人力市場價值

-在人力市場上，薪酬水平的公平性是真實不虛的。

管理者給每一個員工4%的增幅。

-根本沒法反映人力市場的狀況。

104、當市場最高薪酬設置得當。。。

咱們不多碰見有員工由於更高薪酬而選擇主動離職，由於咱們已經盡全力給到他最高工資。

和市場上提供的其餘選擇相比，咱們的員工會以爲他們的薪酬不錯。

105、和傳統模式對比

傳統模式是上年度業績好則加薪，徹底和人力市場價格脫離。

-問題是員工會實質上獲得低於或者高於市場價格的薪酬。

-當實質性低於市場價格，那麼員工會換公司以獲取基於市場價格的薪酬。

-當實質性高於市場價格，那麼員工會被如今的公司陷住。

持續地基於人力市場價格制定的薪酬是更好的模式。

106、員工的成功

在咱們的社會裏，一個員工的加薪幅度是上一年度業績好壞的指示器，這已是根深蒂固的觀念。

-可是對於咱們來講，另外一個因素是外部的人力資源市場。

員工的成功依然是薪酬的重要因素，由於它影響了人力市場價值。

-特別是，咱們願意爲了留下一我的花多少錢？

107、每一個員工知道本身的市場價格是好事

經過在其它公司的同業瞭解別人會花多少錢來僱傭本身，這是一個健康而非背叛的想法。

-和你的上級談談你在薪酬的條款中發現了什麼。

-對公司的機密情報保持警覺。

108、效用

高薪是最有效的薪酬形式。

-在任何給定的費用水平上，高薪最具激勵性。

-沒有獎金，沒有免費的期權，沒有慈善比賽。

-相反的，把全部費用盡量的打入高薪酬包，給予員工按照本身的意圖花費薪水的自由。

109、期權選項

員工獲得人力市場上的最高工資，而後他們能夠要求把工資兌換成爲期權。

有的人選擇全拿現金，有的人要求拿一半工資兌換成期權。

-兩種都沒問題。

這是對自由與責任的堅持，它讓員工決定本身能承受多大程度上的風險/回報。

110、期權細節

期權分10年行使，並且一經發放即爲員工徹底持有，隨時能夠轉手，不管這個員工在Netflix工做了多長時間。

這些員工徹底持有的期權依照當時的市場股票價格按月發放，所以員工按照行使期權的平均價格獲利。

期權按照不到市場股價一半的價格買給員工，並且是用稅前工資購買，所以是個對員工有利的交易。

員工每一年均可以要求改變期權數額。

惟有Netflix股價上揚，期權才具備價值。

111、沒有期權工資或者延期工資

咱們不但願管理者經過扣發工資的方式控制員工，全部薪酬足額下發。

咱們要求管理者負責創建起偉大的工做環境，支付市場最高工資。

員工能夠在任什麼時候候辭職，無需繳納罰金，但這麼作了以後幾乎全部人都留了下來。

員工留下來的緣由是他們對工做有熱情，薪酬豐厚，而不是由於有一個延期發放工資的系統。

112、不要用等級刺激員工

咱們避免用「最好的30%」或者「最差的10%」這樣的等級來刺激員工。

咱們不但願員工感受到彼此之間是競爭關係。

咱們但願員工是全部應聘者中的「最好的10%」。

咱們但願員工彼此幫助，而他們也的確作到了。

113、Netflix文化的7個方面之：

升職和發展

114、在某些時期，在某些團隊內，Netflix的確存在大量的機會和發展空間。

有些既有運氣又有能力的人，會得到異乎尋常的職業生涯發展。

115、籃球類比：小聯盟和大聯盟

很是有才華的人常常獲得晉升，可是僅僅是對那些真有才華的人來講是這樣。

有些運氣是依仗有什麼位置空缺，或者面對何種競爭。

有些人轉職到其餘團隊得到了他們所須要的機會。

偉大的團隊保留住他們最好的人才。

有些小聯盟的球員即使沒有獲得升遷也繼續打球，緣由是他們熱愛這個遊戲。

116、沒必要在Netflix呆一生

在某些時候，某些團隊，也許沒有足夠多的成長機會給每一個人。

在這種狀況下，咱們因該爲某些人離開Netflix獲得更好的工做而慶祝，由於咱們並無合適機會能夠給他。

-若是這是那我的所但願的話。

117、兩種升職的必要條件

（1）工做必須足夠重要

-咱們也許在某些事情上擁有很是棒的經理，可是若是這個工做不足夠重要的話，咱們不會在其上安排一個總監。

-若是這個很是棒的經理離開了，咱們會安排一個新的經理，而不是一個總監。

（2）這我的必須在現有的崗位上是個超級明星

-若是咱們從外面僱傭一個一樣有才幹的人進來，這我的能勝任高一個層次的工做。

-若是同業公司知道他的才幹，他能夠在那裏獲得更高層次的工做機會。

118、時機

若是一個管理者能夠經過升職來阻止一個員工的離去，那麼這個管理者應該如今就給這個員工升職而不是等待。

如下兩個測試必須獲得經過：

（1）工做足夠重要

（2）在現有崗位上是超級明星

119、發展

咱們經過給予員工自我發展的機會，提供周圍一羣傑出同事的方法幫助他們發展。同事，也給予他們足夠大的挑戰去爲之奮鬥。

-平凡的同事和無挑戰的工做正是殺死員工工做技能的元兇。

120、職業「規劃」不是咱們的菜

形式化的我的職業規劃不多奏效，咱們也不會嘗試去作。

-例如：導師和項目指導，公司內輪崗，年功職級通道等等。

121、咱們支持自我提高

高效能人士大多能經過經驗、觀察、內省、閱讀和討論自我提高。

-只要他們還擁有傑出的一羣同事和足夠大的工做挑戰

-咱們全部人都努力相互幫助對方成長。

-咱們全部人都對彼此誠實。

122、咱們但願員工管理他們本身的職業發展，而不是依賴於公司「規劃」他們的職業生涯。

123、你的經濟保障創建在你的技能水平和人品名聲之上。

咱們傾盡全力持續提供機會，使得你和你周圍的傑出同事共同成長。

124、Netflix文化的7個方面

咱們所珍視之物成就咱們的價值觀

高效能

情境管理而非掌控管理

緊密一致又鬆耦合的團隊

支付市場最高工資

提高和發展

125、隨着咱們的成長，咱們持續提高咱們的企業文化。

咱們努力經過尋求卓越而變得更好。

（完）

最後：解答兩個疑問：

1：確定不少人在問「不是說好了有126頁麼，爲何只到125？」答案：由於題圖是第1頁。

2：確定有少數人問「爲何內容有重複？」答案：由於是翻譯PPT，PPT的上下頁之間須要連貫性。