APS系統對製造企業到底有多重要？看完這5點你就明白了

第一個問題：須要APS嗎？

APS是否重要，不能從其所體現的軟件工具或系統角度來講，而應該從業務角度來講。對於製造工廠和車間的運行而言，計劃是核心的業務。就如同那句俗話說的，沒有規矩不成方圓，領軍打仗也得有指揮，製造工廠或車間面對這麼多訂單並行生產執行、受制於有限的製造資源，如何安排次序、如何權衡輕重緩解，其實都是計劃的範疇，計劃執行過程老是受到各類形式的干擾或衝擊，如何綜合協調進行調整，其實都是調度的範疇。

製造工廠或車間通常都有爲數很多的一些計劃員或者調度員在作這些事，倒不是說「存在的就是合理的」，而是計劃調度在目前和可預見的很長一段的未來，都是不可替代或者能夠忽視的。所以，從業務角度而言，製造工廠或車間的實際運行就一直有這方面的強烈需求，圍繞這些業務需求建設APS系統，即便不叫APS而是稱呼爲別的什麼，其實仍是要作處理這些業務的。從是否與業務契合的角度來講：APS很須要的。

第二個問題：APS重要嗎？

APS的重要性分析從兩個角度來講：

一是精益提高的角度：製造工廠或車間對精益的追求，不論是打什麼大旗，做爲管理方面的或提高或規範的精益協調都是企業實際業務始終追求的，通常體現爲幾個正確：正確的時間、正確的XX（物料、指令）、正確的方式、正確的地點等，其中正確的時間，是APS可以體現的基礎能力，其實就是以計劃爲牽引的協調。若是沒有計劃，沒有最基本的時間序列，恐怕精益會大打折扣或者仍是流於經驗性的定性，而不是精確的定量；

二是MES應用提高的角度：隨着我國MES應用愈來愈普及，MES的應用愈來愈呈現出效果的狀況下，企業也要思考後續還要如何提高，目前企業應用實施MES很大部分都是沒有APS的，更多的是實現流程銜接順暢和信息交遞規範，其實手工或現有做業模式計算機化的味道仍是比較濃的，在這種背景下，APS就進入了天然而然的可見的提高視野之中。從上面兩個角度來講：APS是很重要的。

第三個問題：APS應用須要什麼樣的基礎？

不知道有多少企業是對APS望而卻步，對其有濃濃的擔憂。從心理的角度來講，這能夠理解，但不能被嚇倒了，有問題就解決問題，纔是作事的態度。

APS應用的第一個基礎，確定是準確的基礎數據，數據要準確，好比做爲最重要和最容易出問題的工時基礎數據，傳統企業裏面用於計算工資的定額工時數據，確定是不許的，甚至「毛」的倍率仍是很誇張的，在這種數據基礎上上馬APS，確定是「輸入的是垃圾、輸出的也是垃圾」這種局面；

APS應用的第二個基礎，是良好的工做模式，傳統的常常發生的各個計劃員或者調度員去車間爭搶資源的狀況，這屬於型號豎井式調度，是必定要避免的，要造成車間資源是一盤棋須要統一的優化配置的認識，不能隨意的說本身的任務重要就去車間現場搶資源，這屬於人爲的增長車間的各類生產擾動，最終致使的計劃執行結果只能是更差，好比更多的訂單不能定期完成，更低的資源利用率等；

APS應用的第三個基礎，是計劃與調度業務界面的協調，以前因爲沒有統一的資源優化配置工具，工廠或車間的計劃通常是比較粗放的，好比經過粗放的計劃將工做分配給班組長或者工段長，由班組長或工段長進一步細分計劃，這屬於區域式分塊調度，增長了區域之間（班組之間）的協調頻度、複雜度和難度，甚至打破計劃應該具備的協調關係，在班組長或工段長挑活的狀況下，上下游之間的生產計劃必定是顧此失彼不協調的，實施APS應該秉持計劃統一協調來作的思路，合理劃分計劃與調度的工做業務界面，計劃應該具備必定的嚴肅性，避免朝令夕改，哪些是執行過程當中調度應該作的事，應該界定清楚，不能人人都是計劃調度的「一把手」，現階段工廠或車間仍是須要集中進行計劃的制定，雖然分佈式或者分塊化的排產調度技術已經取得必定發展，好比MultiAgent等，但這個距離實際應用的距離實在是比較遙遠，還須要進一步深刻研究才能縮短學術技術與實際應用的距離的。

第四個問題：企業爲何對APS比較苛求？

企業對APS比較苛求，這是廣泛現象，車間的調度人員，尤爲是有經驗的調度人員，通常對APS運算結果的心理優點都比較大，認爲與實際的約束或者考慮有出入，從而結果不可用，爲何會這樣呢？APS不一樣於MES或者其餘管理性的信息化系統，模塊能夠有步驟的分步實施上線，系統逐步成形和具備效果，有一句話形容企業對APS爲何苛求比較合適，「行百里半九十」甚至能夠擴充說「行百里半九十九」，工廠或者車間在制定和調整計劃時都有本身的一些有特色的約束，若是這種約束反映了實際需求，而且不可忽視或者妥協，若是這種約束APS不知足，即便說已經知足了不少不少其餘約束，那也會由於某個約束沒有知足，使得所制定的計劃不能符合調度人員的指望以及實際生產要求，並進而否認APS，可能這就是所謂「苛求」的根本緣由。

APS確實很難作，但只要這種「苛求」是企業實際需求，就應該想辦法進行知足。其實對於企業來講，在APS並不能稱之爲貨架產品的狀況下，尤爲是系統定製調整程度比較深以及技術複雜度比較高的狀況下，不建議使用國內沒有開發能力或者只有簡單接口API應用的代理式的國外APS系統，這麼作可能不只僅是本身提出的要求多大成本能實現的局面，而是有沒有後繼實現擴充逐步完善可能的局面。

第五個問題：APS的應用範圍和層次如何看待？

首先，從訂單範圍角度，有時候企業會這麼要求，先挑選一些訂單進行APS應用，其實這是不可取的，這些挑選訂單所佔用的資源大多數狀況下都要生產其餘的訂單的，資源應該面向全部的訂單進行統一的優化配置，而不只僅是爲某些特定訂單進行排產；

其次，從資源範圍角度，有時候企業會這麼要求，先從局部開始，好比某個工段，好比某個班組等，這麼作做爲嘗試演練驗證仍是能夠的，但工廠或車間的計劃是彼此關聯的，涵蓋的範圍越小，問題規模卻是簡單了，但業務關聯則被割裂了，若是範圍限定爲車間級，還能夠接受，這也是傳統的作法，但若是僅僅限定爲某個班組或工段，則視野有點狹窄，也不利於從系統的角度總體優化協調計劃業務問題。

第三，從分形遞進的角度，工廠的自底向上的組織通常是：班組/工段/生產線-車間-工廠（跨車間），其實對於工廠而言，就如同班組/工段/生產線是車間組成同樣，車間是工廠的組成，具備必定的「分形」特色，上面說從資源範圍角度過於強調局部是不可取的，一步到位從全廠角度來推動也是比較冒險的，但不管如何，整個鏈條是通的，是關聯的，長遠的目標確定是解決全局關聯協調問題的。

這方面，企業須要進行斟酌考慮肯定實施應用範圍，有時候從系統的角度來考慮，甚至能夠更加有利於從源頭上減小甚至消滅問題的發生，好比車間的生產擾動有多少是因爲ERP引發並進而引發車間生產計劃的調整和無謂的增長車間生產計劃的複雜度的？APS推動須要多方面綜合，不能由於關聯協調複雜就將問題割裂的與實際脫節，也不能由於小局部看起來不錯的應用驗證而忽視總體系統解決思路的優點或者認爲簡單複製擴充就能夠。

APS做爲工具或系統，相比MES而言，在技術上是很是複雜的。