第五項修煉-讀書筆記

1.在人類社會系統中，行動和結果之間的延遲無處不在。咱們如今的投入，是爲了在將來獲得回報；咱們今天僱傭一位員工，要等到幾個月之後才能使他徹底有效的適應工做；咱們把資源投入到新項目中，幾年之後才能得出指望的結果。可是，延遲經常不被人理解，進而產生不穩定局面。

2.對待症狀緩解方法要格外當心謹慎。僅僅針對問題的症狀而不觸及根本緣由的解決方法，最好的狀況也只是能帶來短時間效益。長期來看，問題會從新出現，而要求應用症狀緩解措施的壓力也增長了；同時，開發「根本解決方法」（fundamental solutions）的能力也所以而萎縮。

3.許多看似有效的「解決方案」，背後都隱藏着轉移負擔的模式。這些方案會使你感到很不安：問題彷佛並無獲得真正解決。經理人認爲應該把工做分派給下屬作，然而一旦發現下屬有困難，他們仍是過度依靠本身的能力直接介入處理問題，以致於下屬從沒有機會得到作好工做的必要經驗。

4.轉移負擔的一個特列是「目標侵蝕」（eroding goals）；這種狀況的案例頻繁發生，很使人吃驚。每當咱們的目標和現實狀況存在差距時，總會出現兩種壓力：改進現實情況和下降目標。而應對這些壓力的方式是自我超越。

5.要有效應對轉移負擔的模式，咱們必須把強化根本解決方法與弱化症狀緩解措施結合起來。

6.神奇科技公司的經理人陷入了一種經典的學習障礙之中：沒法辨認在時間距離很遠的因果關係。通常來講，若是你等到需求降低以後，纔去關心交貨時間，那就太晚了。緩慢的交火狀態已經在自我校訂了—只是臨時性的修正。

7.神奇科技公司的微妙互動狀況，實際上也驗證了許多有經驗的經理人的直覺：嚴格把住關鍵的工做標準相當重要，無論是順境仍是逆境；執行這樣的標準必需不惜任何代價。最重要的標準，就是顧客最關心的標準，這一般包括產品質量（設計和製造）、交貨時間、服務質量和可靠性、服務人員對顧客的關注和友善態度等。

8.當今世界不斷增長的複雜性讓許多經理人感到，他們缺少本身須要的信息來進行有效的工做。我感受，經理人面對的根本「信息問題」不是信息太少，而是太多。咱們最須要的是用什麼辦法知道什麼重要，什麼不重要；要關注什麼變量，無論住什麼變量—並且要有辦法在團隊和集體中發展共識。（相似於注意力經濟）

9.只有經過我的學習，組織才能學習。我的學習不能保證組織學習。可是，沒有我的學習就不會有組織學習。

10.咱們用「自我超越」（personal mastery）一詞，來描述我的成長和學習的修煉。自我超越水平高的人，能不斷爲創造本身真心追求的生命成果而擴展本身的能力。學習型組織的精神，出自組織中我的對不斷學習的追求。

11.自我超越佈局如今能力和技巧方面，儘管它要以能力和技巧爲基礎。它也不侷限在精神的拓展或開放，儘管它也須要精神的成長。它旨在把本身的生命當成一件創造性的藝術做品；並非以被動反應的觀點去生活，而是從主動創造的視角去生活。

12.把願景（咱們想要的）和清晰的顯示圖像（咱們如今相對於願景所處的位置）並列在一塊兒，就產生了咱們所謂的「創造性張力」，即把二者拉到一塊兒的力量，它是張力尋求釋放的天然傾向。自我超越的精義，就是學習在咱們的生活中，不斷生髮和保持創造性張力。 

13.有高度自我超越修煉水平的人，老是生活在不斷學習的狀態中，修煉永無止境。有時候用語言描述，好比「自我超越」這個詞，容易引發誤解，好像事情必有肯定性，黑白分明。可是自我超越不是你可以擁有的。它是個過程，是一項終身的修煉。自我超越水平高的人，很是瞭解本身的無知、無能以及須要改進的地方。同時，他們又深深的自信。這矛盾嗎？只要不能理解「行程自己就是回報」的人，纔會以爲矛盾。

14.咱們鼓勵員工追求它的另外一個同等重要的緣由是，我的幸福是受全面的我的發展所影響的。只有在工做之餘追求我的充實和完善，而忽視咱們在工做中所投入的那部分重要的生命，就等於限制了咱們活得幸福和完善人生的機會。

 

15.志向目標，指的是我的對爲何活着這個問題的領悟。「人都有志向目標」，這個說法，是沒有人可以證實或者證僞的。爭論這個問題也不會有什麼結果。但做爲一個有用的假設（working premise），這個概念很重要。它意味着，幸福感能夠最直接地來自與你的志向目標相符的生活。

16.當咱們沒法承受情感張力時，咱們就不在堅持目標，而是聽任它受到任何侵蝕。另外一方面，當咱們理解了創造性張力，並使其經過下降願景之外的方式起做用時，願景便成爲了一股活躍的推進力量。Robert Fritz 說：「願景是什麼並不重要，重要的是願景能作什麼。」真正有創新力的人，可以讓理想與現實間的差距發揮做用，從而產生推進變革的能量。

17. 願景是什麼並不重要，重要的是願景能作什麼。把握創造性張力，可以改變人們對「失敗」的見解。失敗其實就是一種不足，它顯示了願經與現實之間的差距。失敗是一個學習良機，它可以澄清人們對現實的不當理解，可以解釋某些策略的有效性並不如預期，還能提高願景的清晰度。失敗，並不意味着咱們毫無價值或者無能爲力。Ed Land 是寶麗來公司的創始，並在該公司擔任了幾十年的總裁，他仍是「一分鐘」照相的發明者。他的牆上有一塊字框，上面寫着：每個錯誤都是重要事件，只是還沒有將它的全部益處變爲本身的優點。

18.Fritz說的第三種對策，是意志力策略，即簡單地用精神興奮法，去摧毀一切妨礙咱們實現目標的障礙。按他的說法，意志力策略背後是一個簡單的假設，即經過提升意志力，咱們會激發本身。意志力在很是成功的人士間表現得十分廣泛，以致於不少人相信它的特徵就是成功自己的特徵—狂燥的執著與目標，甘願付出代價，以及擊敗任何對手、突破任何障礙的能力。

19.好比，在個人我的經歷中，在不少年裏，大項目一進行到關鍵時刻，就會有人很讓我失望。這樣的事情發生時，我仍會悶着頭努力推動，努力克服因爲別人的失信或者無能所帶來的困難和障礙。過了不少年我纔看到，這是個反覆發生的狀況，是我本身的意志力策略的特定模式，它的根源在於，我對改變別人總讓我失望的狀況深感無能爲力。沒有例外，最後的結果是，我感到「我必須一我的都幹了」。

20.重要的是，吝嗇財主在更清晰地意識到他的現實以前，沒有辦法選擇改變。狄更斯實際上在告訴咱們，生活老是給咱們看清現實的機會和選擇，無論咱們可能如何愚昧、如何抱有偏見。並且，若是咱們有勇氣抓住這種選擇的機會，咱們就有能力實現自身的根本改變。或者，用經典宗教術語說，咱們只有經過修真（truth），才能獲得至善(grace)。

21.我在集中注意力時……就進入潛意識狀態。聽說人類都有兩種狀態，即常態意識和潛意識狀態，並且當咱們處在潛意識狀態下時，能力要放大10倍……

22.好比，這就是爲何許多不斷進行自我超越修煉的人，會從事某種形式的入靜冥想（meditation）練習。不管是沉思禱告（contemplative prayer），仍是其餘簡單的靜心方法，只要是常常的入靜做冥想練習，就會很是有助於咱們更有效地接觸潛意識層面。潛意識彷佛沒有特定的意志。它既不限定本身的目標，也不決定本身的聚焦點。但他特別依賴預防想知道和條件環境—而咱們的注意力在哪裏，對潛意識卻並無特別的意義。在咱們高度緊張活動的常態意識裏，潛意識被相互矛盾的思想和情感所淹沒。而在相對安靜的潛意識狀態下，當咱們把意識集中在某個特別重要的事情，或者是咱們願景的某個特別的方面時，潛意識就會從分散混亂中解脫出來。

23.直覺被正統管理學界忽視了幾十年後，近來又獲得愈來愈多的關注和認可。如今，有大量研究代表，經驗豐富的經理人和領導者，都很是依賴直覺，而不是徹底依賴理性的辦法分析複雜問題。他們依靠預感，靠識別模式，而且靠直覺的類推和比較，來處理看上去絕不相關的狀況。

24.咱們必須記住，進行任何我的成長的修煉都應該是自願的選擇。不能強迫人進行自我超越的修煉，強制手段必定會產生事與願違的後果。組織機構若是過於咄咄逼人，強行推行你們進行自我超越的修煉，就會遇到很大麻煩。

25.領導的核心策略很簡單：成爲榜樣，就是本身承諾並實踐自我超越修煉。對自我超越修煉的談論，能夠在必定程度上開啓人們的心門，但行動總比語言更有力。爲了鼓勵別人進行自我超越修煉，你本人的認真實踐，比任何其餘方法都更有力量。

26.學習總要逐步圍繞實際行動進行。一項基本的反思技能是，經過比照咱們說的與咱們作的二者之間的差距來提高意識水平。好比，我可能聲稱某種觀點（聲稱的理論）：人基本上是值得信任的。但我從未借錢給別人，並且護財如命，妒忌他人。顯然，我實行的理論、深層的心智模式，與我聲稱的理論不一致。

27.達到探尋和宣揚相結合的理想境界是富有挑戰性的。假如你在有高度政治角力的組織裏工做，那你並不接受開放的探尋，那你就會遇到特別大的困難。做爲一個資深宣揚者，我能夠說，要找到使二者更平衡的方法，就須要耐心和堅忍不拔。進展是逐步的。對我來講，第一步是在乎見不合時，學習如何探尋別人的觀點。我對不一樣意見的習慣性反應，就是更起勁兒的宣揚個人觀點。我這麼作一般並不帶有怨恨情緒，只是真的認爲我已經想得很透徹了，個人觀點必定有確切的根據。不幸的是，這種作法的後果常常是催生兩極分化的立場，或者使討論被迫停止，而我真正但願的夥伴關係的感受也消失了。如今，對於不一樣的觀點，我常常會請對方多講講其觀點，或者多解釋一下觀點是如何造成的。

28.和各類修煉同樣，心智模式修煉的進展也須要時間，並且進站的跡象很微妙，很不明顯。記得我曾問哈雷—戴維森公司的總裁Jeff Blueste，在組織學習許多方面的工做投入了好幾年之後，「你注意到有什麼不一樣了嗎？」他的簡答很簡單：「我愈來愈多的聽你們講‘這是我對事情的見解’，而不是‘這是事情的實際狀況’」。這據說上去沒什麼大不了的，但前者帶動了不一樣質量的交流。」

29.京都陶瓷的稻盛和夫懇求員工「內省」，發現本身心裏的標準。他認爲，公司在追求業內領袖地位時，目標能夠是比別人「更好」，也能夠是業界「最好」。可是，他的願景是讓京都陶瓷達到「完美」，而不只僅是「最好」。

30.在公司組織裏，共同願景會改變你們與公司的關係。公司再也不是「他們的公司」，而變成「咱們的公司」。經過共同願景，原來互不信任的人能夠走向第一步合做。共同願景會帶來共同的認同感。實際上，公司組織所共享的志向目標、願景，及其實踐的價值觀念，構成最基本的組織共同特徵。心理學家亞伯拉罕馬斯洛晚年曾研究太高效團隊，發現其最突出的特徵是共同願景和志向目標。

31.典型的戰略規劃只注重對市場機會、公司資源狀況、競爭對手的優缺點等做出了詳盡分析，而忽略了一個關鍵問題，即如何造成更長期的行動計劃—用哈默爾和普拉哈拉德的話說，就是創建「一個值得投入和風險的目標」。

32.在激勵我的願景的時候，組織務必當心，不可侵犯我的自由。第8章「自我超越」曾討論過，沒有人可以贈予別人「他的願景」，也不能強迫別人開發願景。可是，能夠採起正面措施來創造一種氛圍，以利於激發我的願景。最直接的方法，就是採起正面措施來創造一種氛圍，以利於激發我的願景。最直接的方法，就是有願景的領導者以這樣一種方式和員工溝通和分享，即：在分享自身願景的同時鼓勵你們分享各自的願景。這就是有遠見和想象力的領導藝術—也是如何從我的願景出發建設共同願景的藝術。

33.真正被分享的願景，是須要時間才能浮現出來，它是你們我的願景交流溝經過程中成長出來的副產品。經驗代表，真正被分享的願景，須要不斷的溝通，你們不只要自由表達夢想，還要學會如何聆聽對方的夢想。從這種聆聽中，新的洞見、新的可能性，才能逐漸浮現出來。

34.今天，咱們經常聽經理人說，要讓員工「相信」願景。我擔憂，多數狀況下這就是一個兜售：我賣，你買。可是「兜售」和「報名加入」有天壤之別。「兜售」通常是指哄騙別人作事，是若是人家掌握所有事實信息，就不會去作的事。相反，「報名加入」，直接意思是「把名字登記在花名冊上」，它是個自主選擇的過程。而「被兜售」就經常不是自主的選擇。

35.在組織內部，團隊學習有三個關鍵方面。第一，對複雜問題要有深刻的思考和明晰的理解。這裏團隊必須學會如何挖掘我的的思想潛力，以超越我的的心智。這說來容易，但組織中有不少強大的影響力會使團隊的智能低於我的智能，而不是高於它。這類影響力中，有許多都在團隊成員的直接掌控之下。

第二，須要有創新的、協調的行動。體育冠軍團隊和偉大的爵士樂隊是一種比喻，它揭示了自發而協調的行動的特徵。出色的團隊也會開發出一樣的人際關係——一種「操做信任」（operational trust）關係。每一個團隊成員都有保持對其餘成員的清晰意識，行動中相互依賴，互助互補。

第三，團隊成員對其餘團隊起做用。例如，高層團隊的大多數行動，實際上由其餘團隊完成。因此，「學習型團隊」（learning team）要不斷經過普遍傳授團隊學習的技能和實踐方法，來培育其餘團隊的學習實踐。

36.交談的類型主要有兩種：深度匯談和商討。對有能力不斷進行生成性學習的團隊來講，二者都很重要，但其效力來自二者的協同整合。若是二者的區別沒有清晰的瞭解，就不可能對它們進行協同整合。

37.對組織團隊而言，這種質疑有幾個方面的含義。第一，每一個參與者必須真心想要得到深度匯談的利益，並把它看得比保持本身的地位和特權更重要。假若有誰已經習慣於由於本身的地位最高，因此要讓本身地觀點獲勝，那他在深度匯談中必需放棄這種特權。假若有誰已經習慣於由於本身的地位最低，因此要隱藏本身的觀點，那他也必須放棄這種隱蔽觀點的安全感。必須消除恐懼，避免武斷指責。深度匯談是頗有趣的，它就要求你願意擺弄、推敲和測試新想法。

38.第9章「心智模式」中講過，習慣性防衛是人們根深蒂固的防衛習慣，在本身思想暴露時用來保護本身，防範隨之而來的窘迫和危險。習慣性防衛是保護咱們深層假設的外殼，它在防護痛苦的襲擊的同時，也妨礙咱們去了解痛苦的原由。根據阿基里斯的研究，習慣性防衛的根源不在於對本身觀點的信仰，也不在於對維持社會人際關係的渴望，這與咱們通常認爲的狀況有所不一樣。阿基里斯發現，習慣性防衛的根源，在於人們懼怕暴露本身觀點背後的考慮。對咱們大多人來講，暴露本身的推理過程是危險的，由於咱們擔憂別人會發現其中的謬誤。這種想象中的對暴露思想的危險的擔憂是從小時候就有的，大多數人前後在學校中和職場中不斷強化了這種擔憂——還記得被叫起來之後，沒有給出「正確答案」的心理創傷吧？

39.可是，若是團隊不能開發看清現實的方法和技能，若是現實還處在隱匿狀態，他們的學習能力就仍是不可靠的。沒有反思和探尋的技能，當習慣性防衛出現時，他們就會走入歧途——他們的學習實踐只能依賴環境條件的偶然因素。

40.開發團隊技能比開發我的技能更具挑戰性。這就是爲何學習型團隊須要「演練場」（practice fields），即一塊兒演練實習的方法，讓他們可以開發集體學習的技能。大多數管理團隊幾乎徹底沒有實際的演練或彩排，這也許就是阻礙他們成爲有效學習單元的主要緣由。

41.開發團隊技能：

a.整個「團隊」（爲了行動而相互須要的人）一塊兒參加；

b.解釋深度匯談的基本規則。

c.實施這些基本規則。若是任何人感受未能「懸掛」本身的假設，那麼團隊就要認可它如今作的不是「深度匯談」，而是「商討」；

d.創造氛圍，鼓勵你們圍繞團隊的中心工做，提出最困難、微妙和矛盾衝突的問題。

42.瞭解"心靈轉變"這個詞的含義，就能瞭解「學習」一詞的深層含義，這是由於學習也涉及一種心靈的根本性轉變或提高轉化。談論「學習型組織」的問題在於，當代人使用的「學習」一詞已經丟失了它原有的核心含義。若是你跟別人提及「學習」或「學習型組織」，大多數人會變得目光呆滯。這些詞立刻回令人想起被動的坐在教室裏聽講、聽吩咐，以及爲了取悅老師而盡力避免犯錯的情景。實際上，平常使用的學習一詞等同於「接受信息」。「沒錯，全部這些我已經在昨天的培訓課程上學到了」。」然而，接受信息和真正的學習，卻只有遙遠的間接聯繫。若是說「我剛剛讀了一本關於騎自行車的好書——我已經學會騎車了」，這話會很可笑。

  真正的學習會觸及作人的意義這個核心問題。經過學習咱們得以再造咱們自身；經過學習咱們開發自身能力，去作之前不能作的事；經過學習咱們拓展咱們的創新能力，使本身成爲生命的成長和生髮過程的一部分。在咱們每一個人的心裏，都有這樣的學習過程的深層渴望。