前期不賺反虧損，以後盈利500萬，背後都歸功於一場數據改革！

青島蔚藍生物股份有限公司（簡稱蔚藍生物）成立於2005年，總部位於青島，旗下14家子公司，26個經營單元，共有員工約1400名。公司主營業務爲酶製劑、微生態等產品的研發、生產和銷售。以「生物科技還原生態世界」爲宗旨，致力於爲生物製造提供核心技術支持，爲傳統產業提供清潔節能技術，爲食品安全提供綠色解決方案，全程服務農牧、紡織、食品等多個產業。

某子公司，2016年銷量增長1,350萬，銷售費用率降低4.55個百分點，2016年利潤916萬，比2015年增長457萬，利潤的增加來源於銷量的增加，兩年實現利潤1,532萬！

——青島蔚藍生物股份公司財務總監助理 張傳彬

在「大智移雲」時代裏，新技術被加速應用，催生企業要更好、更快、更有效地響應客戶需求，挖掘潛在需求。財務如何應對這場顛覆性的變革？

蔚藍生物從財務角度切入，統一了企業信息平臺，消除信息孤島，利用數據分析平臺的優點，用數據支持業務決策，支持業務的績效評估，實現了企業在資源、信息和管控上的效益最大化。

改革的背景
2014年，蔚藍生物積累了9年的業務經驗和數據。多年來一直重視規模增加，前後成立了14個子公司。規模效應確實帶來了企業的發展，但2010年事後，集團發展開始放緩。公司高層開始探索戰略變革：從規模驅動型向效率驅動型企業轉型。

龐大的集團面臨諸多挑戰：系統繁多、數據存放不統1、數據缺失等問題，數據質量沒法支撐作歷史報表的需求；業務部門數據填報效率低，領導報表需求多，自主分析困難；信息部門數據分析負擔重，成天重複勞動，工做被動，部門定位十分尷尬；財務人員多從事基礎手工工做，工做繁重，部門地位尷尬，被認爲不創造價值。

2015年，爲了輔助經營決策，實現上下信息暢通和數據共享，消除信息孤島，與報表需求者進行調研基礎上，植入管理思路、模型，以「ERP直接取數+數據導入+手工填報」的形式，搭建了帆軟數據決策系統，並集成至雲之家、微信等移動端；現包括財務主題分析、財務主題彙總分析、銷售主題分析、銷售績效分析、存貨主題、資金主題等模塊。

改革的進程——四大主題分析
財務主題分析

公司以往財務方面的數據分析主要存在兩個問題：「雞同鴨講」和「過後諸葛」。

「雞同鴨講」：公司的高層領導、CEO，大多非財務出身，但都很瞭解業務，給高層看財務報表，分析財務指標，管理層卻並不知所云，認爲財務不懂業務，而財務人員又以爲業務不懂財務。

「過後諸葛」：財務信息嚴重滯後，不能及時發現公司經營中的問題，不能及時提供有價值的建議。這是衆多企業管理的通病，管理大師德魯克也曾對傳統的財務管理體系提出過嚴肅的批評。

如何改良報表和指標，讓高層理解財務報表，讓財務報表及時發現經營問題呢？蔚藍生物集團利用「杜邦模型」 經過對相關指標預設預警值、預算值，搭建了預警分析體系，結合經營中實際數據爲公司預警、體檢 （事前，事中、過後），具有溫度計、控制器的功能。

在「杜邦模型」 上，用綠色文字顯示目標值，用黑色文字顯示實際值，用紅色文字顯示預警值。當某財務指標超過預警值時，系統自動紅色背景高亮顯示異常指標，而當某財務指標達成時，系統自動綠色背景高亮顯示完成目標。如此一來，高層領導只需關注財務報表指標顏色變化。同時，系統也第一時間預警了財務異常，財務部門和業務部門及時干預處理，及時處理，爲公司發展和業務管理護航。

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本量利分析

本量利分析是運用數學模型和圖式，對成本、利潤、業務量與單價等因素之間的依存關係進行具體的分析，研究其變更的規律性，以便爲企業進行經營決策和目標控制。如 輔助經營層進行盈利驅動因素、盈虧平衡點、產品邊際貢獻、訂價、自制OR外包分析等等。

本量利分析模塊主要是蔚藍生物的財務部分使用，因此採用了角度的彙總數據。就是經過這個分析模型，蔚藍生物發現了能夠改革的財務指標項。如何發現的呢？其實除了數據分析模塊，很重要的因素是財務部門對財務指標的敏感。

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材料成本分析

材料成本發生變化，財務一般狀況下去找採購部門，採購說生產浪費形成的，車間說是採購問題，到底誰來背鍋？

利用因素分析法，將材料成本的變化，分解爲兩個維度，即價格差別、數量差別，簡稱價差、量差。更深刻地分析差別的根本緣由；如能夠進一步展開對材料的採購單價進行同比、趨勢分析等。最後，若是是價差，則爲採購問題，若是是量差，則是生產問題。

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存貨存量分析

產能緊張時，如何合理利用產能？產品出庫趨勢如何？如何控制採購部門無計劃採購？材料耗用趨勢如何？

經過存量、出庫趨勢分析，輔助採購合理採購原材料，輔助生產部門合理安排生產進度！

控制採購方面，好比，某編碼「0103-0083」的原材料存貨，當前的原材料庫存量足足能夠支持生產8個月，因此採購部門短時間內不要採購啦！

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合理安排生產方面，好比，某編碼的產成品存貨，按照當前的銷售進度，足足須要15個月才能銷售一空，因此若是當前產能緊張，顯然能夠先放緩甚至擱置該產品的生產。

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固然，真正作採購控制時，還會結合市場原材料價格走勢，庫存成本等進行綜合判斷；生產採購也會考慮市場銷量的預期走勢等綜合考量。不過，整體方案是經過現有庫存，先行篩選出庫存週期較長的原材料和產成品，再綜合對比，選出採購控制方案和生產控制方案。

改革的一個縮影——數據驅動決策案例
不少集團公司，通過幾年的規模性擴張以後，增速放緩，盈利持續降低，產品、服務同質化嚴重。這個時候，如何從管理的角度，儘可能少的資金投入的狀況下，再進一步增長集團利潤呢？

蔚藍生物旗下一子公司，銷售增加遇到瓶頸，盈利能力一直較差。2014年甚至出現虧損。怎麼來進行業務調整？

集團財務部對子公司的收入，經過帆軟數據平臺進行了分析，主要分析哪些產品賺錢？哪些客戶賺錢？哪些銷售人員賺錢？還真有了大發現，經過細化分析發現，44個產品中只有不到30個產品是賺錢的；給子公司提供較多利潤的公司，只有不到20%的關鍵客戶；爲公司創造角度利潤的銷售人員，也只有少部分。子公司的改革，就先從這三個角度前後兩年開展起來。

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產品改革

子公司首先進行的是產品改革，經過數據分析平臺，爲毛利率貢獻排名。大刀闊斧的砍掉低毛利產品。改革的策略是砍掉20%的低毛利產品，同時兼顧相似「捆綁銷售」產品組合的綜合毛利率。好比，客戶由於A產品而選擇採購，可是客戶要求必須有B產品，雖然B產品毛利並不高，可是若是不提供B產品，客戶採購高毛利率的A產品會遇到困難。這種狀況，B產品就屬於被「捆綁銷售」，必須保留。

改革的結果是2015年產品個數由44個，精簡爲32個。2016持續改進,精簡至30個。高毛利的產品銷售佔比提升4.9個百分點。

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客戶改革

客戶改革，就是對貢獻不一樣利潤貢獻度的客戶，採起不一樣的銷售投入。客戶改革是2016年開始的，是確保產品改革和客戶改革已經平穩完成後進行的。帆軟數據平臺能夠將客戶按照利潤利潤率自動排名，篩選出利潤貢獻率較高的30%，這部分客戶重點維護；篩選出利潤率較低的20%，除了部分利潤較大和處於市場戰略考慮，大部分客戶下降銷售投入。這裏的銷售投入是指市場宣傳、銷售人員投入等。這裏重點改革的是銷售投入，而產品品質、售後服務等方面，都是要按承諾保證的。

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客戶改革效果很顯著，KA客戶銷量佔比由2014年的43% 提高至2015年的48%，該項佔增量利潤貢獻比例爲9%。2016年維持該比例。

客戶改革、產品改革、成本控制維度優化調整後，毛利較上年同期增長865萬，毛利率提高8.79個百分點，增量利潤貢獻比例62%。

銷售改革

銷售改革，重點是調整了利潤分配方式。計算規則：改「銷量/回款提成制」爲「損益提成與增量分享制「。所謂損益提成，也就是銷售人員的成本里面要包含產品成本，銷售成本和公司財務、管理、市場等分攤成本。所謂增量分享制，就是提成不是固定值，而是梯度變化的。淨利潤越高，綜合平均的提成比例越高。能夠看下圖說明。

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改革的效果：

2016年銷量增長1,350萬，銷售費用率降低4.55個百分點，2016年利潤916萬，比2015年增長457萬，利潤的增加來源於銷量的增加，兩年實現利潤1,532萬！

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三大改革整體成效

從財務指標來看：從帆軟數據平臺統計分析，2015年，銷量增長了550萬，但利潤卻增長了616萬，也就是說，在這套數據驅動的管理方法下，銷量增長，利潤上升，而成本下降也帶來了56萬的利潤。

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