對話數字化領袖|李洋：領導產業數字化轉型升級是數字經濟時代CIO的歷史重任

原文請見搜狐網：https://www.sohu.com/a/464850267_121080079?spm=smpc.author.fd-d.1.16202890065563omGxst

導讀：

2021年3月5日至3月11日，全國兩會在北京勝利召開。加快數字化發展、打造數字經濟新優點、協同推動數字產業化和產業數字化轉型、加快數字社會建設步伐、提升數字政府建設水平、營造良好數字生態……今年兩會的政府工做報告中，「數字」成爲高頻詞，爲各行各業所熱切關注。

3月26日，由中國信息協會主辦的「2021年信創產業技術與應用大會」在北京成功舉行。來自中央國家機關、企事業單位、地方政府、中央企業、地方國企、行業重點企業、科研院所、社會團體、行業組織、平臺機構等500餘名表明參會，圍繞數字經濟、產業數字化、信創產業、新基建等主題開展深刻探討交流。雪松控股集團CIO/CDO李洋博士做爲業界數字化領袖應邀參與峯會並做了題爲《基於信創的產業數字化轉型探索與思考》的主旨演講，受到業界廣泛關注和一致好評。

李洋博士，現任世界500強雪松控股集團首席信息官/首席數字官（CIO/CDO）。曾服務中國移動、中國國際金融有限公司、海爾集團、阿里巴巴、平安集團等多家世界500強集團和頂級名企，並出任CIO、CDO、CSO等科技高管要職。擁有近20年的領導大型集團公司和金融、製造、互聯網等行業開展信息化建設、數字化轉型、科技創新及科技公司管理經驗。其間服務金融行業十餘年，專一於金融科技創新、科技賦能業務等領域。得到「全國優秀CIO」、「廣東省優秀CIO」、「推進信息技術創新應用突出貢獻人物」、「年度數字化貢獻人物」、「年度行業領軍人物」、「中國IT年度人物」、「中國金融科技十大風雲人物」、「國家工程實驗室大數據安全優秀案例獎」、「深圳市產業發展與創新人才」、「廣東省數字化創新推廣大使」等多項殊榮，是業界知名的數字化領袖和科技領袖。已發佈10餘項技術專利、9部我的專著，在國際著名期刊和學術會議上發表學術論文近百篇。開創性提出面向產業發展的「科技▪安全▪生態」科技創新和發展理念，帶領團隊踐行科技創新理念、生態建設和成果孵化，並提出「產業數字化轉型李洋十二條」、「金融科技安全3.0」、「人工智能原生安全」等理論。

在本次對話中，李洋博士結合本身的產業數字化和科技創新工做經歷，對數字經濟時代下的產業數字化轉型升級進行了深刻闡述。

雪松控股集團 CIO/CDO 李洋博士

數字化轉型是科學的工程，需遵循「戰略五原則」和「3-1-1戰術」

小編：做爲業界知名的數字化領袖和科技領袖，您在海爾集團、平安集團、雪松控股集團等世界500強集團都曾做爲科技高管領導信息化、數字化、智能化及科技創新工做，可否請您談談對於產業數字化轉型的理解？不一樣行業又該怎麼來進行數字化轉型呢？

李洋：

數字化轉型是數字經濟時代各行各業關注的熱點和焦點問題。從我多年來的從業經驗來看，對於產業和企業來講，尤爲是同一產業和企業的業務條線、科技條線的同仁都有不一樣的認知和理解，你們對數字化轉型的理解和訴求其實也是千差萬別的，所以，對於數字化轉型確實有必要作一個正本清源的時代化的理解和闡釋。

首先，從科技的理解視角來看，這裏舉幾個例子，Gartner給出的定義是「數字化轉型(Digital transformation)是創建在數字化轉換(Digitization)、數字化升級(Digitalization)基礎上, 又進一步觸及公司核心業務,以新建一種商業模式爲目標的高層次轉型」，而IDC給出的定義是「利用數字化技術（例如雲計算、大數據、人工智能、物聯網、區塊鏈等）和能力來驅動企業商業模式創新和商業生態系統重構的途徑和方法」，咱們再看看數字化轉型和流程變革作得很好的華爲公司對數字化轉型的定義是「經過新一代數字技術的深刻應用，構建一個全感知、全聯接、全場景、全智能的數字世界，進而優化再造物理世界的業務，對傳統管理模式、業務模式、商業模式進行創新和重塑，實現業務成功」。不難看出，三個典型的定義雖然涉及到了業務目標，可是描述仍是以科技應用訴求的解釋方法，咱們不妨從業務視角、經營者視角來定義數字經濟時代的數字化轉型爲：「數字化轉型是一個產業、企業的經營者們在數字經濟時代，將其經營領域內的價值創造（含用戶體驗提高、商業模式創新、業務增加、組織/流程效率提高、風險控制增強等）核心訴求，訴諸新一代網絡化、數字化、智能化技術（DI2CT），從而提高其競爭力和實現業務成功的科學、系統化工程。」這個定義不但清晰地指明瞭企業經營者爲了提高企業競爭力及價值創造對於數字化轉型的主動性和必要性，並且點明瞭數字化轉型的幾個核心本質：業務轉型升級、提高企業競爭力、價值創造、長期&系統&科學的工程。其次，基於這個定義，咱們能夠看看「數字化轉型」這個系統工程的幾個核心要素：型、轉和數字化。從我解釋這幾個字的順序來看，就代表了其不一樣的重要性。「型」是目標和戰略，須要往什麼方向走的指引；「轉」是戰術和路徑，是明確了「型」之後的實現和落地路徑；而「數字化」則是咱們科技和數字化工做者最爲熟悉的，在轉型過程當中須要藉助的科技工具和手段。這個本末不能倒置，不能爲了數字化而轉，更不能盲目地毫無目的和方法地轉。

至於不一樣行業數字化轉型的開展，這是一個頗有意義，值得你們深刻探討和實踐的話題。根據咱們前面談的數字化轉型的戰略、戰術、數字化核心要素，建議不一樣行業要作好數字化轉型的戰略部署、戰術落地和數字化驅動這三項科學、系統、長期的工程性工做。戰略部署上，要秉承「業務導向、價值導向、用戶導向、良性發展、適度超前」五原則，承接和擬定基於企業發展、業務戰略的數字化轉型戰略。其中，業務和價值導向是一切數字化轉型的根本出發點，全部偏離和違背這個中心思想的轉型都會要失敗。從不一樣的行業咱們舉幾個例子來說講如何定戰略方向，譬如，從宏觀的角度上來說（行業內諸多不一樣領域有不一樣側重點），金融業的數字化轉型戰略方向要不斷提高用戶體驗、加強獲客和運營、提高資金能力、增強風險控制能力等；製造業的數字化轉型戰略則聚焦在企業生產效率與產品品質提高、提高資源配置效率等；地產業的數字化轉型戰略聚焦存量時代精細化運營、需求端升級下的產品和服務提高、去槓桿政策下的現金管理能力和融資渠道提高等等，其餘行業的在此就再也不舉例；

戰術落地上，結合我在多個行業的經驗，建議着重依據「3-1-1」的框架來進行。「3」是業務數字化、數字化基礎設施、數字化文化和組織三大方面，其中業務數字化又包括營銷、研發、生產、服務、供應鏈、風控、運營7大方向；兩個「1」是指的數字化創新和數字化生態，各個行業的數字化轉型落地工做都可以從該框架中挖掘。譬如，銀行、保險、證券、信託、消費金融等金融業能夠根據實際業務訴求選擇實施數字化營銷、數字化風控、數字化運營、數字化供應鏈、金融科技數字化基礎設施等來達成戰略目標；製造業實施數字化研發、數字化生產、數字化供應鏈、智能製造數字化基礎設施等；地產業選擇實施數字化營銷、數字化服務、數字化運營、智慧地產數字化基礎設施等等，不一而同，而數字化創新和數字化生態則是廣泛和共性須要的；數字化驅動這塊，則主要是科學地駕馭運用包括人工智能、大數據、雲計算、區塊鏈、5G、IoT、移動互聯、雲原生等在內的新興科技來保障轉型的正常開展，這方面也是目前業界最關注的技術前沿，不少熱詞都在裏面體現，也是衆多行業、企業、從業人員追逐和關心的重點，可是咱們經過前面對數字化轉型的分析能夠清醒地看到，數字化只不過是數字化轉型的工具和技術，不是所有。

數字化這塊，咱們還有必要提一提「信創」。信創是信息技術應用創新，這個概念實際上是從國產化、自主可控、安可等發展過來的，是咱們中國各行各業和企業經過數字化技術驅動轉型的不可忽略的一環。在過去，咱們的金融、製造、電信等各行業的信息化技術、IT基礎設施等都過分依賴國外產品和解決方案，這樣的依賴，在某些敏感時期甚至是很是時期，都無益於一顆顆生死攸關的「定時炸彈」。當時，我在世界500強金融集團平安集團也針對人工智能這個異常火熱和應用場景極爲普遍的新型技術提出了 「人工智能原生安全理論」，其中一個目的就是在於但願提醒業界審慎對待外來框架的人工智能安全問題，防微杜漸，「勿在浮沙築高臺」。所以，在當今國際激烈競爭的大形勢下，如何解決數字化轉型中「卡脖子」技術的創新和應用，是咱們不得不面對的一個話題。做爲企業的數字化轉型領導者，咱們不但要懂得轉型，還要懂得如何經過信創的力量來輔助轉型，這是一個千秋大業，在若干年後，你們會看到，咱們的業務數字化、數字化基礎設施等都是構築在信創基礎之上，這樣的轉型是有中國特點的，也是牢固和自主可控的。

數字化轉型的成敗取決於核心領導者及其創建的組織能力

小編：麥肯錫曾經作過調查，企業數字化轉型失敗率高達80%。對於這個數字和結果，您是怎麼看的？數字化轉型的成敗關鍵和因素又是什麼呢？

李洋：

這個數字看起來符合二八原則，其實具體數字比率不過重要，重要的是說明目前企業數字化轉型失敗率挺高，不過咱們仍是要客觀地來看待這個調查結果，這個失敗是指全面的失敗仍是局部的失敗，咱們也知道不少國有企業、民營企業仍是不乏企業數字化轉型成果的展示，若是說徹底失敗可能還比較片面。可是形成失敗的具體緣由是什麼，值得咱們深思。其一，我想失敗的緣由是很大一部分企業的經營者、領導者們並無搞清楚數字化轉型的目標是什麼，違背了業務和價值導向這兩個根本出發點，人云亦云，受到潮流、媒體等的鼓動跟風搞轉型，搞運動，搞「快餐式變革」，大搞技術平臺建設，科技業務兩張皮，沒有從企業實際的經營需求上去考慮清楚就大動干戈，這樣人力、物力、財力都浪費了，卻沒有取得效果；其二，失敗的緣由還在於企業沒有弄清楚衡量企業數字化轉型是否成功的標準是什麼？是完成幾個大項目？仍是革新出新的營銷模式和商業模式？等等，這些標準的輕與重、緩與急、長期與遠期、投入與產出等等都須要提早考慮好，不然工做作了，只有結果，沒有成果，這樣不失敗也難；其三，則主要是切入點和時機的選擇問題沒有把握好。不少產業、企業的領導者動輒經過數字化來顛覆、來改革、來創造、來重構，大興土木地搞運動，把數字化轉型做爲一個世紀工程來搞，雷聲大可是雨下不來，忽略細枝末節和潤物細無聲的改變而只圖轟轟烈烈的變革，這些都不符合事物從量變到質變的辯證惟物主義客觀規律，則可能會產生一些偏頗。前面咱們詳細分析了數字化轉型的本質和各行各業的需求，就不難理解數字化轉型做爲一項工程是須要高屋建瓴的佈局和腳踏實地的以點切入的落地的，因此對於領導者來講，切入點和時機的選擇尤其重要，順應大勢，因地制宜，會比毫無重點、毫無戰術的強推要效果好；其四是對於數字化技術的盲目推崇、濫用和誤用，認爲先進的數字化技術是包治百病的「靈丹妙藥」，且不懂規律、應用場景的拿來就用，拿錢就投，看系統就建，動輒成百上千的拉團隊，美其名曰數字化。這其中譬如現今企業追捧和崇尚的數字中臺，若是不瞭解該技術平臺、開發模式與業務流程、組織人員的有機結合，諸如此類就不能科學地駕馭和應用，每每會致使數字化投資的盲目甚至失敗，並且失敗的代價很是大，值得咱們警醒。

關於數字化轉型的成敗關鍵和因素，其實前面我屢次提到了數字化轉型的領導者問題，從我在多個行業的信息化、數字化轉型工做經驗總結回過頭來看，戰略、戰術、數字化能力的佈局和落地，其成敗取決於轉型階段的核心領導者及其創建的組織能力。從現代企業經營的角度來看，數字化轉型是企業經營的一個必經階段，核心領導者須要從業務需求、業務架構和戰略出發，制定出適合的科技戰略和組織架構，並打造相應的組織能力。這個核心領袖和掌舵人，我在多個CIO/CDO峯會和產業數字化峯會上都曾講到過「T型能力領袖」，他區別於傳統意義上過多側重信息化、數字化和智能化技術的CIO（首席信息官），而是具有企業管理和經營能力（包括戰略、人力、財務、產品、質量等）、技術能力、市場營銷能力、流程優化/再造能力、風控能力、生態打造能力等於一身的現代CIO/CDO（首席數字官），這些能力在傳統意義上存在與CEO、CTO、CMO、CRO、CSO、CPO、CHO、CFO等。這不是紙面上的能力含義和紙上談兵，而是數字經濟時代產業數字化轉型對咱們CIO/CDO的具體能力要求。對於這個「T型領袖人才」來講，IT戰略規劃、業務架構、應用架構、數據架構、技術架構、數字中臺、數據治理、IT治理與審計、合規、科技風險管理、人工智能、大數據、雲計算、區塊鏈、IoT、5G、邊緣計算、數字孿生、容器、微服務、DevOps……只是其所關注的「技術生命線」的部分，而對於其所須要關注的「企業生命線」的部分，則包括經營、技術、風控、安全、市場、流程、組織等，這與咱們目前你們所認知的數字化領袖和數字化人才仍是存在很大的差別。固然，除了這些能力要求外，在特質方面，謙虛、本色、堅韌、勇氣、同理心、合做、求知慾等方面，也是數字化領袖所不可或缺的。

除了核心領導者外，還須要創建健全與之相配備的組織及能力，方能經過團隊來實現數字化轉型。這個組織能力又包括人員、流程、平臺三個維度，人員強調要志同道合（價值觀一致）、自驅力強、業務精湛、技術過硬；流程包括自身流程提效、協同流程提效、創建/優化流程；平臺則包括搭建平臺、應用技術、駕馭技術等。這裏須要強調兩點，第一點是組織能力的建設要求核心領袖具有強大的從0-1-N的組織建設和運營能力，也要具有「組織歸零」的能力，咱們當時在製造、金融等行業就有過不少實踐，從無到有創建運營上千人規模的團隊，也須要經歷階段性地組織優化和變革，目標都是爲了打造更好更優的組織爲企業服務和提效；第二點是隨着我國在基礎教育、素質教育和職業教育的普及和深刻，數字化相關的人才儲備仍是不錯的，而具有「T型能力領袖」的核心領導者相對稀缺，因此核心領導者務必要在組織能力建設上多下功夫，挑選精兵強將，不斷打造組織能力，爲企業數字化轉型作好堅實的組織保障。以我多年來爲世界500強多元化集團創建組織能力爲例，基本上能夠經過三個階段來打造組織能力：階段一是支持型、能力型科技組織，以專業化、流程化的方式提供優質服務和業務支持；階段二是開拓型、創新型科技組織，關注並推進業務和企業變革，應用科技創新技術促進數字化轉型；階段三是業務型、價值型、敏捷型科技組織，做爲業務單元進行對外賦能，體現業務價值和打造科技品牌，滋長企業價值。組織能力的建設是階段性的，不斷伴隨業務戰略和科技戰略進行迭代和昇華，這些組織能力在金融、製造、互聯網、地產、智慧社區等行業都獲得了充分驗證。

此外，我要特別強調一下這個組織能力其實不只包括核心領導者創建的企業內部組織能力，還應當包括其創建的產業內甚至是跨產業的，位於企業外部的組織能力，這個也就是咱們一直提倡的打造「新生態」的問題，不可能全部的問題企業或者產業都能本身解決，須要聯動和借力。譬如，我當時聯合國家、行業、產學研等各界專家、院士，創辦了平安金融安全研究院，在人工智能、大數據、雲計算、區塊鏈等金融科技方面着力創新，發揮「政、產、學、研、金、介、用」的聯協力量優點， 在自有知識產權、產品/服務孵化、國際/國內標準輸出、人員培養等方面取得很多成果和獎項，其中部分紅果助力集團金融科技和消費金融公司業務發展和品牌輸出。目前，在供應鏈金融領域，咱們也在竭盡全力地結合企業自身發展訴求和生態各利益相關方的優點互補，打造世界500強集團之間、世界500強集團與權威研究機構的強強聯合模式的生態合做，以收穫更大的價值。在業界，咱們也看到產學研打造聯合生態的很多例子，例如金融業蓬勃興起的各種金融科技研究院，製造業成立的智能製造和工業互聯網研究院，各產業鏈上下游企業自發成立的生態聯盟或者技術聯盟等等。

產業數字化轉型須要選擇好的切入點

小編：您前面也談了不少數字化的戰略思想、戰術落地方法，以及領導者和組織能力的相關問題，結合您在金融、製造、地產、互聯網、金融科技等行業的領導革新經驗，能不能介紹一下在這些行業如何選擇好切入點，以便快速得到成效？

李洋：

不一樣行業數字化轉型是一個比較複雜的命題，切入點也不盡相同，須要依據行業、企業所處的歷史階段、業務發展訴求、核心領導者背景和經驗、組織能力水平以及企業的經營狀況等作綜合的選擇和取捨，我下面給出一些切入點的選擇方法和原則供你們參考，拋磚引玉。

前面咱們說起過，產業數字化轉型是一個企業經營的階段性行爲和動做，所以，我建議各產業、企業的核心領導者們要考慮好數字化轉型涉及到的企業的生存和發展問題。在人類社會的發展歷史長河中，咱們所作的任何工做、任何改進、任何變化都是基於過去和如今的現實狀況，纔能有明天，對於數字化轉型一樣如此。針對企業的生存和發展問題，須要在數字化轉型階段，審慎地看待和分析企業文化、組織、人員、遺留系統、遺留問題/風險、合規因素、遠景規劃、遺留問題對策、戰略、戰術、同盟/生態等方面的問題，以業務運營和數字化技術的綜合視野來判斷這些歷史生存問題是否須要解決，解決的優先級是什麼，解決的代價和預期的收益是什麼等等，從這些方面能夠找到很多切入點。

上面是關於切入點理性的分析，咱們舉一些你們容易理解的感性例子。譬如，對於金融業來講，銀行、保險、證券業、消費金融等都面臨傳統渠道獲客難、下沉客戶質量低、數字化營銷渠道拓展、智能風控體系需升級、我的隱私和數據安全風險高等問題，這些問題能夠做爲切入點來進行轉型；咱們在平安集團，就針對消費金融對智能風控應用人工智能和大數據手段進行用戶畫像和多維度信用評估，提高獲客質量和風險控制；在綜合性證券公司，則應用數據治理和共享技術手段，來解決我的隱私在投行、財富管理、證券經紀等業務模塊的安全共享和業務應用，提高業務效率；在供應鏈金融領域，咱們構建供應鏈金融平臺來經過四流合一的方式拉通供應鏈上下游，促進資金融通和資源配置，並應用區塊鏈來保障業務可追朔、防篡改；對於大型製造業集團來講，咱們爲了達到資源優化配置和自動化、數字化、智能化的目標，建設工業互聯網平臺和下一代企業資源規劃平臺，使得數據自動流動和實現基於數據採集、數據傳輸、數據分析、數據決策的閉環。而且，基於協同化高效辦公，咱們創建建設了基於先進分佈式計算和存儲技術的「數據上雲」辦公雲平臺，每一年能夠爲企業節約千萬級別的開銷，並規避數據安全風險；對於互聯網行業來講，咱們能夠依據互聯網擁有海量數據、大規模用戶和流量等的特色，將數據治理工做做爲切入點，對數百個控股/參股公司在數據治理人員、職責、平臺、機制保障等從集團層面進行規範和約定，保證數據治理工做一盤棋和全面落地；而對於地產行業，咱們則使用數字化手段精細化資產運營和用戶運營，構建數字化營銷和服務體系併發掘新的用戶需求點，來解決存量時代和去槓桿對於地產行業帶來的衝擊問題，也是一個不錯的切入視角。

李洋博士在2020信創產業大會上做主旨報告

應用「李洋十二條」創建數字化轉型的常識性思惟，規避誤區

小編：在2020廣東省數字化創新峯會上，您給出了CIO/CDO的十二條實踐建議「產業數字化轉型李洋十二條」，深受參會CEO、CIO/CDO及各界人士的認同和讚許，更有資深CIO專門撰文說「這十二條的底層邏輯與實業界大部分老闆的行事風格是一致的，激情但不盲從，求高但不騖遠，着力創新但不擅動，步步爲營，積小勝爲大勝」，您可否詳細講一講爲何提出這十二條？具體內容是什麼？他們背後的邏輯又是什麼？

李洋：

首先要感謝業界同仁對我近20年履職經驗和教訓的總結的確定。當時總結這個「數字化轉型李洋十二條」的初衷是，我在各行各業服務過，帶領團隊親身佈局和實踐過信息化、數字化，比較瞭解產業和企業的痛點，也看到目前你們在產業數字化轉型中的迷茫和困頓，再加上鋪天蓋地的科技熱點、科技噱頭、科技「網紅」，弄得你們無所適從，心神不定，咱們將這些主要的誤區歸納爲：「要轉型，先堆人 ，越多越好」、「先搞定老闆和預算，有無效果再說」、「按照諮詢公司的PPT幹轉型，別人都這麼幹準沒錯」、「先項目投入上馬，幹到哪算哪」、「把系統用新技術再幹一遍」、「科技就是要投入，你們都是這麼幹」、「別人建中臺，咱們也建幾個，時髦」、「數字化轉型是顛覆，是改革，業務每每也不能理解」等等。

另外，一方面，國際國內有不少著名的諮詢公司和機構也都在經過各類渠道向我進行諮詢瞭解，來從金融、地產、製造、互聯網等頭部行業和企業的角度摸索國內外數字化轉型的方法論、多元化集團科技組織架構的設立和權責、科技公司的創建和運營、數據治理等方方面面，他們有很大的將這些方法論和實踐經驗推而廣之的巨大諮詢市場；另外一方面，我在跟不少大型集團的CEO、CIO、CDO們的交流當中發現一個廣泛特色，那就是我們的企業董事、股東、經營高管、科技高管們在數字經濟時代存在焦慮，在信息爆炸和氾濫的時代爲過多的數字化轉型等新名詞充斥，生怕在數字化轉型的賽道上慢人一步，落後時代，而致使未加分析判斷，未結合企業實際和現階段科技水平匆匆上馬，致使衆多的沒必要要投入和轉型失敗，這些例子不在少數。因此我就在想，這些能不能從企業經營管理者和科技工做者的視角來總結提煉一些有益的經驗來給你們參考，讓你們少走一點彎路，我也能在總結中提煉和提高，我一直在琢磨這個問題。借鑑著名的投資大師和思想家查理·芒格先生屢次提到的「常識」的力量，他提倡要學習在全部學科中真正重要的理論，並在此基礎上造成所謂的「普世智慧」，產業數字化轉型這個集天然科學和社會科學於一身的實踐學科在當今時代就是缺少這樣日常人不知道的「常識」，因此基於這些背景我進行了總結提煉，獲得了這十二條。正好在廣東省數字化聯盟2020年12月12日舉辦的峯會上，我就將這十二條公諸於世，現場收到了很是熱烈的反響，看來你們對這塊很是關注和感同身受，急須要一些指引。

這十二條從數字化轉型所涉及的價值觀和戰略戰術方法論2個大的層面來歸納，具體包括1-4條屬於價值觀層面，即「以企業主人翁視角看待數字化」、「以經營企業的思路經營科技組織」、「作事業，不作政客」、「在實幹中實現目標，不紙上談兵，不作科技噱頭」 ；而5-12條則屬於戰略戰術方法論層面，主要包括：「沒有適合全部行業/企業的數字化轉型之路」、「不要依賴長期的規劃，最好不要超過2年」、「快速切入、試錯，不斷迭代和優化」、「數字化轉型不要隨意推翻/否認已有的，大興土木」、「精益經營，不要給後來者留下一片廢墟」、「尋找利基市場，積小勝爲大勝」、「重視流程、組織/人員和技術，但不要’拿着錘子找釘子’」、「打造生態，綜合各利益攸關方，不閉門造車，不自娛自樂」。

其實背後的驅動邏輯比較樸素，核心在於明確數字化轉型的常識，可借鑑，可落地。但願經過這12條提醒產業、企業的領導者們不忘數字化轉型的初心，牢牢抓住提高企業競爭力和創造價值的目標，作好戰略指引和戰術佈局，併科學運用數字化技術來進行轉型，也很是但願經過此來呼籲你們用「內生企業家」的視角、以企業經營的思惟去推進數字化轉型工做，不要好高騖遠，也不要脫離實際，而是應該因地制宜，緊密結合業務，探索適合本企業的數字化轉型之路。

李洋博士宣講「產業數字化轉型李洋十二條」

數字化轉型是時代重任，我的與企業相互成就也是價值投資

小編：最後一個問題請教，如今廣泛認爲，數字化轉型工做不得不作，勢在必行，那麼您是怎麼看待目前肩上的數字化轉型工做的？對將來有什麼展望？

李洋：

產業的數字化轉型升級確實是當下數字經濟時代一個趨勢和必由之路，這有他的歷史必然性，今年的兩會數字化這塊也是備受關注和熱議。從工業革命歷史來看，咱們正處在第四次工業革命時期，第四次工業革命的核心是網絡化、信息化與智能化的深度融合，這些成果必將推進製造、金融、醫療、地產、農業等全行業的發展進程和新的變革。所以，從這個意義上咱們能夠這樣說，數字經濟時代下的產業數字化轉型是咱們CIO/CDO做爲數字化領導者的歷史重任。

數字化轉型工做可謂「知難行更難」，要肩負起這樣的歷史重任，須要領導者具備企業經營者的管理思惟和能力、須要有高格局的戰略思想、穩紮穩打的戰術落地能力、組織建設能力、數字化能力和生態建設等核心能力，還要有因地制宜、小步快跑、快速演進的切入能力，以及將數字化轉型與企業競爭力提高及價值創造綜合變現的能力，這些前面都詳細解釋過。我服務過電信、金融、製造、互聯網、地產等行業，不一樣行業、不一樣發展階段、甚至是企業的不一樣管理層和經營層對數字化的訴求都不盡一致。咱們應該清醒地看到，計算機和互聯網等ICT的技術發展不過百年，數字化工做者們在人類歷史長河中的探索實踐還很短，從ICT技術輔助生活、改善生活乃至咱們美好願望所指望的改變生活，都還須要咱們數字化工做者去努力和引領，因此咱們說這是一個歷史重任，絲絕不爲過。

在這個過程當中，咱們做爲我的與企業，與組織，與平臺要相互成就和提高，按照傑出的投資大師沃倫·巴菲特和查理·芒格的投資與企業經營思想，咱們之於所領導的數字化轉型事業，其本質上就是在作企業經營管理，對企業的提高和價值創造自己就是一種價值投資，這個投資也要注重長期可持續、可良性發展、提高企業的內在價值、建築企業的護城河，雖然不是同一類工做，可是思想理念是同樣的，能夠相互借鑑。

隨着全國兩會的勝利召開，十四五的開局，數字化轉型、數字產業、產業升級都處在一個關鍵時期，我明顯地感覺到了產業數字化轉型的「天時、地利、人和」。「天時」是國際、國內都在重視數字化轉型給產業帶來的紅利和承認這個趨勢尤爲對於國內來講，數字產業和產業數字化是做爲我國「彎道超車」的一個歷史性機遇來做爲戰略指引；「地利」則是咱們的行業、企業經營者、高層管理人員、科技工做者們都但願在這個階段得到競爭力提高和價值得到，都在迎合和主動進入這個趨勢；「人和」便是愈來愈多的技術工做者、科研人員、專家學者等都將數字化、信息化、網絡化、智能化技能做爲本身的安身立命之本，主動投入產業數字化的歷史潮流，這個具有了至關規模的羣衆基礎和承認度。所以，我我的對咱們如今所從事的產業數字化轉型工做的將來是充滿期待和美好願望的，也但願更多地數字化人才都加入到咱們的隊伍，來共同完成這個歷史使命！