作創業狼以前請看看這篇文章

下面這個文章是我在21IC上看到的，現轉發給你們，供想創業的朋友參考：
本文謹獻給那些正欲創業，和正在創業，及創業失敗了的經理人。——沒有創業過的人，永遠不會體悟創業究竟意味着什麼……
年終歲初，正是職業經理人，尤爲是高級職業經理人慾動之時。往哪裏動？無非有三個選擇：一是內部調動；二是跳槽；三是創業，換一種職場角色。
職場中有創業念頭的經理人不少，付諸實施的也很多。有許多經理人，尤爲是剛剛30出頭的經理人會認爲：在當今的社會不創業，就如同白來世界上走一遭！由於太多賺大錢的老闆水平比本身差遠了！他能成我怎麼就不能成？因而說幹就幹，轟轟烈烈的創業開始了，其結果如何呢？
因爲我作獵 頭顧問工做的特殊性，幾乎天天都是英雄眼前過，而創業失敗歸來的英雄可謂是數不勝數。總結經理人創業史會發現：經理人創業的頭三年，生活質量降低者是百分之百；在兩年以內創業失敗，關門破產倒掉者佔九成；真正能熬過三年的很是稀少。
每個創業失敗者都有一本難唸的經，其中一位名叫M郭的CFO創業失敗歸來後的無限感慨，頗值得咱們品味。
200萬就這樣打了水漂？
一日，經朋友推介，M郭先生約我到一家茶社聊天。下面是咱們對話的內容。
M郭：「我今天就想請您幫我作一次職業輔導，並推薦一份工做——月薪5000元就行！」
筆者：「看您的資歷，月薪可不該是這個數……」此前M郭作過一家世界500強企業中國區某一公司的財務總監，年薪曾到50萬；六年前到國內一家頗具規模的民營企業作CFO；2004年夏天，本身開始創業。
圍繞這區區5000元月薪訴求的來歷，M郭給我講述了他的創業經歷。
創業前，他所擔任過CFO的那家民企，鼎盛時在業內名列前茅，年銷售額近8億元。後來老闆（董事長）撤資不幹了，無奈中，他就和該公司的總經理、營銷副總三人組成了創業團隊，註冊了新公司，註冊資本500萬元。原總經理是第一大股東，佔60%股份，作法人表明；他是第二股東，佔30%股份，主管行政財務；那位營銷副總佔10%股份，仍管營銷。他們三人帶領着原企業主要骨幹人員，在同一行業內開始了創業。
然而500萬資金在不到8個月的時間裏就耗得差很少了，而隨後企業每月以20萬元的額度虧損！怎麼辦？三個股東協商後繼續按股份比例投資彌補虧損。因而，M郭每月從家裏拿出6萬元補虧，大概持續了將近一年。等幾乎把家裏的錢花光了，卻還見不到曙光，企業繼續虧損。M郭夫人不幹了，給他下了最後通牒：「咱們娘倆也不但願跟着你榮華富貴，但你不要繼續填坑了，給咱們家留點活命錢吧！不論你幹什麼，只要每月給家拿回來5000元錢就行。」

 

「這就是我今天讓您給我推薦一份5000元月薪工做的原因……」這位經理人半開玩笑地對我說。咱們接着聊。

筆者：「那您的股份後來變現了嗎？」

M郭：「變什麼現？我一分沒要!」

筆者：「爲何沒要？先後共投進去200多萬，也沒個說法？」

M郭：「要什麼說法？啥都不說了吧。我也投不起了，我也不肯虧了，我把股份所有轉讓給大股東了（三股東不肯意要），我不再用每個月從家裏面拿錢填坑了。」

創業付出，怎一個「錢」字了得？

筆者：「你估算一下這20個月的付出有多大？」

M郭：「20個月的付出除直接投了200多萬外，其餘的沒法估量。但我以爲比前半輩子付出的都多得多！」他以毋庸置疑的口氣感嘆到。

筆者：「你只是二股東，那位大股東的付出同你相好比何？」

M郭：「他是法人表明，他的壓力天然要比我大多了！個人付出和他相比是沒法相提並論的。」

筆者：「可否舉例說明？」

M郭：「單看他的面色，這20個月老了快10歲。」

筆者：「有了這20個月的創業經歷，你對老闆的理解應該有了很大的變化吧？」

M郭：「那固然！過去我作財務總監給老闆打工，幫着老闆融了很多資金。可千萬元的資金一轉眼三下五除二老闆就把錢花沒了，而正經活兒還沒幹呢！就心想我要是作了老闆，必定把錢用在該花的地方，踏踏實實地作事。然而，20個月來我充分理解了原來的老闆：做爲企業要花錢的地方太多了！每一筆錢都該花，老闆緊摳慢摳，錢仍是很快就沒有了。不當家不知柴米貴……不作老闆不知道什麼叫花錢如流水啊！」

筆者：「開公司花錢是否就像關不上的水龍頭，不管如何也止不住水嘩嘩地流？」

M郭：「沒錯，您的比喻太恰當了！您真正理解了老闆！我給沒當過老闆的人說，他們都不信。」

筆者：「您如今退出了股東，也退出了公司，有什麼感受？」

M郭：「如同解放似的，如釋重負，終於看到了曙光。」

筆者繼續問：「你如今理解了當初老闆爲何要撤資嗎？」

 

M郭：「當初老闆要撤資，咱們三個死勸活勸可就是不行，老闆撤資堅定。最後咱們三個一商議：老闆不幹咱們幹！原本平時的活兒就是咱們乾的，原班人馬，原來熟悉的市場，不就是流動資金嗎！計劃半年就會有正現金流，500萬的投資，含着豐足的備用金，不管如何花都能把公司開起來！可沒想到，20個月，500萬花完後，咱們三個又投進去將近300萬，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。咱們後來遇到經營困難時，也總結反思當初老闆爲何要撤資，估計是這個行當太很差幹了，不肯定性因素太多了。但真正的緣由，咱們如今也不清楚。」

筆者：「仍是大家三我的的管理團隊，仍是原班人馬，作了5年本已經熟悉的市場，怎麼就賺不了錢呢？原來大家幾個帶着員工隨便一年都能幹幾個億，如此大的差別，其緣由是什麼？」

M郭：「我在退出前也作了反思，先後之因此有如此大的反差，其區別有二。一是咱們三個過去都沒有當過老闆，過去總認爲老闆有許多不是，總在評價老闆的短長，等真正本身當老闆了，才知道老闆真不是好當的：須要處理的事情比經理人複雜得多了，當了老闆才知道一我的的能力水平太有限了，才知道過去本身對本身能力評估太高了。二是過去咱們幾我的總認爲本身正確，是老闆阻礙了企業的進一步發展，本身不少想法不能實施。其實離開了過去的舞臺，再幹原來的事情幾乎不可能。咱們沒有了舞臺，就得打造本身的舞臺——500萬的預算投資本想着綽綽有餘，事實上根本不夠。」

誰能保證總有救命稻草？

和M郭談到這裏，我總結了一下我接觸的創業英雄——失敗的緣由太多了，但都有一共同的緣由，就是現金流接續不上。

有些創業者會充滿遺憾地說：就差那麼一點兒錢，當時要是有那麼一點兒錢，就會徹底是另一番光景。言外之意，就是人快餓死了，給他口飯吃也許就會活過來。可是誰能保證就不會再有捱餓的時候？當再餓的時候誰又能保證恰好還有那麼一口飯呢？其實作企業，就是要作到當企業每次捱餓時，都有那麼一口飯讓企業存活下來。許多企業把永續經營看成努力的方向，然而永續經營何其難也！因而我在思考一個問題：經理人要憑本身的能力從新打造一個舞臺的成本，究竟有多大？

創業成本究竟有多大？

我和許多創業成功（所謂成功，是指企業和老闆還都正常活着），以及創業失敗者深聊過。當談及創業成本時，幾乎每一個人都感慨萬千：創業成本實在太大了！以致於大到不能簡單的用金錢來衡量，而最終又都轉化爲錢，化爲創業的直接成本。

我接觸的許多經理人創業，大多都像這位CFO——M郭同樣，創業年齡大多都在30～40歲之間，把前半生家裏的積蓄花光了，又不得不開始從新打工。

不少經理人創業都是先作計劃書，把商業計劃書作得很是詳盡，其中必然涉及到預算問題。創業預算應該這樣看：當計劃50萬就能賺到正現金流時，其實至少得500萬。那創業者會說：計劃花50萬，我提早準備出500萬不就得了嗎？若是你真能準備出500萬，那麼你的創業完成至少須要5000萬！爲何？由於創業者的膽量和計劃是根據你的現金來決定的，這叫物質決定意識。有了現金，你就想作事。不管你多保守，你都會作出超出實際運營能力的方案。由於創業的人大多都是激進派，或說樂觀派。而保守者一般也不會張羅着創業。

其實，創業計劃書不可能把遇到的問題都列舉出來，事情的變化太多了，你不可能把將來的風險都列出來。若是都列出來還叫風險嗎？風險就是你不知道甚至是不可預知的。商業計劃書不管多麼詳盡，其實最多隻是接近事情自己的20%。因此，創業就是應對將來的不肯定性，應對將來的偶然事件。而這個不肯定性的成本有多高，誰也說不清楚。因此，創業的風險就在不肯定性，或者說叫偶然性，創業成功者必定是成功打敗了一個個小几率事件。而化解這小几率事件一樣須要錢。總之，創業的過程，就是缺錢的過程。這是任何創業者在寫商業計劃書時都不可能想到的，就算想到了也只是想一想而已。真正缺錢時，才知道缺錢是什麼滋味；真正創業後，才知道錢是那麼不值錢，錢是那麼不由花！因此，天下的老闆都「摳門」，都節儉，所謂「大方」那都是不得已而爲，是外大方。因此有一個頗具規模企業的經理人曾感慨地說：一個企業裏面真正最節儉的是老闆。

 

經理人，你想過搭臺的風險嗎？

經理人在平常操盤中見到的風險，都是有限的。一般老闆完成了創業後，纔會請來經理人操盤，於是創業階段企業抵禦了多少風險，經理人很難猜測到——這是沒有創過業的人不可能想到的。

另外，企業的風險是與企業存續永遠相伴的，每一次風險化解了就變成了企業寶貴的經驗財富，沒有化解就變成了災難。企業作成了有作成的風險，作大了有作大的風險，高危風險大多在老闆層面碰見和解決，而經理人層面是沒法見到的。經理人見到的風險大可能是經營管理中的風險，而背後的風險要比平常經營管理中的難度係數大得多。

因此，經理人在創業商業計劃書裏面預估的風險，只是經理人本身經歷過的、看得見的風險，是經營管理中的有限風險。打個比喻說，就是舞臺演員演戲的風險。演員演戲的風險都是有限的，演員哪裏知道老闆在搭臺子和維護臺子的成本和風險呢？而經理人創業，尤爲知名企業大平臺出來的成功經理人，見過大世面，創業一上來就想搭大臺子和高質量臺子，而手裏那點錢也就夠演戲的費用——由於經理人的收入就是做爲演員的薪酬所得，哪夠用來搭臺子？因此臺子沒有搭起來錢就花光了，或者臺子搭得質量很差，尚未開場臺子就塌了，或者臺子搭好了沒有維護費用，破臺子怎麼唱戲？等到臺子都搭好了，又請不起演員，戲該怎麼演？因此，經理人創業遇到的風險，都是從前不曾遇到過的老闆層面風險。

創業失敗，歸去來兮……

筆者：「經過您這20個月的創業，您有什麼收穫？」

沉思了一下的M郭說：「失敗就是個人最大收穫！雖不成功，但我嘗試了，我經歷了，我作了我想作的事情。這對我從此與老闆相處會大有幫助，由於我親自體驗了一下作老闆的生活方式。」

筆者：「老闆是什麼生活方式？」

M郭：「對將來充滿着但願，卻永遠持續地付出！」

主要兩點： 一、創業精力投入巨大： 晚上、週末基本都泡進公司，不在公司也得想公司的事情。早上起來坐在馬桶上，還要想當天人員和事情的安排，常常夜裏2點多醒過來，甚至躺在牀上還要想一想事情。之前健身的時間，如今拿來陪客戶，天天累的回到家，不太想說話，情感交流不足，家庭照顧不到； 二、創業資金投入巨大： 開公司太多花錢的地方，特別是北京，企業註冊須要寫字樓，商住2用如今都不方便，有點規模了，潛在客戶還會上門來考察公司，要場面；新的客戶關係培養須要很多投入；天天太多小的資金支出不斷累加，遠比在大公司打工的時候看到的多不少不少，員工工做效率和工做質量不到位致使潛在的資金損耗..... 惟一的好處就是成就感，到了這個時候真和錢就不要緊了，真的是解決了部分人社會就業的問題，研發的產品受到客戶，特別是行業著名客戶的承認，內心有自豪感。