爲何給的待遇很豐厚，個人90後員工仍是要走？

90後的員工和富二代、娛樂圈，並稱朋友圈三寶，由於他們老是說走就走了，老闆們哭着喊着給他們加薪升職，卻也只能看到他們的背影和揚起的塵土。

　　

　　90後的員工和富二代、娛樂圈，並稱朋友圈三寶，由於他們老是說走就走了，老闆們哭着喊着給他們加薪升職，卻也只能看到他們的背影和揚起的塵土。

　　其實錢、工做環境這些因素只能讓他們「沒有不滿意」，並不能讓他們感到「滿意」。滿意只能來自於工做自己，和已經獲得知足的需求。一我的的需求不少樣化，有五層，知足的難易程度不一樣，而當每一層的須要獲得知足以後，就很難起到任何的激勵做用了。因此對超級多元化的90後員工，老闆們仍是得用不一樣的激勵手段。

　　沒有不滿意，不表明必定喜歡啊

　　小甄是小巴的朋友，一位80後的尾巴，本科畢業以後就在一線城市的一家互聯網創業公司工做。

　　畢業三年後第一次同窗會上，別人就發現他的名片頭銜上已經帶上了「總」字。有相熟的同窗半開玩笑地說之後要照應兄弟們。

　　去年年末，他在微信上公告已賣掉期權，從工做了五六年的公司辭職了。前段時間，他旅遊路過杭州，順道來看我，便聊起了近況。他上半年一直在裝修新房子，本身設計、本身買材料、本身作監工，如今一切完畢後出來旅遊放個假。

　　小甄忽然離職，且並不是被別家挖走，只是單純地離職在家賦閒，總歸讓人有一些不解。我就問他爲何不幹了？他的回答讓我印象太深入。

　　

　　| 爲何90後員工這麼難留？|

　　他的父母並不一樣意他辭職，問他「這麼好的工做還有什麼不滿意的」，小甄的回答是「其實一切都很好，可是沒有不滿意並不等於必定滿意。」

　　在原來的公司收入很豐厚，崗位層次也不低，管理人性化，整體上辦公室政治也在可控範圍內。但他漸漸以爲這些應該是一個好公司的必要條件。要讓他在工做上更有動力，還須要一些別的東西，他離職的前一年，彷佛並無感受到。雖然公司的發展仍是很快，但他天天在作的事情都變化不大，彷佛和公司整體上的大局沒有太大關係，有沒有他其實不會有決定性的差異。

　　小甄一直都但願有一套本身設計的房子，正好去年年末房價低，就在市區買了一套大戶型，辭職全身心投入到房子的裝修設計中去了。

　　提及房子，他手舞足蹈地給我比劃結構，一本正經地給我科普：家裏第一重要的玄關要怎麼設計、客廳大的話頂燈要選擇什麼樣式、若是在家裏安置一面書牆應該放在哪裏比較好、陽臺上其實能夠鋪一部分鵝卵石，還拿出手機不停地展現這個他最鍾情的「產品」。整個裝修過程當中他都全情投入，有時候天天要花十幾個小時，甚至比此前的工做時間還要長。

　　看得出來，這是他喜歡的事情，也讓他很知足，他說：「裝修房子特別好玩，住本身設計的房子這個作法特別酷，之後也許就在這個方面創業，把它做爲將來的事業」。

　　報酬待遇、上司的監督、人際關係、工做環境，這些和工做內容自己沒有太大關係的物質利益和工做條件等，在工做中屬於「保健性因素」。若是工做中這些條件沒有被知足，員工很容易產生不滿。任何一個企業要想安撫員工，維持工做水平，就必須讓這些因素維持在使員工滿意的水平。不過這些因素只能消除不滿意，卻不能激勵員工更熱愛這份事業。

　　而激發員工工做意願，自發自願地「喜歡」一項工做的元素，來自於工做內容自己，屬於「激勵性因素」。這些條件包括：成就感、賞識和褒獎、工做內容自己、責任、升遷和發展等。

　　在一個快速成長的行業，激勵性因素顯然不會是稀缺事物，但卻可能常常被忽略。不少時候管理者僅僅依靠保健性因素來做爲激勵手段，而對於工做自己並無提供激勵，纔會出現小甄這種「錢給夠了，可是心仍是委屈了」的離職。

　　

　　| 90後須要「激勵性因素」更甚於「保健型因素」|

　　「員工以客戶爲上帝，管理以員工爲上帝」

　　老葉是一家精品酒店的老闆，是一位70後的老酒店人，在多家五星級酒店擔任了多年的管理層。如今他手下帶領着一個幾乎由清一色90後 「小朋友」組成的團隊，少數的幾位80後高管鑲嵌在其中。

　　在幾個旅遊網站上，他的酒店評分都是本地最高的，接近滿分，看評語彷佛有不少回頭客，除了酒店的環境很好以外，主要的緣由大概是「服務真的很好」、「酒店的員工很周到」。

　　老葉說服務業終究仍是人的行業，一開始他以爲本身有不少年的酒店從業經驗，從「顧客是上帝」這一點出發，把服務作好，後面的一切都有了。可是年輕人的世界不太同樣，他走了一段彎路。最後發現，他仍是要先把員工們伺候好了，而後員工們才能把顧客當成是上帝。

　　他告訴我「90後和90後也是不同的」。不一樣的崗位和員工類型上，也須要用不一樣的激勵手段。

　　服務中心的一線員工，好比前臺和服務員，工做自己是一套流程，而不是高深的專業技能。他們工資不高，由於在這個崗位上酒店付不起過高的工資。因此須要對他們進行額外的非物質激勵，給予他們被重視的感受。老葉採起過一些老式方法，好比經過業績光榮榜來展示對優質員工的重視、常常採起態度真誠的口頭表揚，效果也都不錯。

　　不過效果最好的辦法是給一線員工受權，讓他們在解決顧客的實際問題時擁有更多的自主權。服務中心距離顧客最近，因此他把服務中心設置成資源調配中心，有權力調動包括客房、廚房等其餘部門的資源，並在考覈上加以參考。除此以外，前臺員工能夠直接調用一晚上間房費之內的費用，過後報備，好比某位新入住的顧客，正好是生日，訂一個蛋糕仍是鮮花，徹底由一線員工決定。

　　

　　| 很多公司讓年輕員工本身設計辦公場所|

　　而酒店的微信訂閱號作得不錯，負責的是一位從媒體界挖來的90後編輯，雖然年輕，但也是資深的專業人員，忠於本身的專業技能甚於僱主。因此老葉給他安排了不少具備挑戰性的目標，又讓他自主決定如何處理，還按期慰問表達支持與鼓勵，關心他的工做存在什麼問題，是否須要支持，以表達對他的工做不只感興趣並且很看重。

　　還有一些是兼職的實習生和試用期的員工，他們在工做安全感和穩定性上欠佳，福利待趕上也有所不如。因此相應的激勵因素就是提供轉正的機會，以及提供一些職業技能培訓的課程。

　　在行爲科學上具備劃時代意義的心理學家亞伯拉罕·馬斯洛將人類的須要分爲了五層，分別是：

　　1）生存和生理需求

　　2）安全需求

　　3）情感和歸屬的需求

　　4）尊重的需求

　　5）自我實現的需求

　　當每一層的須要獲得知足以後，就很難起到任何的激勵做用了。

　　很顯然，相較於長輩和前輩們，90後成長於殷實的年代，生存和生理上的、安全的兩層須要被輕易知足，因此基於此的薪酬、穩定等因素已經失效了。

　　社交上的承認、他人和自個人尊重、以及一種自我成就感，纔是須要優先考慮的。若是一份工做不能拿出去在朋友圈曬、若是工做成果不能讓顧客和老闆真誠表揚、若是因爲公司或者上司的支持力度不夠而不能作到最好，那麼這份工做對於他們的激勵是遠遠不夠的。

　　而最終的激勵必定來自於自個人實現和超越，對於此，馬斯洛在他的專著《動機與人格》中寫到「的確，自我實現的人，那些已達到成熟、健康和自我知足的高層次的人們，他們有如此多的東西能夠教給咱們，以致於有時他們幾乎就像是人類中的一個不一樣的種類。」

　　90後員工的老闆們最好能理解並作到這一點，並用心爲此提供一切幫助，不然他們必定會用腳懲罰大家。