創業記：拋開增加和變現，就是坑

原創： Kevin改變世界的點滴 Kevin改變世界的點滴

昨天

你們好，我是Kevin。這是2019年第51篇原創

這也是我從產品經理到創業者的第5篇記錄

在職的產品經理更多關注的是如何策劃一個產品方案去容納一個商業模式。打個比喻商業模式就像水，而產品形態是一個容器。

因此會常出現作產品的時候不多可以從商業模式去考慮怎麼作，更多的是在產品策劃上如何設計某個功能或幾個頁面，可能會幫助商業模式怎麼好。

走到創業後，我發現沒有商業模式帶來的變現，等待企業的是死亡。而對於產品策劃，最差勁的方式無非是人工的方式：「懟出來」也能夠知足剛剛起步的業務需求。

如何增長產品或企業的存活率

今天要說的2點分別是：增加、變現

一切行爲經過增加拆解

說到增加，咱們的第一反應就是拉新、漲粉。但你仔細拆分增加的背後要考慮2點：區分產品線的增加、用戶人羣（畫像）的增加。

產品線增加要避免用戶重複，如微信生態中存在服務號、訂閱號。2個不一樣的公衆號定位須要劃清界限。兩個公衆號在微信生態定位不一樣，因此機制也不一樣。產生的內容方式也不一樣。

圍繞增加咱們還能夠拆解產品自身的增加，這裏指本身的帳戶體系。用戶能夠經過微信第三方登陸、手機號等方式。最終一個用戶是實實在在屬於本身產品的帳戶體系中的用戶。

經過增加的目標肯定後，能夠知道須要作的任務與任務須要的人力。經過增加的背後目標拆解，咱們能夠有體系化的作相關工做。最終達成目標.....

商業模式的試錯，光有流量不行

不少互聯網人都說，只要有了流量。還怕作不出好的「生意」？

但實際是若用戶若在產品裏得不到解決問題的方式，必定會走。這個時候會出現個什麼現象呢？用戶流失率逐漸升高。甚至是負增加

所以商業模式的試錯與驗證在早期很是重要。

什麼是商業模式？在這裏我認爲商業模式分兩點

可循環的產品化路徑、可變現的流量轉化漏斗

1.產品化路徑

什麼是產品化路徑，簡而言之是減小了人工的方式。用產品的方式能夠24小時源源不斷的經過產品進行倒流。

舉第1個例子：

微信生態建羣裂變，在沒有產品化的時候。你只能經過人工發送公告、人工拉羣、人工審覈。

但有產品化的建羣寶後，產品能夠自動的幫助你實現公告、拉羣、人工審覈。這就是典型的工具化產品方式。

要補充的是，產品化路徑要與目標人羣結合在一塊兒。換句話說知足的是這部分用戶需求的產品。你的產品每次註冊都是這部分【目標人羣】，這纔是產品化要結合點。

舉第2個例子：

拼多多產品上線後，經過拼團的方式下降的產品購買價。而用戶經過該功能進行推廣引流到拼多多，最終同類商品是被一樣的用戶購買。

你買口紅，拼團。和你一塊兒拼團的用戶一樣須要口紅，一樣可以接受這類電商的價格

2.可變現的流量漏斗

經過產品化的方式吸引了用戶，可是用戶不能轉化。這樣的產品一樣會存在走不遠、作不大，產品彙集的用戶必定要有相同的畫像部分。能夠從年齡、性別、職位、喜愛等維度切入。

要實現變現，就要作到產品解決的需求是用戶痛點。用戶真正的能夠用金錢來購買的痛點價值。

曾經有個很是有趣的話題，今天也拿出來和你們分享下。

這個話題是一個提問：假設微信收費你會用嗎？每月的會員價格多少之內你會選擇使用？

有意思的是在微信這樣的社交產品中。基本是一個互聯網用戶的基本需求，那麼付費的需求顯然是很是高的。

但當你的產品若是不能讓用戶有這類需求，可變現的能力就很是差了。這樣的產品是不能持久的。

如上就是典型的一種在產品內部轉化漏斗的。但跳出產品內部，產品外部如何與用戶進行觸？

這個問題的答案：

用戶判斷該產品有沒有價值的第一映像：產品解決了什麼問題。這個問題夠痛嗎？

不斷優化產品的做死

不少創業團隊都會由於存在當局者迷的說法（本身認爲本身能夠成功），一直在反思是否是：「個人用戶體驗作的很差？是否是我產品自己設計太醜？再迭代一版試試？」

最後創業團隊容易在這樣的死循環，反覆的損耗開發、設計資源。死在了：「創業者的沙灘上」

創業的路上，一直銘記2個問題：

每個任務和行爲能不能有增加？能不能帶來變現？

一切脫離增加和變現的優化都是耍流氓。產品不能實現的，能夠經過excl、word或第三方工具實現。

冷啓動驗證商業模式，致力於MVP產品的打造纔是一個創業團隊須要緊緊記住的死規則。如今不少互聯網公司由於有背後公司的支撐，不斷地燒錢、不斷地招人，最後死的也很是快。

由於就算存在資本的力量只能是助推器，能夠把須要1年的事情縮短到3個月去驗證。但不論是1年仍是3個月，始終作的是一個等待驗證的創業項目誰也不知道將來。固然咱們要認可互聯網比的是速度，誰能更快的出來誰就是勝利。

但若是可以牢記增加和變現兩條北極星指標，我相信企業再偏的方向也不會偏的太遠。

好啦，今天的原創就在這裏。我會天天更新1篇產品案例

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