人人都愛寫總結，卻少有人作計劃

　　

  

 

　　

　　每到歲末，人們都會不約而同地、自發地寫各式各樣的總結。上個月，也就是 2018 年的最後一個月，園子裏各處散落着無數篇年終總結貼。看過一些篇章，都寫得挺好的。
　　轉眼 2019 年已經運行了大半個月了，突然意識到，彷佛沒人曬出本身的新年計劃。可能零星有幾篇，但和上個月蔚然成風的總結熱比起來，九牛一毛了。
　　有人會說，我的計劃有隱私之嫌，不合適曬出來，因此就算有，也是 " display: none ".
　　不錯，但回想以前鋪天蓋地的總結文章，不少人都是足夠赤誠地把本身過去一年扒了個精光、敞開心扉地曬，既然捨得把本身的過去一五一十地交代出來，那天然也能夠取其同等密級的將來作個猜測吧。若是這樣的計劃也不便透露的話，那爲何願意曬總結呢？
　　固然了，卻有不便透露的信息：好比來年跳槽的打算、刪庫跑路的方案、換個小三的想法、破壞某人家庭的預謀，等等…… 這些就本身捂好了。
　　有時間和精力對過去總結，甚至寫出很好的文字並熱心分享，卻沒有關於將來的計劃，至少沒有獨立可見的文字篇幅。這是一個廣泛現象，不只僅只存在於園子裏，推廣到別處也都差很少。
　　這是個有意思的現象，難免胡思亂想了一通。

 

　　我的覺得，計劃其實比總結更具備建設性。
　　計劃是主動的，總結是被動的。計劃首先意味著你有目標，有了目標，纔會有決心和動力。人們經常講求方法與效率的重要性，當然不錯，但在方法以前，是方向。「對於盲目航行的帆船，什麼風都是逆風。」
　　打個比方，以理財中的儲蓄爲例——不少人應該有過這樣的體會：若是每月給本身設定一個固定儲蓄目標，每次領到工資的第一件事就是把目標金額先存好，一年下來，你確確實實會有筆存款。而若是沒有設定固定儲蓄目標，只是設想等到月底將當月剩下來的錢進行儲蓄，那最有可能的結局就是——月光。待年終總結，儲蓄失敗。
　　花錢也同樣，不少人都有記帳的習慣，但若是但願管控本身的消費行爲，預算的做用比記帳大多了。那些只記流水帳，卻不作預算的人，每每會周而復始地感慨「這個月又花了好多錢，下個月再不能這樣了。」而若是你認真作了預算，你就心中有數，在每次消費時，會猶豫本次消費是否「合理」，這多出來的一點猶豫，就起了管控的做用。未雨綢繆勝於亡羊補牢，更況且那些亡了羊卻補不牢的時候了。

 

　　由上面的，聯想到一個更加廣泛的現象，有些人會在年終總結的末尾，用大約10%的篇幅羅列出明年的願望清單，而後就當作是計劃了。
　　把目標當作計劃，這是誤區。

 

　　

　　比方說，一次軍事行動，要摧毀敵方的司令部，這是目標。若是你把這看成行動計劃，就帶兵去打，那你的兵死得有點冤。再好比，立了一個Flag，來年要把前臺MM追到手，這只是願望。具體怎麼追？纔是計劃。
　　作計劃其實是對過程管理，當你有了目標並對此作出了計劃，意味著你至少是有過思考的，這就走心了。而僅僅只有目標，那就只能走腎上腺素了。
　　思考是一種神奇的力量，在思考的過程當中，會強化目標的概念，加深對目標的理解，通過思考，你會確認目標，收穫決心和動力。這裏不必定非得徹底靠本身左思右想，徹底能夠藉助他人的智慧輔助分析。思考的結果會對行爲產生指導，一般，你會獲悉完成目標所需的步驟。
　　步驟，就是算法，就是解決方案。
　　從這點來看，相比寫總結，作計劃的技術難度要大。這可能也是 「多總結、少計劃」 這個現象的緣由之一。寫總結是對已發生的事情進行回憶，只要記憶沒問題，平鋪直敘都能成文，尤爲是流水帳通常的總結，根本不用動腦子。而作計劃，包含了對將來的預測，這就難多了。但所謂的建設性，也就體如今這裏，正是由於要克服困難，才使得產出有了價值。

　　我很喜歡一句英格蘭的諺語：「 Where there's muck, there's brass. 」 一直作容易的事情，是不可能有進步的，要想管理人生和將來，怎能不捨得下工夫。
　　阻礙人們認真作計劃的另外一個緣由，那就是經常聽到的 「 計劃趕不上變化 」。這個在 IT 界，簡直是屢見不鮮，今天作的計劃明天就得改，因而計劃就顯得沒什麼做用了。 

　　但我的覺得，越是「趕不上」變化，越須要有計劃。
　　怎麼說呢，兩點體會，權當胡謅。
　　第一點，當你沒有計劃的時候，亂七八糟的事情會特別多，但當你有了計劃以後，不少意外的事情會減小。聽上去有點玄學的味道，但也不是徹底沒道理。
　　拿我本身來講，我是一個有「拖延症」的人。當我有了一個目標但沒有制定計劃時，我十有八九會拖延，一邊拖延，一邊作了不少其它不相干的事情，這些其它的事情可能就會給我帶來額外的麻煩，對我實現本來的目標產生干擾。但若是我作了計劃，分解目標，制定時間表，我就能有效地治療「拖延症」，由於我時刻都處在本身構建的過程管控中，每一步的銜接都有安排，這樣個人注意力就容易保持集中，甚至全程高能。而我發現，精力渙散最容易發生在當你不知道下一步該幹嗎時。
　　第二點，確實存在變數不少的客觀場景，在這樣的險惡環境中，你更應該加倍地作計劃，改計劃。一方面，這是惟一讓你在風雲變化中能有所依靠、有所參照的資本。就比如，需求的變動是沒法避免的，但咱們能夠作好需求管理，至少知曉變動的發生，這一樣也是一種經驗的積累。另外一方面，在迭代計劃的過程當中，熟能生巧這個規律會讓你逐漸駕輕就熟地面對變化，除非你是傻子死不開竅另當別論。永遠不要低估積累的力量，你努力應對變化，慢慢地，你就能駕馭變化，變化就不會成爲干擾。能力就這樣成長了。

 

　　說到計劃，天然要說到「時間表」這個概念，作計劃的方法不少，無一例外會涉及到時間表。脫離時間的計劃是僞計劃，由於人的時間是有限的，並且不少事情是有時效性的。
　　這就須要估時。
　　也是個棘手的技術活，絕不誇張地說，這是世界性難題。因此若是你老是估不許，徹底不用自卑，全世界都同樣。固然，辦法仍是有的，事實上，根據不一樣的計劃範圍，咱們並不必定須要很精確的估時，過日子又不是開火車。
　　大約 20 年前，大名鼎鼎的 Joel Spolsky（稍等，也許你沒聽過這個名字，但我100%確定你用過他的產品 - Stack Overflow， 若是你不幸沒用過這個網站，那我200%確定你用過他的產品 - Excel）總之，這位大人物在 2000 年寫過一篇博文 "Painless Software Schedules ", 介紹了一套他本身的「軟件開發時程」方法論。雖然有些久遠了，甚至做者本身都修改了文章的開頭，提醒讀者他已經有了更好的替代方案，但這並不影響該方法的價值，而我本身在學習了他這套「過期的」解決方案以後，一直將其用於本身的工做、生活中。

　　歸納來講，該方法的核心思想有兩點：目標分解 & 估時修正。
　　目標分解是作計劃的基石。羅馬不是一天建成的，大事化小是全部幹大事的必經之路，這也是強迫你認真作目標分析的手段，合理的分解只可能創建在對目標的充分認識以後。
　　分解的顆粒度要足夠細。由於原文講的是軟件開發，因此做者明確提出，在編程中，任務要按「小時」來評估，而不是按「天」。這個單位的變化很重要，單位大了，偏差就大。按照做者的經驗，超過 16 小時的任務都應該進一步拆分，由於在這個時長之上，意味着你並無真的想清楚要作的步驟是怎樣的。說得直接點，就是在糊弄人。
　　固然，咱們在作我的整年計劃時，沒必要生搬硬套拿小時作單位。這裏的要點在於計劃要足夠細纔有意義，至於說具體細到什麼程度，這個其實須要根據自身經驗去琢磨。非要說有什麼竅門的話，也許拿大衆的廣泛標準再進一步就能夠了，好比你們都按天算，你就試着按小時計，你們都按月算，你就試着按周來計。羣衆的眼睛也許是雪亮的，但羣衆的作法一般是平庸的，所謂脫穎而出，每每就是在所處環境的平均水準之上再進一步，你就先進了。
　　在計劃初期，你會有一個初步估時，隨着進度的發展，好比到了中間階段，可能發現以前預估的時間不對，這時你須要寫下第二次估時，最後當完成任務時，再記錄下實際耗時。最終，你會獲得 3 個時長：第一次估時、第二次估時、實際耗時。
　　一開始，你可能（幾乎確定）這三個時長看上去牛頭不對馬嘴，隨着不斷地糾錯、修正，從過去錯誤的估計中總結經驗。第二次估時會和實際耗時愈來愈接近，再後來，第一次估時和第二次估時也會愈來愈接近。到那時，你對於估時的判斷力就練成了。
　　簡單的手法，堅持作，就會產生神奇的效果。
　　「人一能之，己百之，人十能之，己千之，雖愚必明，雖柔必強。」 就是這個道理。（語出《中庸》）　　

 

　　該方法讓我很喜歡的另一個重要緣由是，做者用來實施這套方法論的工具很親民——電子表格。易用的產品纔會有市場，易實踐的理論才容易推廣。再則，一份 Excel 文件，很易於交流。若干次項目中，當我把充滿詳實數據的 " Schedule.xlsx " 發送出去，會從老闆和客戶那收到信任的回覆。
　　管理要出活，量化是關鍵。當別人在定性分析階段時，你定量解構出工做包，水平就躍然紙上了。尤爲是對於許多沒學過真正管理學的一線碼農轉型作管理的人來講，量化是入門管理的捷徑，其它的門道水太深，也學不來。

　　

　　關於 Painless Software Schedules 完整的介紹能夠參見原文連接。

　　說到使用 Excel，順帶說說另外一個「喜聞樂見」的概念——甘特圖（Gantt ）。
　　但凡提到計劃，幾乎必有甘特。尤爲是在 PPT 當中，敢情不拉一張甘特圖，你這項目管理的專業度都要打折扣。製做甘特圖有不少專業工具，好比 Microsoft Project, 以及那些須要投入必定學習成本的資深產品。做爲一名半路管理工做者，我在絕大多數的狀況下，就用「Excel手繪」，簡單明瞭，方便快捷，重點是學習成本爲零。

　　要說Excel能完成的工做，比想象中多

　　我曾經就這個玩意和個人一個好基友聊過「這破圖除了好看有啥卵用？」而後被教育道：「你不當老闆因此這圖沒用。對於大領導來講，人家天天日理萬機、分分鐘多少萬進出的，想最快地瞭解項目計劃，甘特圖就是最直觀地工具了。」
　　因此，說到底，格局啊……
　　順帶說一句，我這位基友最近剛剛拒了微軟，入了阿里。我不由問他，舉國上下不都在裁人嗎，你怎麼還跳得這麼任性？他說，企業只要發展，有裁人就會有納賢，對於企業來講，只是結構調整罷了。跳槽的人，通常都不會大聲嚷嚷，而裁人更容易製造輿論效應，因此你要是每天盯着媒體看就以爲這世界活不下去了，但其實優勝略汰一直都存在。

　　

　　隨着去年末的一波裁人潮，幾乎整個冬天都瀰漫着一股名叫「中年」的危機。說到「中年危機」，這是一個老生常談的網紅詞彙，這話題要展開來講能夠無窮無盡。
　　其實，不是年輕沒有危機，只是中年沒了藉口。
　　不管中年、青年仍是未成年，危機一直都在。只不過年輕能夠揮霍，能夠犯錯，甚至一錯再錯，但犯錯終究要受到懲罰的，到了中年，周遭的客觀環境突然間都不給你退路了，就危機了。
　　潮來時肆意妄爲，當潮水褪去，才發現本身在裸奔，因而怪大海無情，但有水的時候爲何不早穿褲子？
　　人無遠慮、必有近憂，居安不思危，不裁你裁誰？ 

　　不是我故意要把話說得難聽，由於現實就有這麼難看。
　　危機的背後，是能自主選擇的選項愈來愈少，路越走越窄了。若是在年輕的時候早作打算，雖不必定就能掌握行業方向，看清產業佈局，但你會保持職業規劃的敏銳度，發現機會的機率就大。生機大了，危機天然就小了。 

　　

　　張愛玲曾說：「出名要趁早。」
　　何止是出名，哪怕只是爲了不失敗，都要趁早準備。

 

　　咱們都是笨鳥，不過是誰先飛。