跟誰一塊兒工做，到底有多重要？

《浪潮之巔》的做者吳軍，在《獲得》專欄裏，說起了Google剛進中國時候的一件事。剛開始，Google總部對中國研發團隊的評價很是低，由於「出工不出活兒」，北京的三四個工程師都抵不上Google總部的一個工程師。

 

後來吳軍幫忙分析了緣由，他發現，那些工程師都不善於找到最重要的工做並優先完成它們。中國研發團隊裏，全部的工程師都是新人，沒有人告訴他們該如何工做，而在Google總部，新員工只是一小部分，因此很容易在有經驗的員工帶動下快速掌握工做技能。

以後兩年，Google總部的工程師陸續來中國幫助團隊梳理工做方式，而中國團隊也會去Google總部交流，這種狀況就獲得了改善，中國研發團隊也最終獲得了總部的承認。

Google工程師這麼聰明的一羣人，尚且須要學習正確的工做方式，纔能有效產出，況且大多數人?

咱們一直都認爲，若是一我的智商情商正常、學習和工做意願高，就必定能出成績。

然而，我帶過不少人，也招過不少人，卻發現一個奇怪的現象：有一些人，十分有意願學習，很是努力，智商情商也都正常，然而工做產出卻很是低，甚至不如不少資質低於他們的人。

我一直百思不得其解，一度懷疑本身看人不許。直到前陣子看到吳軍的這段敘述，才幡然醒悟，仔細回想了這些人的工做方式，將他們與產出高的人相比，發現他們無一例外都存在這三個問題。

問題1：只關注任務，不關注目標

假如你的老闆正在飛機上，還有1小時落地，下來以後須要給客戶作一個重要彙報，而你須要給他作一份PPT。但由於你錯估了時間，致使PPT草草作完，並且發現其中一些數據沒有，你怎麼辦?

低效人士的作法是：瘋狂地找數據，最後可能數據有了，然而PPT沒有來得及作完，或者質量不高。

通常人的作法是：找人幫本身一塊兒找數據。

而最高效的那些人，會根據老闆這次彙報的目的，判斷這些數據在其中的做用大小，若是做用不大，那麼就把時間花在完善重要頁數、而不是找數據上，若是很關鍵，那麼就找其餘人幫忙，或者找一些替代數據。

這三類人之間的差距，其實就是任務導向與目標導向的差距。

我此前的諮詢公司，在作高潛人才研究的時候，有個發現：高潛力的人才是有共性的，具有這些共性的人，幾乎作什麼都能作好，而不具有的，幾乎作任何工做都會障礙重重。

這其中，有一項共性就是Result-driven(結果驅動)。那些高產出的人，未必動做更快，而是更善於判斷，什麼事情對結果是最有效的，而後，用盡一切辦法保證結果達成，而不是死守着原有的工做任務。

實際上，結果驅動不只僅是一種工做習慣，更是一種思惟方式。這種以終爲始的思惟模式，是我本身刻意訓練的最有用的思惟模式之一。

好比思惟訓練營裏，有學員問我：如何讓本身對一個行業有真知灼見?

想一想看，若是是你，會如何回答?

個人回答方式，是反問她：具有真知灼見的目的是什麼呢?是想讓客戶更加信任你、仍是想讓老闆看到你的進步?

假設你是但願客戶信任你，以爲你懂他，那你要作的，就是看這個行業裏的客戶有什麼痛點，而後針對這幾個痛點，下功夫研究和分析，有更多洞見，而後藉機溝通出去。瞭解一個行業，是一個太大的話題，沒有目標，根本無從下手。

因此，沒有結果驅動的思惟，而僅僅死守着工做任務，最終就是，出工不出活兒。

問題2：應激式工做，而非統籌式工做

若是你觀察周圍的同事，會發現，成天風風火火、急得上躥下跳、各類任務來回切換的人，有時候產出並不高。看他們工做，就好像打地鼠同樣，打完一個，另外一個又冒上來，連看的人都跟着焦慮起來。

而另外一類人，他們作事專一、條理清晰、看起來很淡定，但最後，多困難的事兒都默默搞定了。

二者的差異就在於，第一類人老是應激式工做。他們天天起來的第一件事，不是規劃當天的工做，而是立刻投入工做，以致於到了下班以後，發現還有不少事情沒作完，而沒作完的，可能又是最重要的。

另外，領導臨時給個任務、客戶臨時有個要求、同事臨時要個數據，他們都會停下手裏的事情，去忙這些，最終，在任務的切換上花費了巨大的精力。

我跟公司的運營打過一個比方：假設你每項工做任務平均半小時能夠作完，而任務之間的切換一般也要半小時，若是你常常一項不作完就切換到下一項，就算每一個任務中途切換一次吧，那就意味着，8小時的工做時間，你至少有4小時都花在任務切換上了。

這種應激式工做方式無疑是低效的，那什麼纔是高效的呢?統籌式工做。

真正的統籌式工做，有幾個特徵：

特徵一，有計劃地工做。

我一般週日晚上就會排好下週天天的工做，而天天早上會排好當天的工做。並且，任務清單在工做的時候一直開着、實時更新，完成一項刪掉一項，臨時增長一項就插入相應的時間段，當天完不成的、非緊急的任務，我就改爲次日的日期。

這種方式，會讓本身頗有掌控感，多少事情來了，都不會亂了陣腳。

固然，在作計劃的時候，你須要爲高價值問題分配最多專門的時間。我此前特意寫過一篇文章，就提到，大部分人在80%的時間裏都是作無用功，根本緣由就是沒搞清楚真正要解決的問題。《這6個問題，能夠幫你省80%的無用功》

特徵二，造成本身固定的時間習慣。

好比個人習慣是，在上午作須要燒腦的事情、在交通工具上聽書、在飯後效率不高的時候集中回覆微信消息和留言、在等人的時候構思下篇文章主題、在疲勞的時候刷一下公衆號、在傍晚的時候跟團隊開會、在晚上作一個簡單總結。

這種習慣，一方面把不一樣難度的工做跟本身的效率波峯波谷相匹配，達到效率最大化;另外一方面，我會清楚地知道，5分鐘、10分鐘、30分鐘，對我來講分別能夠幹什麼，這樣就不會一有碎片時間，就習慣性地刷朋友圈了。

特徵三，及時記錄、天天總結。

當你正在工做的時候，老闆佈置了一個任務、客戶又來了一個問題，你會如何呢?不少人就直接撲到臨時任務上去了，但真正好的作法是，若是不是十萬火急，你能夠快速用關鍵詞記在筆記本上，不須要任何思考，而後立刻回到剛纔的任務，作完再看筆記本。

另外，你在一天當中，學到了什麼、犯了什麼錯誤，當時也要記下來，由於過了那個時候，你很快就會忘，而後繼續犯這個錯誤。固然，這些記錄，晚上都須要進行整理。

我曾說過，此前8年多的顧問生涯裏，成長最快的那半年，我天天都堅持寫工做日記。

另外，記錄還有一個好處，就是能夠減輕大腦負擔。天天的例行工做、本身常犯的錯誤，這些均可以列清單。你的大腦是用來思考的，是很寶貴的，別把一支筆就能夠作的事情，強加給你的大腦來作。

問題3：幾乎從不偷懶」

「懶癌」是第一輩子產力。仔細盤點一下，咱們哪樣創新不是由於懶呢?不想走路，有了汽車;不想爬樓，有了電梯;不想打掃，有了掃地機器人……

工做中的大部分事情，並非一次性的，而是持續的，那麼就能夠在第一次作的時候，搭好框架。

好比，我讓運營每週作一次數據分析，這個事情是重複性的，因此高效的作法是：建一張excel表格，把固定須要分析的參數都作好公式，每週只須要把導出來的源數據貼進去，刷新以後參數就出來，而後只須要看參數來得出結論。

固然，這裏所說的偷懶，不只是善用工具，還包括善用他人。

好比，你歷來沒作過數據分析，那麼就先去找找前人怎麼作的;好比，你有本身的團隊或者實習生，那就不要作任何他們就能夠作的事情;再好比，去運營社羣，摸索出一套羣主激勵機制，比你本身去作羣主，要高效得多。

因此，這三個讓你Work Smart的工做方式，聽起來難嗎?一點也不，並且你極可能也據說過。可是，爲何不少人作不到呢?我觀察下來，有幾個障礙：

障礙1：工做環境所限。

不少人的工做性質，就不是結果導向型的，而是任務導向型的。他的工做崗位要求他作的，就是完成任務，至於背後的出發點，不須要知道。並且，領導有可能就是考覈努力、考覈苦勞，而不是考覈產出。

實際上，工做性質對一我的的思惟方式、行爲習慣的影響，大到超乎想象。

你去看，剛畢業的時候，一個學校一個專業的同窗，看起來差很少，但過了幾年，你會發現，只要接觸一我的幾分鐘，聽他說幾句話，就能大體判斷出他的職業。

再極端一些的，多年前我曾經由於要幫客戶設計流程，去他們的產線觀察生產過程，在噪音極大、燈光昏暗的廠房裏，我看着流水線工人機械地盯着機器、等待換箱，幾個小時下來，我本身也開始反應遲鈍、敏銳度降低了。

障礙2：沒有資深的人輔導。

從開頭的案例能夠看出，Google工程師那麼優秀的一羣人，在從校園進入公司以後，也須要有經驗的人輔導。

但不少公司並不像Google那樣，重視對新人工做方式的培養，將Work Smart提到很是高的位置。

他們每每只重視教員工What(須要作哪些事情、用什麼工具等等)，卻沒有How(如何聰明地作這些事情)和Why(這些事情對公司、對客戶有什麼幫助、要達到何種目的)，致使員工的聰明才幹發揮不出來，沒有成就感。

障礙3：思惟方式固化。

一部分人，會在工做多年以後，發現工做性質和工做環境的負面影響，醒悟過來想要改變。

然而，從學校踏入社會的這幾年，是思惟和工做方式造成的關鍵幾年，若是任務導向、應激式努力、悶頭蠻幹的工做方式在大腦中固化了，造成了下意識思惟，是很難扭轉過來的。

我帶過幾我的，此前的工做經歷都是任務式、應激式的，在跟他們合做的時候，的確可以感覺到他們與本身固有思惟做鬥爭的痛苦與掙扎，然而，並非每一個人最終都能掙扎出來、突破自個人。

因此，年輕時候的工做選擇，你選擇的不僅是一份工做，而是一種思惟習慣、工做方式、價值觀甚至生活方式。

在初入職場的幾年，處於何種工做環境、跟誰一塊兒工做、被誰輔導工做，足以影響你的下半輩子。