這一年團隊的磨合與成長

咱們是一個去年年初從 0 開始組建起來的新團隊，面臨的是一個極具技術挑戰的新產品，這一年，遇到過不少不少的問題，你們風雨同舟，共同應對和自我改進，逐步造成了很不錯的團隊氛圍和作事的風格，每一個人也在這裏成長了不少不少。

下面即將介紹的都是真實發生在咱們團隊的故事，我就從最近例會上你們關於 OKR 的討論聊起吧。

OKR 的是與非

A：「回顧每一個雙月的 OKR，我發現一個問題，就是你們都喜歡寫不少內容，每一個人至少都有兩三個 O，而且每一個 O 下面還掛着三四個 KR，兩個月的時間實際上是很緊張的，那麼多的 O，那麼多的 KR，看似把本身包裝得很忙作了不少事，可是真的每一項都能落實麼 ？」

B：「不一樣意你的說法，公司的 OKR 文化不就是鼓勵你們制定有挑戰一點的目標麼？ 」

C：「@B，我以爲你的理解有誤差，我認爲公司的 OKR 所鼓勵的 「挑戰」 並非強調作的事情的數量，而是指望把完成每一件事的目標和標準能夠定得更高一點。」

A：「很是贊成小 C 的觀點，咱們應該追求的是把每個 KR 作到極致，若是雙月列的目標和事情太多，反而容易迷失目標，心態浮躁，不能沉下心來把每一件事情作到極致。」

最終，你們一致決定，從5、六雙月開始，嘗試改成每一個人儘可能只寫一個 O，最多隻列不超過三條對本身來講最重要的 KR，而且仔細思考和深挖，把 KR 的指標定得清晰和激進一些，雙月後看看最終的實施效果。

科研精神

對話 1

A：我以爲咱們採用的方案很差，網上人家都在討論和使用 XXX 方案。

B：基於咱們這個業務場景，你詳細給你們講講爲啥網上的方案比咱們的方案更適合 ？

A：額，只是以爲那個開源項目特別火，應該是趨勢。我再詳細對比一下，出個報告。

對話 2

A：我看到 XXX 產品有這個優化，我下週也去作一下這個優化吧。

B：有思考清楚這個優化在咱們這個場景下帶來的收益預期麼？它解決了咱們當前的什麼問題、什麼瓶頸？

A：額，我再詳細研究研究…

對話 3

A：「@B，幫忙看看這個 PR，解決了那個空指針致使的崩潰問題。」

B：「贊一個，怎麼解決的？」

A：「額，在崩潰的地方加了一個 NULL 指針判斷。」

B：「你都不去深刻研究代碼邏輯這裏爲何會出現空指針麼？？不要 work around，要追根溯源，找到 root cause 呀！！」

對話 4

A：「@all 這個優化效果很明顯，XXX 數據指標獲得了明顯的提高！！」

B：太棒了！具體改了什麼？

A：改了兩個參數。

B：這兩個參數的含義是什麼？會影響哪些內容？XXX 指標雖然提高了，有沒有觀察其餘指標的狀況？不少優化都是須要作取捨，有必定代價和付出的，這個優化背後的代價是什麼？

A：額……我再研究研究。

對話 5

A：「@B，剛纔的測試過程當中發現，你的那個模塊的日誌輸出了不少 warning，你看看是否符合預期？」

B：「好像是不太正常，回頭看看。」

N 天后，B 忙其餘新功能開發沒有深刻跟進，線上出現崩潰事故……

B：@A，線上此次崩潰問題定位到了，XXX 緣由致使的，其實上次測試就有發現 warning ，要是跟下去就行了………

通過這一系列事情後，團隊內部開始強調 「科研精神」，什麼是 「科研精神」：

1. 科研精神，是站在巨人的肩膀上，獨立思考、探索和創新，不要對開源的東⻄不屑，也不過於妄自菲薄。

2. 科研精神，是遇到問題不靠 「猜」，不作 「work around」，而是打破砂鍋問到底，追根溯源。

3. 科研精神，是大膽設想，當心求證，不靠運氣，不毫無根據地作出武斷的決策。

4. 科研精神，是不放過觀察到的每個非預期的現象或者異常，⻅微知著。

不當看客

A：@all 上次討論的技術方案我已經開發完畢，你們看看。

B：@A 能夠再講講你的方案和思路麼？感受這個接口設計徹底很差對接呢！

C：這個方案實現明顯有漏洞，XXX 這個地方不該該這樣設計，XXX 那個地方爲何採用這種模式而不是另外一種實現思路？

D：我也以爲 @B、@C 說得有道理……

A：大家早幹嗎去啦？技術評審討論的時候，都贊成了呀，好不容易開發完了怎麼如今都有問題了……

B：額，很差意思，當時方案評審時沒認真聽。

C：當時討論時我就提出來過建議，你沒承認我也沒堅持爭論下去……

D：我以爲這個事跟我沒啥關係，沒交集，因此也沒認真聽，沒及時提出 challenge…

通過這件過後，團隊開始推崇 「不當看客」，強調及時溝通，強調互相 「challenge」：

1. 技術方案的 「評審會議」，不是 「技術講座」，每一個聽衆都是 「評委」，都要認真聽，帶着批判性思惟，及時提出挑戰性的問題。

2. 對不合理的事情（好比：技術方案、代碼質量等），不要輕易妥協，要充分溝通，敢於 challenge 到底。

3. 「君子不器」，雖然每一個人都要有所專長，但也不要設死邊界，不要作一顆 「螺絲釘」，保持好奇心，認真參與項目的技術評審討論是瞭解全局、擴充知識面的最佳手段之一。

質量是產品的生命線

對話 1

A：怎麼又出現高頻崩潰了，咱們從第一次發出來體驗版到如今，咱們有真正 release 出一個足夠穩定的版本麼 ？

B：由於產品在快速開發和迭代中，不斷快速合入 PR 不免引入一些 BUG...

A：這不是一個好的藉口，質量是產品的生命線，咱們每天都在吹噓咱們用了多麼牛逼的算法，咱們作了多麼極致的優化，但若是連最基礎的穩定性都不能保障，還怎麼贏得客戶的信任 ？

對話 2

A：本週的工做輸出是定位和修復了 XXX 問題（上上週完成的功能點引入的問題），下週的計劃是定位和修復 YYYY 問題（上週完成的另外一個功能點遺留的缺陷）

B：咱們應該反思一下咱們的 「交付質量」，爲何常常出現新功能的開發可能不到一週就宣佈搞定，但遺留的問題和引入的 BUG 問題卻又花費一週又一週的時間，這實際上是一種自欺欺人。

對話 3

A：我這周計劃去作一個頗有賣點的新功能。

B：我記得還有幾個遺留的問題沒有解決吧 ？

A：那些問題有些很差復現，有些我懷疑是 @C 開發的模塊有些非預期的行爲，因此才致使了我這個模塊的問題

B：那些問題也纔跟進了一兩天，肯定已經有作過足夠的努力排查了麼？另外，不要輕易甩鍋到其餘人，你已經有確切的思路和數據證實是 @C 模塊的非預期行爲致使產生你這邊的問題麼 ？

A：額，新功能先緩一緩吧，這周我再跟一下那些問題。

對話 4

A：昨天出現的異常問題定位到了，是上個月新增 XXX 功能的 PR 不當心覆蓋了 YYY 模塊原有的邏輯，致使 YYY 模塊的功能不能正常 work 了，從而觸發了這個問題

B：嗯，好的，不過這一類問題出現的次數很多了，值得覆盤和反思一下：爲何上個月的 PR 引入的問題，咱們直到昨天才發現，提 PR 以前爲何沒有認真自測到這個重要的模塊，模塊的單元測試爲何沒有覆蓋到，自動化集成測試和大盤指標監控爲何沒有及時發現問題 ？

通過這些過後，團隊在關於 「質量優先」 這件事，終於達成了共識，而且造成了一些明確的作事風格：

1. 在咱們團隊，不是作新東西纔算有 「產出」，對每個任務，用心思考和設計、用心寫單元測試用例、提升代碼質量和交付質量、減小返工和引入的問題，是比作 「新功能」 更加值得鼓勵的行爲。

2. 禁止簡單粗暴地給 「隊友」 拋問題，遇到 BUG，要趁熱打鐵，收集好現場的信息和證據，爭取復現，先簡單地及時跟進，逐步縮小範圍，再推進和協助相應模塊的負責人去解決它。

3. 每一次 Bug 的修復，都要補充固化的測試 case，防止將來再次產生同類 Bug，同時也刻意去檢索一下其餘地方是否有相似的問題。

誰說你是配角

對話 1

A：我想溝通一下關於我在團隊的定位，何時能夠帶人，何時能夠做爲 XXX 方向的負責人 ？

B：在咱們這樣的一個技術團隊裏，title 真的特別不重要，負責人也不是靠 「任命」 的。那些主動 「操心」 業務，主動 「own」 和推進一些關鍵事情，主動承擔產品中最艱難的技術挑戰和攻關任務，逐步在團隊中造成本身影響力的人，會天然而然地成爲所謂的 「負責人」。

對話 2

A：數據清洗的事情我來跟進吧。

B：好呀，這個是數據埋點的文檔。

A：嗯，我們業務上有哪些數據指標，具體該怎麼定義？數據指標的清洗規則你也寫幫我寫到文檔吧 ？

B：這個作事的思路不太對，不要作文檔的 「翻譯官」，應該去主動理解業務，深度思考，去 「主導」 這樣一個數據指標的定義和清洗的工做，只有這樣，你才能真正收穫到業務經驗。咱們面試刷掉的不少候選人，說他們深度通常，有時候每每不是說有多麼難的算法沒寫出來，也不是說他掌握的技術黑科技不夠多，而是他們多年來一直重複着簡單的 CRUD 或者相似的文檔翻譯工做，沒有主動思考，沒有理解業務，說不上來爲何選擇這樣的技術方案，說不上來爲何 API 或者數據流應該這樣設計。

對話 3

A：這個 UE 的交互好奇怪，你以爲合理麼，爲啥不主動去改進一下 ？

B：額，是有點怪，不過 PM 也沒有給出詳細的 PRD 文檔講清楚這個地方怎麼作呢。

A：嗯，那 XXX （另外一個地方）在 PRD 文檔裏面有詳細描述，爲啥也沒有按照文檔來 ？

B：我以爲那樣設計不合理啊，PM 有認真思考過麼，我看其餘家競品都沒有這樣的設計呢 ！雖然我提了建議，可是 PM 也沒贊成。

A：感受這件事你們的溝通很不到位，你們拉個會再認真溝通一下吧。另外，這件事也引起了一個思考：爲何 PM 和研發互相都沒法說服對方 ？

通過這些事，你們逐步在造成一種 「owner」 意識，也理解了如何才能當好 「主角」：

1. 「主角」 不是 「任命」 的，而是一種待人作事的心態，在任何事情上，只要足夠有 「心」，人人均可以是 「主角」。

2. 「主角」 之因此可以成爲 「主角」，之因此說話的份量很重，之因此有足夠的影響力和說服力，靠的是他 「背後的功夫」。當你對面臨的問題思考足夠深入、看法足夠獨到，當你能拿出有理有據的證據和數據，你就天然而然地越有 「發言權」，說話就天然而然地越有 「說服力」。

延遲知足

最後再分享一個問題，有段時間，團隊成員都很沮喪，由於因爲產品還處於早期階段，沒能遇上潛在業務方的產品規劃節奏，於是暫時性地失去了這樣一個目標大客戶，給團隊帶來了不小的內心打擊。後來咱們在抖音上找到了一段很棒的視頻進行自我安慰，視頻的文字描述大概是這樣的：

「若是你喜歡一隻蝴蝶，千萬不要去追，由於你追不上她。你應該去種花、種草，等到春暖花開的時候，等到草長鶯飛的時候，蝴蝶天然會飛回來。若是你喜歡的那隻蝴蝶沒有飛回來，怎麼辦呢? 你有了花，有了草，有了陽光，有了雨露，有了獨特的魅力，那隻蝴蝶沒有飛回來，其餘的蝴蝶會飛回來，比她更好的會飛回來，這就叫作花開蝶自來，愛情如此，生活如此，事業也如此。」

現在你們依然激情滿滿，也信心滿滿，不斷默默提高着本身，耐心打磨產品，期待着 「花開蝶自來」 的那一天到來。

結語

自從加入公司以來就一直很喜歡我們的文化，正是在這樣正能量的文化氛圍下，纔有了整個團隊不斷革新自我不斷改進的源動力。通過這一年的磨合，我相信整個團隊已經造成了很是不錯的文化價值觀和作事的風格，也相信這樣的團隊會擁有着很是強的戰鬥力和凝聚力。

目前團隊也很是缺人，歡迎你們多多內推優秀的人才給我，也歡迎你們關注個人新浪微博 @盧_俊 或者 微信公衆號 @Jhuster 獲取最新的文章和資訊。