敏捷開發產品管理系列之四：新產品研發

本文是敏捷開發產品管理系列的第一篇。（序言及設立迭代目標，產品版本規劃，產品用戶羣規劃，新產品研發，預估會議，Product Servant，Product Owner團隊，產品線管理）

這裏所指的新產品研發，不是指本身企業的新產品，而是特指那種在行業中初創，前途不明，尚需市場檢驗的新產品。敏捷開發能夠在很大程度上幫助這種產品的開發過程。

新產品的第一要務

策劃新產品的第一要務是：誰會買這種產品？爲何？

開發新產品的第一要務則是：它與以往產品的核心差別是什麼？

這個聽起來不難理解，可是作起來有困難。由於通常產品開發每每是先作「最重要的功能，最基礎的功能，最影響架構的功能」，這很容易在好久之後，才能看到產品的核心差別。

所以，雖然不可能徹底脫離重要性、基礎性、架構性的制約，但仍然應該常記：驗證與市場上以往產品的核心差別是第一要務。

新產品研發

如何快速體現核心差別（通常是創新性的價值觀），是新產品研發的中心。

具體作法不少，下面舉一個例子。

曾經有一家遊戲企業，但願能用「廣種薄收」的方法來作新遊戲。可是發現每一個遊戲上來都要作可視化、用戶登陸、商店、NPC、場景、幫派……這些基本功能，因此常常遊戲開發開始好久了，還看不出遊戲「好很差玩」這個最重要的核心。這就極大地制約了人才、資金的流動性。

後來他們決定：開發一個基本平臺完成上述基本功能，任何團隊拿到這個平臺，直接在其上開發「核心玩法」，在規定時間點上公司領導會評審遊戲的可玩性，來決定其去留。這就是一個讓團隊將開發重點從基礎功能轉移到核心玩法。

再舉一個我本身的例子。

咱們正在開發的產品在市面上已經有不少了，所以儘管從敏捷開發的角度看應該儘快作一個「可工做」的產品出來，但咱們實際過程卻相反。

咱們的確有「可工做」的產品，但只限於部分體現核心價值的功能點上。單單靠這些功能點，整個產品其實跑不起來；但整個產品跑得起來不，並不是咱們評價產品成功的要素；反而是少數不連貫的功能，體現了咱們產品的價值。所以在早期的開發工做中，整個產品其實不能完整地「工做起來」，可是那幾個能體現核心差別的功能，卻能幫咱們驗證是否值得完成整個產品。

敏捷開發的幫助

敏捷開發正好能夠利用優先級排序、評審會、迭代交付等實踐，幫助完成上述步驟。

尤爲是迭代交付。即便只有3個月的初創期，也不要認爲時間比較短能夠在前期做出完整的功能或設計。迭×××發可以保證在第3個月的判斷點來臨以前，本身與仲裁者能有屢次溝通的機會，仍能改進產品的方向；並且在真正的時間點上，必定有可交付的功能，而不是一堆作了一半的文檔。

「只有一堆文檔」雖然未必致使老闆直接把項目砍掉，但至少會讓他很爲難。不如用迭代給他一些「看上去能夠，但仍有待判斷」的功能，以便獲取更多機會。