項目經理面試指南

項目經理面試指南 簡介

　　本文的目的是爲應聘項目經理提供幫助。項目管理是升遷的途徑，須要運用你過去的開發經驗，並且薪水一般高於程序員。應聘項目經理的準備工做包括：複習一些經常使用的概念、術語，問本身一些在面試中常常問到的問題。

學會運用一個或多個項目管理計劃編制工具。經過以上的準備，將爲你應聘這個職位增長信心。

　　想好你要說的內容並準備回答涉及面普遍的問題是成功應聘的重要方面。與應聘技術職位不一樣的是，項目管理問題的答案每每是主觀的。要牢記技術項目的項目經理的職責是組織項目成員經過完成技術任務而達到某種商業目標。該技術任務應該是可應用或維護的，都必須知足客戶/用戶的要求和指望。

　　本文的目標並非教授如何進行項目管理。這方面有許多很好的書、雜誌和研討班。本文或本文的參考書目中將列出一些。本文將介紹如何回答有關應聘問題的方法和思路。你能夠根據本身的經驗，觀察其餘項目經理，應聘職位的崗位描述對答案進行組織。不管被問到什麼問題，不管你如何回答，記住運用一個項目經理最有用、最重要的特性…….常識。 　　1、什麼是真正的項目管理

　　任何成功的項目都不多是某一我的的功勞。一個成功的項目是多個部門的衆多人員共同努力的結果。這些人，組成一個項目團隊，具備不一樣技術水平，才能，工做風格和知識。

　　項目團隊須要有一個共同目標，共同的前景，而且清楚的知道他們要作的工做。該團隊，不管採起何種報告結構，必須可以很好地工做和激勵以達到商業目標。

　　項目經理是項目團隊的領導。他/她的職責是激勵團隊以積極的方式完成任務。該職位須要具備技術和人際技能，須要天天關注的內容（順序以下）以下：

　　業務 　　公司 　　項目 　　團隊 　　我的

　　技術和方法的變動

　　項目經理的技能應包括技術技能和管理技能，堅實的技術基礎可以在技術方面對團隊起指導做用，管理技能有助於溝通和解決問題。管理技能不只限於技術方面，還包括解決問題的能力，估算能力，編制計劃的能力，人際和 溝通能力。

　　你可能已經意識到本身忽視或缺少某些領域的知識。所以，本文的讀者爲：

    *       　　沒作過項目經理的人     *       　　已是項目經理，但認爲本身的技能已通過時的人

　　2、項目經理是什麼

　　項目經理角色

　　項目管理是估算、計劃編制、重組、整合、評估和修正等過程的不斷重複，其中包括管理人員，用戶參與和解決問題，直至達到項目的商業目的。

　　管理層須要什麼樣的人

　　每一個經理都在找有能力完成某一商業目標的人。最困難的是要了解他們懂什麼和能作是麼。比較困難的是，不知道須要多少人。所以，你必須使招聘人員認爲你是真誠可靠的。這不只限於項目範圍內，還包括與管理層和客戶 保持聯繫。

　　管理是指不管在有利或不利的環境中都能應對自如。在問題沒有被詳細表述或沒有可選的解決方案時，你必須表現出你的管理才能。若是你讓管理層來解決全部的問題，那要你還有什麼用，管理層正在作你作的工做呢。

　　人員管理技能

　　瞭解人們的心理和他們的工做方式是項目經理必需的素質之一。每一個人都不一樣。經過了解你的和別人的工做方式，能夠緩解壓力，便於溝通。

　　IBM多年來的口號是「尊重每個人」。這具體表現爲了解你平常工做中接觸的人。要作到這點，你必須瞭解你本身而且知道你是如何激勵別人或對別人施加壓力的。

　　閱讀邁爾斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格類型分析方面的書籍是一個很好的開端。Katherine Briggs和她女兒Isabel Briggs-Myers製做的問卷（MBTI邁爾斯-布 裏格斯人格類型定向）用於幫助人們發現他們的我的風格及對團隊產生的影響。該問卷是在Carl Jung的「心理類型」基礎上發展而來的。此類書在書店有關自我提高和心理學的分類中均能找到。

　　你應該理解我的工做風格，而且牢記這些實踐經驗。如下所列的項目應該成爲與人相處的第二種本能。也是每一個想成功的項目經理必備的常識：

　　尊重每個僱員（供應商） 　　虛心傾聽 　　作出見識廣博的決策 　　不要當衆批評別人 　　瞭解本身的實力和作事的前後順序 　　真誠地聽取團隊成員的意見和建議 　　對目標和交付產品有清楚的瞭解 　　在IT團隊中提倡合做和信息共享 　　瞭解每一個人的作事風格及他們的優缺點 　　表揚應以團隊成員喜歡的方式，真誠地表達 　　將負面影響視爲成長的機會 　　以積極的方式提供指導

　　你不能管理你沒法控制的東西

　　如前所述，項目管理是執行一系列可重複的任務以完成某個商業目標。爲了完成任務，你必須創建控制體系。所以，應對下列方面的問題有所準備：

　　度量方法：度量方法若是沒有管理好或運用好，會產生負面影響。度量方法能夠做爲計劃編制的「輸入」，能夠在項目進展過程當中和結束時進行統計，爲下一個項目或項目的下一個階段提供參考。用度量方法來評估員工的績效是不恰當的。

　　項目計劃：經過制定項目計劃可以獲得正在執行的任務的關鍵檢查點。這些檢查點是達到商業目標的路標。要記住項目計劃不只只對新的開發項目有用。他們在支持和維護中一樣重要。許多項目經理都犯一樣的錯誤，他們編制一個十分出色的計劃，但從不付諸實施。事實上，他們不多按計劃進行工做。

　　預算：估算和編制計劃的同時要作預算。許多項目經理要製做和管理他們本身的預算。若是你能使實際工做進展和計劃一致，那麼你的工做就會變得比較簡單。大多項目管理工具都具備使費用（按小時，天，或年計）與某個資源相關。許多公司的財務部門認爲的資源費用包括企業通常管理費用。另一些公司可能根據項目名稱或用戶，管理方式，員工和顧問分別計算。（對於顧問，還要考慮他們的加班費）設備費用也要單獨考慮。記住還要考慮運行項目應用所需的軟件工具和硬件。（例如銷售部門的彩色打印機）

　　員工工做計劃：人是任何項目中有價值的。一我的能夠促進項目成功或項目進展順利，也可能對項目產生破壞。員工工做計劃能對員工的成長起到建設性和實際做用。大多組織有本身的格式。但不管形式如何，下列事項必須包括：職責明確；客觀地評價員工的優缺點；爲員工提供參與制定其發展方向和對其進行評估的機會。

項目管理的獎勵/壓力

　　項目經理的角色是一柄雙刃劍。這個職位要承擔必定的壓力，也會獲得相應的獎勵。一旦你成爲項目經理，就必須對這兩方面作好準備。

　　成功地完成一個系統，每一個人都會獲得獎勵。可以幫助員工開發他們的潛能是項目經理特有的回報。在任何任務中，人都是最重要的元素。經過運用本身的管理技能造就了一個充滿活力的團隊，是一件值得驕傲的事。

　　人員一樣是最大的壓力。人畢竟會受到那些不受你控制的事物的影響。團隊成員的家庭困難，彼此間的個性衝突都須要項目經理來處理。

　　任何有關應用或團隊成員的事情首先要找的就是項目經理。上層領導和用戶認爲你是對項目拖延、需求遺漏、系統中的bug和不正確等惟一的負責人。

　　3、準備面試的方法

　　書、雜誌、組織和研討會

　　本文的參考目錄中列出了許多能獲得有效的管理實踐信息的地方。去尋找管理方面的書籍，包括技術管理和商業管理兩個方面。閱讀管理大師，例如：Peter Drucker，C. A. Gallagher和A.Maslow寫的書和文章。他們提供了在任何領域都使用的管理知識。信息管理大師例如：Tom DeMarco, M. Page-Jones, Ed Yourdon, L. L. Constantine等等提供了許多條理清楚的、通過實踐檢驗的方法。

　　若是你要同用戶一塊兒工做，要閱讀一本有關領域的專業書籍。瞭解業務比了解技術環境更重要。事實上，讓用戶參加面試過程愈來愈流行。要準備得更充分，能夠買一本《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）這是一本很好的雜誌，適用於商業讀者一樣也適用於IT管理。許多IT雜誌例如《CIO雜誌》及在參考書目中列出的書目中都有有關項目管理和人員管理方面的文章。這些雜誌中還包括歸納或詳細的技術性文章。

　　能夠和美國管理協會（AMA）和其餘商業組織取得聯繫，獲取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大學的軟件工程研究所（SEI）在90年代提出的管理軟件過程，最新標準版本爲SEI9000。

　　許多技術研討會，例如數字諮詢和技術轉換研究所（Digital Consulting and Technology Transfer Institute）有許多不一樣領域的項目管理和技術研討會。另外一種 途徑是經過你所在的組織。他們也許會提供有關受權、談判和傾聽技巧等的課程，全部這些都有助於你準備項目管理。

　　你應該瞭解的軟件

　　掌握一種項目管理工具。例如微軟的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。全部這些工具都有許多有效的項目管理方法和術語字典。

　　除了上述提到的工具外，還有一個愈來愈流行的工具能夠針對不一樣技術環境中的項目在計劃編制、費用估算和管理方法上提供幫助。這個工具就是LBMS/Process Engineer，具備CASE界面的工具。

　　若是你使用過此類工具，把這些內容列在你的簡歷中。固然，不只要掌握工具，你還必須具備堅實的基礎知識和項目管理方法。

　　一個項目經理必須神機妙算。經過email進行通訊已經取代了電話和郵寄備忘錄。許多公司有本身的系統，還有許多公司使用Lotus Notes。不管是用何種產品，必須具備以下性能：

    *       　　可以與處於不一樣地理位置的人取得聯繫     *       　　可以有效地通知團隊（包括供應商）範圍，進度的變動     *       　　能很快地解決小問題     *       　　要記住人們工做方式的差異，性格內向的人更願意經過email溝通。這樣他們能夠有時間思考問題的答案而不是在會議上馬上作出答案。

　　做爲一個項目經理，你可能會做報告（report）和介紹(presentation)。所以，須要掌握字處理軟件和圖形軟件。這些軟件在市場上均可以買到。在你的簡歷上列出你會使用的此類軟件。

　　尋找思想

　　任何行業都有好的項目經理和差的項目經理。你能夠從兩種項目經理身上獲得啓示（什麼是應該作的而什麼是應該避免的）。若有可能，問一些優秀的項目經理他們是如何作的。若是你對你的職業發展道路還不太清楚，你能夠拿一篇剛剛讀過的有關文章，問問這些項目經理對此文的觀點。

　　一個成功的項目經理的標誌有擁有一支氣氛融洽的積極的團隊，上層領導的信任和用戶的尊重。一致的行動是另外一個標誌，它是衡量領導能力的基礎。優秀的項目經理應該瞭解每一個僱員的長處和短處。他們認爲失敗並非缺點，而是一次學習機會。

　　項目經理必須創建一套專業標準。但按照一套完美的例子來進行管理倒是一個失敗的項目經理。這雖說明他們的多才多藝，但更體現了他們在受權和溝通方面的能力不足。使原來想積極工做的員工變得消極的作法能夠毀了項目經理。你在技術方面的能力應該用於指導和培訓員工。若是你參與編程或設計，你不是在開發你的團隊，也不是在作項目經理。

　　項目計劃技術

　　如下是在面試中一般會提到的有關項目計劃編制的術語和圖表。大多項目計劃編制工具都會使用到一些或所有術語和功能。你應該複習一下有用的一個或多個項目管理工具，這有助於你進一步熟悉經常使用的技術和功能。

　　圖表類型：

　　甘特圖：用圖形，特別是條形圖，描述項目進度的圖表。每個條形符號表明不一樣的意義。例如：關鍵任務的條形符號及/或顏色可能與非關鍵任務的不一樣。概要任務（活動或階段）的符號可能於其餘任務不一樣。

　　Pert圖：用流程圖來表示全部任務的現行依賴關係。PERT的意思是計劃評價與審查技術，是一種網絡圖。

　　任務列表：文本/縱向地列出項目計劃。一般至少應包括如下欄目：任務編號，任務名稱，開始日期，結束日期，持續時間和工做效率。

　　工做分解結構：項目任務和/或活動的結構圖。

　　關鍵路徑：是貫穿整個項目的一條路徑，代表在限定的時間成功完成項目涉及的各任務間的依賴關係。調整關鍵路徑上任務的時間進度將會影響整個項目的交付時間。關鍵路徑方法（CRM）圖是一種網絡圖，用於項目的進 度控制和協調項目的活動和事件。

　　可交付成果：證實一個或多個任務完成的有形事物。例如：邏輯數據模型。

　　依賴關係：任務間的聯繫會影響一個或多個任務的開始時間。例如：在沒有弄清需求前，不能開始編程。

　　JAD/簡化方法：聯合應用程序設計(簡化方法是90年代的術語)。一套面向結果的,大腦風暴式的,有一個共同的商業目的信息集合/分享會議。該方法是 IBM公司在1970年開發的，由固定的，結構化的過程組成，並在一個有經驗的實施者的領導下進行。簡化方法去掉了一些結構,然而,仍要求全部各方都必須參加全部的會議和一個有建模技術的記錄員做記錄。參加者們包括項目團隊,管理(與用戶)和行政官員。爲會議的成功，每一個人必須理解和贊成目的而且儘快解決他們的任務。

　　延遲：是任務的結束時間和與其相關的任務的開始時間之間的延遲時間。這容許任務結束時間和開始時間的重疊和拉長。

　　方法論：一種明確的、有組織的、可重複的、結構化的方法/技術，以完成一個通用的目的。這些技術或指南定義步驟，任務，角色，目的和可交付成果，這些是任何系統的成功的實現所必須的。

　　衡量標準：一個一致而且可重複的測量一個項目的大小和複雜性的方法。標準準備在整個項目生命期中使用許多方法中的一個。今天公司使用的流行方法是：

　　a) 功能點（Allan Abrecht） 　　b) 重要事件 (Tom DeMarco) 　　c) 加權平均 　　d) 代碼行

　　里程碑：在項目生命期的一個重要的事件的結束。一般一個里程碑是在關鍵的路徑上的一項活動。它沒必要是一個有形的可交付產品例如一個邏輯數據模型，但能夠是用戶對工做成果的確定。

　　階段/活動/摘要標題：概要級的概念。不是全部的項目管理工具都強調特定的階段和摘要一級的格式，然而許多標準的開發方法用這些術語進行工做分解。

　　RAD：快速的應用開發(若是不正確地使用會有破壞做用)。經過應用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快開發工做的一條途徑。最大的改進是在整個開發生命週期中加入快速原型。這在編碼前瞭解清楚用戶需求提供優秀的工具。

　　資源限制：一個基於可獲得的資源的數量，每一個資源的技巧的水平，資源工做時間表而開發的計劃和時間表。

　　範圍變動：對原先設計要求的功能增長而沒有對人員，時間或費用的影響進行評估。範圍變動多是一個商業用戶或一個熱心的程序員提出的。二者影響系統的交付而且不能被估計，分析，或記錄。

面試中的表達的要點(就算問題沒被問)

　　若是你沒有管理經驗

　　對於那些從未正式管理過一個項目的，多是非正式地管理過的人。在那些狀況中，當強調他們的技術背景優點的同時須要明確說明他們沒認識到他們已掌握的那些技巧。你能夠說起你是怎麼不得不在沒有受權的狀況下領導一個大型的開發團隊進行工做的。須要強調的是沒有一個穩固的技術的基礎,你的工程任務和估計的決定可能被過度簡單化。當你是項目的領導人，你須要提供技術的連貫避免團隊超負荷工做。

　　若是你的技術技巧在將來的技術的環境中是落伍或不一樣的

　　你不須要理解技術環境的內部是如何工做的，可是你應該理解通常的概念和特徵決定環境的能力和弱點。許多項目管理技巧是超出技術範圍的。所以,若是你的技術技巧是落伍的，你仍然能強調你在技術上能負獨立責任。提 及你管理的應用類型和及其商業做用。說起團隊是如何有效地完成目標的。強調你的管理哲學。提到上級，與你地位同等的人，你的用戶和部下是如何評價你的管理能力的，記住提起任何你掌握的商務領域知識。在面試時應該將 你對你的技能落後的恐懼拋在一旁。一旦你擁有這個工做，你將能向公司內的專家詢問。在全部組織中都有各方面專家的非正式的機構。你能夠處處打聽一下，把他們找出來。 　　問面試官的問題：

　　即便你經過面試，獲得了這個職位，你還須要信息進行估價，這時是你的好機會。若是這將是項目經理的第一個工做任務，這尤爲是關鍵。你須要明白你的工做環境。所以，你能夠問下列問題：

　　1. 公司優先權是什麼？ 　　2. 本項目的執行資助者是誰？ 　　3. 公司使用的開發原理體系是什麼？ 　　4. 本項目最後期限是什麼？ 　　5. 有量度項目成功的方法嗎？ 　　6. 你的新經理將怎樣保持項目信息靈通？ 　　7. 你的新經理管理哲學和風格是什麼？ 　　8. 項目上的人們的技能水平是什麼？ 　　9. 你將管理的項目的範圍被充分地定義嗎？ 　　10. 技術環境已經選好了嗎？ 　　面試中一般會問到的問題

　　如下是典型的項目管理面試中一般會問到的問題（指望的回答）：不少的問題的答案是主觀的，面試官想知道你的觀點是否和他們的及公司一致。問題的構成以下： 　　1. 項目管理軟件工具知識， 　　2. 編制項目計劃的技術， 　　3. 人員管理技能 　　4. 溝通技能 　　5. 原理體系知識（標準開發生命週期和項目管理）。

　　項目管理軟件工具知識

　　問題1：工期和工做量之間的差別是什麼？ 　　答案1：工期是商業/日曆上的天數，與人數和工做量無關。工做量是與日曆天數無關的人的工做。例如： 　　一天的工做量對於一個一隻花50%在時間在上面的人來講，他的工期就是兩天。若是兩我的全職工做，工期是1天，而工做量是兩個工做日。 　　問題2：怎樣和爲何要在編制項目計劃時考慮依賴關係？ 　　答案2：根據使用的軟件包，依賴關係能夠經過將任務及其後續任務的標識符進行關聯來表示。依賴關係說明了任務之間關聯/並列的要求。依賴關係能夠是指在另外一個任務能開始以前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型 必須在物理模型前完成。但測試並非要在全部編程工做完成以後纔開始，若是沒有完成的程序對線性測試沒有影響。 　　項目計劃加入依賴關係，就能找出項目的關鍵路徑而且可以肯定它對項目工期的影響。 　　問題3：你怎樣將人的工做步調與計劃結合？ 　　答案3：根據組織使用的具體的工具，能夠將資源拆成更小的資源/單位，或者能夠將任務拆成更小的任務。 　　問題4：你怎樣將培訓，假日和我的教育時間表結合起來？ 　　答案4：每一個產品都有標明不工做的天數的公司/全球的日曆。每一個產品都也有我的的資源日曆標明我的不工做的時間。若是項目須要教育和培訓，應該把它們象任務那樣寫在項目計劃上。 　　問題5：你怎樣安排相似狀態會議這樣貫穿整個項目但只須要極少的時間和工做量的任務？ 　　答案5：它的工期將和整個項目時間同樣長，佔工做量的百分比很小。被分配給任務的每一個人花在該任務的時間佔他時間的百分比極低。 　　問題6：實況報告對計劃的做用以及實況與最初預計的比較有何價值？ 　　答案6：根據組織使用的特定的工具，每一個工具都爲實況報告中輸入相互獨立的要素/域信息。也能夠將報表進行分類，來向團隊成員和其餘相關團體說明關鍵路徑的變化或時間表的調整。這些報告對已實現工做評價和做爲 在計劃下一個工程或階段的輸入有價值。另外一個把估計和實況報告比較的有價值的用途是把範圍變動對項目的影響記錄下來。

　　作項目計劃的技能

　　問題7：你爲何制定項目計劃？ 　　答案7：項目計劃是實現成功的系統的路線圖。它提供了一種手段來通知每一個人但願他們作什麼及什麼時候完成。它幫助項目經理使管理層，商務用戶和支持團體瞭解項目狀態和調整特殊的資源。逐項列記的「一覽表」協助對任 何變更的影響進行迅速評估。當實況報告與計劃聯繫起來後，項目計劃爲從此項目的任務劃分和估算提供了有用的信息。 　　問題8：你將怎樣着手作項目的計劃？ 　　答案8：進程安排是一門藝術。根據已知有關業務目標的事實，公司通常標準，以及能夠利用的過去的經驗。能夠從清楚地定義範圍和目標開始。把項目的風險和制約作成文件。差的估計源於對業務知識和項目範圍缺少了解 。能夠從項目任務分解入手，例如先劃分階段，而後定義每一個階段的活動，再定義每一個活動中的任務。識別和文檔化里程碑和可交付產品。項目計劃是當信息變得能夠利用的時，不斷細化的有生命文件。很好地記錄進度的變化對 項目經理，開發團隊，支持團隊，以及管理層，商業用戶都有益處。 　　問題9：你將怎樣着手製定項目計劃？ 　　答案9：在適當的活動和階段或其餘的歸納的標準說明下，輸入肯定的任務。將適當的可交付產品及里程碑和特定的任務聯繫起來。鏈接所有須要依賴關聯的任務。把資源角色或資源名字加到每一個任務上。應用度量結果肯定 事先的任務工做量，把更多的時間用於需求收集，設計和測試。考慮全部已知的節假日，培訓，休假或其餘的資源停工時間。計劃草案將同支持團體，管理層和商務用戶一塊兒複查，作爲補充性的輸入和最終的批准。 　　問題10：怎樣肯定人員需求？ 　　答案10：不考慮資源限制進行計劃開發。在任務旁邊加上諸如數據模型製做者，業務分析員和用戶等角色。再加上能將任務重疊起來的補充性的資源。在計劃中要考慮開發團隊包括支持團隊和用戶表明失去一個或多個資源 的狀況，要在每一個任務上增長15%的餘量。要使項目小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術水平的說明。 　　問題11：給項目加上測量標準有什麼價值？ 　　答案11：若是使用得當，測量標準是一個有價值的工具。它們提供測定開發系統的複雜性和工做量的方法。度量結果爲制定項目計劃提供了信息輸入資源，而且是肯定發展方向的有價值的歷史信息。軟件測量標準將有助於 開發更好的軟件。不過，最好有3年的歷史資料。 　　問題12：你怎樣在計劃中運用新技術？ 　　答案12：在增長培訓任務的同時要擴大工做量，縮小每一個工做單元。在評價新技術在開發中的影響的過程當中加上額外的原型和檢查點（里程碑）。

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人員管理技能

　　問題13：你做爲項目經理要作的第一件事情是什麼？ 　　答案13：除了注意公司的發展方向並從中發現本身的發展道路外，在頭腦中要創建項目經理所關注事物（商務，公司，項目，團隊，我的，技術和方法論的變化）的優先順序。所以，和部門經理開會肯定優先順序，安排用 戶和職員會議，獲得所有成員的狀態報告和評價。重要的是能儘快處理業務，項目和我的有關的事情。 　　問題14：當你的職員減小了30 %你將怎樣着手完成公司的項目？ 　　答案14：首先，肯定和區分項目的優先次序，哪些項目是必須在從此的18個月內完成的。把絕對的最小的總人數與每一個項目聯繫起來。向管理者和用戶說明對進度表的影響。由於二者都也許不肯意接受進度表的變化，因 此或許能夠給你一些例外。 　　減掉顧問比去掉一個僱員要好。每一個項目的顧問也許能夠用僱員代替。堅持運用學習曲線理論並逐步減小顧問人數。能夠把一些顧問的工做從一週下降到一星期中的2或3天以應付人員削減。 　　若是公司有提早退休的一覽子法案，趕忙尋找一些有資歷的、適用的僱員。緊緊記住失去「老資格的人」你也許就失去了有價值的知識。儘量將一個快退休的人和新手組合在一塊兒。 　　以知足業務目標爲前提，肯定剩下員工的重要性以及他們在每一個項目中的重要性。使新手和經驗豐富人員的比例適當。二者都是確保項目和公司不斷成功的財富。 　　問題15：你的團隊主要是由新手組成的，而且進度已經落後。你將作什麼？ 　　答案15：須要記住一個項目不多由於在截止時間內沒有完成而被取消的。項目被取消，主要是諸如缺乏資金，用戶支持或不能知足的業務目標。 　　所以，要作的第一件事是培訓，不管在室內仍是室外，在課堂或經過錄像帶。另外一種附加方法就是讓資深的僱員或高級顧問充當教師。 　　舉辦針對我的評估和輔導的會議。幫助每一個員工準確評價他們各自的優勢和缺點。同時明確任務，將全部必須遵照的標準或準則闡述清楚。爲每一個員工提供從成功項目中獲得的模板做爲指南，還要容許他們發揮本身的才能。 若是須要，和他們一塊兒工做。對任何問題或完成的任務作出迅速的反饋。 　　對於較大的任務，看看他們的計劃，有助於肯定他們是否瞭解任務的範圍和目標，以便了解他們是否能完成任務。傾聽員工的觀點，也許他們會有完成任務的正確的方法和途徑。然而也要防止僱員陷入挫折和士氣低落的困境 中。 　　問題16：你將怎樣和與你競爭相同職位的員工相處？ 　　答案16：這是常常發生的不愉快狀況。僱員老是認爲他們能勝任某個職位而管理層尚未意識到這一點。所以，要進行以下調查： 　　發現員工的管理能力 　　閱讀評估和狀態報告 　　當僱員變得不合做時試圖發現一些變通的方法而且針對這種情況進行一些我的談話，談話內容包括： 　　弄清楚情況；與員工一塊兒分析他/她具備的能使他/她獲得提高的資歷；強調在初期協做的必要性和管理層是如何高度重視合做關係的。 　　問題17：在決策和工做風格方面你會給你手下多大的自由？ 　　答案17：自由的大小取決於每一個人的技能和專業水平。一個好的經理是「面向結果的」而且能創造一個能使團隊普遍交流的環境。不管如何，每一個員工每週需提交項目和商業目標有關的狀態報告而且經理要進行審查。這有 利於增強組織建設並使每一個員工緻力於他們本身應完成的工做。 　　問題18：如何對待即將退休的員工？ 　　答案18：即將退休的員工能提供大量的信息。一我的在把全部業務知識和關係網拒之門外時必須三思然後行。所以，要利用這些人的能力：他們在某些特殊技能方面能夠做爲新手的老師。明確主要的工做利益，要使項目能 充分利用這些技能，能夠利用他們從非正規途徑獲得的必要支持（不用經過正規的，官僚的途徑完成工做） 　　問題19：對一個一向遲到的員工你會怎麼辦？ 　　答案19：好的經理是經過結果與所花時間來評價一個員工的。然而，還須要瞭解遲到會在公司和團隊中形成什麼影響。一我的常常遲到人們會感到領導在徇私而且會影響團隊的士氣。這我的也許能夠定期完成本身的任務但 可能會影響到別人的進度。職業特性包括可靠性。若是別人的工做進度取決於他們的工做進度，那麼，他們的進度對於整個團隊就很重要。 　　首先判斷這些員工的模式。換句話說，是偶爾仍是一向如此。其次，明確公司有關考勤方面的政策，肯定遲到及其相關處理方法。要了解該員工的工做是否與進度相符並瞭解與他一塊兒工做的人對他遲到的反應。最後，必須與 他們進行客觀的談話，談話的主題包括： 　　公司的規章制度 　　對團隊的影響 　　對我的評價的影響 　　強調時間進度 　　達成諒解 　　問題20：在費用削減的狀況下，你將怎樣鼓舞士氣？ 　　答案20：錢不是僅有的激勵因素。人們須要瞭解他們是否對項目有積極的貢獻。所以，要強調擁有的自豪感而且舉行業務會議，在會上讓用戶談談他們對項目組的良好印象。同時，讓用戶對他們的功能和業務提出一個歸納 。培訓是一個激勵因素。所以，情況會議能夠做爲一個非正式的培訓課程。不按期地舉辦有關新技術的內部研討會。若是培訓課程費用太昂貴，能夠租賃技術錄像帶。訂閱雜誌，有許多技術雜誌是免費的。必須記住的是，忽視培 訓將使團隊的精神低落。這樣會影響產品的質量和數量。 　　問題21：你如何僱人？ 　　答案21：首先作一個工做所需技能的描述。若是你不瞭解如今的需求就很難僱到合適的人。接下來要了解團隊成員的個性。列出團隊如今缺少的技能或工做風格。與人力資源部門討論全部這些狀況，包括調動現有員工。當 候選人到來，針對現有工做進行面試，同時還要了解他是否具備新崗位所需的技能。 　　問題22：你將如何解決團隊中的我的衝突？ 　　答案22：辨別出人的不一樣個性。分別向員工表述每種風格的價值。當與衝突雙方討論試圖分析申訴或衝突的緣由時應持有客觀的態度。 　　問題23：你將如何監控/管理顧問？ 　　答案23：顧問也是人，也須要獲得尊重。他們還須要明確的目標和任務。堅持作工做週報，將工做時間和工做完成狀況聯繫起來。 　　問題24：你將如何管理外援？ 　　答案24：和管理顧問的方法相同。不過，他們可能有一個經理來負責外包合做。首先要和這個經理一塊兒組織平常會議。堅持作工做週報和可交付產品的拷貝。 　　問題25：你將如何同一個彷佛老是不能按時完成工做的員工一塊兒工做？ 　　答案25：直到找到問題的緣由時，問題才能解決。緣由不必定是分析問題或解決問題的能力差。多是一個管理方面的問題。該員工可能沒有獲得適當的培訓，他的工做可能超出了他的能力範圍。另一種多是這我的有 太多的事情要作並且這些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。若是不是上述緣由，要注意觀察，找出緣由所在。例如當全部人遇到問題時，都會找這我的。那麼，這我的的工做常常會被無數次地打斷。

檢查: 　　典型活動：交付後的三到六個月對目標成本，開發工做，可見/不可見收益進行檢查。 　　典型交付：實施總結報告。 　　問題34：製做原型應該在項目生命週期的那個階段？ 　　答案34：貫穿整個項目。眼見爲實。由於它是驗證功能，業務規則，用戶需求數據和測試的一個好工具。值得注意的是，原型不會成爲粗製濫造的產品。原型須要較好地維護。原型應能在過程和數據不徹底的狀況下，顯示 各個窗口和窗口間的導航關係。 　　問題35：在項目生命週期中，基於客戶端/服務器端開發與基於大型機開發的區別是什麼？ 　　答案35：基於客戶端/服務器端開發的項目須要額外的任務編制各部分的計劃。各部分計劃中必須包括對事件，數據和網絡位置的檢查。必須根據用戶的要求決定服務器/客戶端的分佈。在服務器/客戶端環境中，要運用 外觀建模技術和製做圖形界面的原型相結合和方法。 　　問題36：在一個維護項目中如何管理和保證質量？ 　　答案36：維護自己就含有負面意義。許多公司認爲維護工做是很差的，第二位的。費錢的，而且是對現有應用的不斷修改。必須懂得維護也有它的生命週期。所以，應創建一個圍繞維護活動的控制和質量工做的計劃。新的 開發計劃包括交付產品和每一個任務分配的時間。項目計劃應考慮到需求變動的狀況。這樣可使項目經理和用戶看到變動對項目進度的影響。 　　維護階段/活動有： 　　變動的肯定（是否會形成產品問題，是否增長了新的功能，或技術平臺的變動） 　　正式記錄變動， 　　變動確認並初步估計變動的大小， 　　對現有變動進行優先級排序， 　　變動分析， 　　對變動進行編程， 　　對變動和變動對系統產生的影響進行系統/迴歸測試， 　　用戶確認變動， 　　產品遞交， 　　生產。 　　問題37：面向對象的開發與傳統的開發方法在管理技術上有什麼不一樣？ 　　答案37：面向對象的項目團隊人員較少，團隊成員不須要有太多創意。重要的是技術和我的的角色。每一個成員需在項目的不一樣階段承擔不一樣的角色。所以，每一個成員必須瞭解他們本身的優缺點。圍繞一個或多我的員的角色 有： 　　設計師（系統的總體結構） 　　抽象工程師（類和類族） 　　應用工程師（完成和組裝類和類之間的消息） 　　因爲傳統的開發方法，我的角色是不能互換的。軟件開發是我的的努力的結果。即便是由最優秀的，最聰明的人組成的團隊，若是他們不能爲共同的目標而工做，那麼就是最簡單的項目也不能成功完成。 　　問題38：你如何在處理僱員關係，項目管理，文本工做之間分配時間？ 　　答案38：人是最寶貴的財富，所以須要花費最多的時間。然而，項目經理必須關注事物的次序應該是： 　　商業目標， 　　公司的目標， 　　項目， 　　團隊， 　　我的， 　　技術和方法的變化 　　問題39：什麼是PM-CMM? 　　答案39：人員管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡內基.梅隆大學的軟件工程研究所開發的概念模型。PM提供了人力資源管理的組織方法。五個層次是： 　　隨意的：人員管理沒有連貫性， 　　可重複的：組織在人員管理方面有一些政策方針， 　　明確的：將人員管理與業務特色相結合， 　　可度量的：對人員管理可進行目標量化， 　　優化：有組織地致力於不斷地提升人員管理水平。

　　小結

　　一個成功的團隊是指由不一樣技能、才華、工做風格和知識的成員組成的士氣高漲的團隊。項目經理的職責就是將這些人組成團隊並激勵他們。本文經過複習通常性的概念、術語和麪試中常常會問到的問題，爲面試作準備。你 能夠根據你有關如何成爲一個好的項目經理的知識和經驗，對答案進行整理。無論怎麼回答，儘可能給你所應聘的組織留下印象。應以一種積極的態度面對。應側重於人員管理，同時還有一個良好的技術背景。應具有應有的常識、 自信、傾聽和做決定的能力。

? 溝通技巧

　　問題26：你將怎樣使用戶參與和了解項目的每一個階段？ 　　答案26：貫穿整個項目的原型是獲得用戶確定的方法。讓用戶對有形和無形的利益進行研究，以作出成本效益分析。和用戶一塊兒開發測試數據，測試大綱和驗收標準。e-mail里程碑狀態報告和更新/修改的項目計劃 。在項目進行階段性檢查時的同時對可交付產品進行檢查。 　　問題27：你將如何發現和解決內部和外部問題？ 　　答案27：從全部可能的資源獲取實情並客觀地記錄下來。而後在相關方參與下，儘可能本身解決問題。若是這種方法無效，按照組織的管理結構提出問題並參照可能的解決方法。 　　問題28：你將如何獲得供應商的一向支持？ 　　答案28：雖然供應商是在管理範圍以外的，但也能夠將他們包含進來，若是他們：獲得尊重；瞭解業務目標；預先購買；將供應做爲計劃的輸入，這樣會對他們產生影響；參與設計，所以，在項目的早期階段就應該考慮供 應商的管理。確保他們瞭解業務目標和工做的利益。 　　問題29：如何處理「是否能破除一些規矩」現象？ 　　答案29：單純爲了技術而採用某種技術是不能說服用戶或領導的。任何人均可能抵制那些會改變現狀的變化。然而，若是將技術與商業利潤聯繫起來，用戶會支持你的建議。 　　問題30：你如何應對不一樣的商業用戶，若是他： 　　a) 拒絕確認需求 　　b) 常常改變主意 　　c) 不願花時間 　　d) 堅持不現實的截止日期 　　答案30：不管客戶有多難應付，都應該記住正由於他們咱們纔有工做作。他們是客戶。必須以高度的職業精神，徹底尊重他們。 　　由於他們不能瞭解咱們的工做正如咱們不能徹底瞭解他們的那樣，溝通變得比較複雜。所以，咱們要花時間做規劃並解釋其中包含的內容。用戶須要感到他們沒有浪費時間，正在取得成果，而且他們的意圖被很好地理解。制 做原型是一個有用的工具。它提供了一幅用戶能理解的、靈活的圖畫。 　　另外，對工做風格的理解也很重要。拒絕認可或不斷地改變想法可能源於對問題缺少理解，或是對將來的擔憂。 　　用戶每每不肯意花時間與IT人員交談並認爲這樣作是浪費時間，由於IT人員過度關注他們本身的任務。應該對過去交付產品的歷史進行檢查。若是用戶來了屢次但並未發看到有價值的輸出，他們將拒絕花更多的時間。在 這種狀況下，你應該作你擅長的商業領域的項目以期獲得用戶的尊重。 　　召開一個歷時一小時（而且要限定在該時間範圍內）的需求討論會來討論特殊的問題。會議結束時應讓用戶知道下一步該怎麼作（並要取得共識）。用戶的觀點被記錄在「會談紀要」上。這些會讓用戶感到他們的意見已被聽 取而且容許他們更改錯誤。 　　一個項目被取消每每是因爲沒有經濟合理地達到用戶的業務要求。若是在項目的整個過程當中，一直保持與用戶的有效溝通，他們將看到他們的要求正在逐步達到。項目不多由於延期而被取消。要注意範圍變動。在原有的截止 日期上增長額外的任務，將會產生不現實的截止日期。 　　問題31：在一個不編程，就認爲你沒在工做的環境中，你如何開展工做？ 　　答案31：若是用戶認爲你瞭解了他們的業務目標，他們就但願早些開始編程。以一種他們可以理解的形式製做需求文檔，提供一種開放的溝通方式，並讓他們知道你瞭解什麼，你正在作什麼。經過項目計劃，狀態報告和原 型一樣可以代表項目的進展。經過讓用戶審查需求，原型和狀態報告的形式，讓用戶參與項目。

　　方法論知識

　　問題32：生命週期是什麼，它的做用是什麼？ 　　答案32：一個開發或維護生命週期是描述一個特定項目的開始，中間環節和完成的方法。一個生命週期包含了完成特定目標的全部步驟，任務和/或活動。每一個活動可能有一種特定的方法。例如,製做數據模型可能會按照 James Martins建模方法。對象建模可能會採用Ivan Jacobson方法。生命週期經過運用全部方法來完成業務目標。 　　問題33：描述你的項目計劃中應包括的階段、活動和可交付產品。 　　答案33：項目計劃中應包括以下階段（不是以瀑布/線性次序）： 　　項目管理： 　　典型活動：不少人忘記加入諸如開發和維護項目計劃，狀態會議和報告，評估的資料收集和彙報，製做演示資料和向上級和用戶進行演示等諸如此類須要花時間的，內部的項目管理活動。 　　典型交付：項目計劃，狀態報告，評估報告（例如：有多少個功能點） 　　需求分析： 　　典型活動：範圍定義，成本利潤初步分析，建議。 　　典型交付：範圍文檔，物理和邏輯分析，實體關係圖，成本利潤分析，商業規則申明，任務定義和概要說明。 　　設計： 　　典型活動：創建開發和測試環境，製做邏輯模型，技術系統設計，執行計劃。 　　典型交付：邏輯數據模型，事件模型，對象模型，網絡模型，物理設計，適合開發環境的規格說明，通過修改的規格說明書，測試計劃，流程圖。 　　開發： 　　典型活動：編碼，單元測試和製做用戶文檔。 　　典型交付：測試說明書，過程手冊，程序。 　　測試： 　　典型活動：軟、硬件測試，線性測試，系統測試，集成測試，迴歸測試和平行測試。 　　典型交付：測試結果，問題報告和跟蹤紀錄。 　　實施和支持： 　　典型活動：第一階段成果打包；培訓。 　　典型交付：問題報告過程。