產品規劃第四點心得----在市場需求和技術內在要求之間進行平衡

    若是仔細留意，就會經常發現這樣的場景：技術人員說市場人員或銷售人員在客戶那裏亂承諾，說的天花亂墜，知道說的客戶暈暈乎乎，確實令客戶十分地感興趣。但當客戶抱着美好的要求，來與本身交流時，卻發現市場人員或銷售人員常搞一些沒法實現的難題給本身；而當本身相對客觀地說了一些潛在的問題或目前實際的狀況時，經常會使客戶有些失落，指望值與熱情大爲下降。這時，市場人員或銷售人員就說，技術人員太實在，把本身辛辛苦苦爭取來的客戶給嚇跑了；或者說，本身公司的產品不是這樣的問題，就是那樣的問題，公司產品質量存在問題很差推呀等，也在喊苦。所以，技術人員與市場/銷售人員相互埋怨，互不理解，沒法齊心合力，甚至出現產品相關的問題，就相互推諉責任，這對公司是很是有害的。

    簡單分析一下市場和技術不一樣的需求特色。
    市場需求，通常地，公司都講市場驅動，圍繞市場進行產品/服務的開發，而市場指向的就是可指望產品/服務的經濟效益，所以，市場需求必定程度會描述什麼產品/服務能盈利，什麼時候盈利，盈利多少，這些內容是老闆最關心的，也必定程度上表明着老闆的要求。
    技術要求，通常是有規律的，它首先要求技術人員掌握產品/服務開發所須要的技術，而這種技術有可能現有團隊已掌握，也有可能由於難度大或特別新沒掌握，這就須要學習或引進新的人才，這兩點對現有團隊來講可控性不強；另外，產品/服務的開發、調試和最終成熟，都要必定的時間，有本身內在的規律，不會由於客戶或老闆着急就能大幅度地縮小等，而這些方面市場/銷售人員有可能並不熟悉或瞭解。

    作過多個項目和產品，對技術和市場內在需求的矛盾，個人體會頗深，除了兩者增強溝通，還有作不少分析和分解工做。這方面，我在本次產品規劃工做時，給予特別關注和刻意來克服。

    作產品規劃時，首先要對市場或客戶的需求，進行專門的調研，然後進行分門別類地分析，按照重要性大體分爲如下幾類：
    a. 關鍵性需求：需求清晰，極大提高當前產品或服務的性能和功能，順應行業發展潮流，表明將來產品或服務的發展方向；
    b. 通常性需求：需求也比較清晰，能夠改進當前產品或服務的性能和功能，如在有線網絡的基礎上，增長3G網絡支持等；
    c. 特異性需求：與客戶本身產品結合十分緊密的一些需求，其它客戶通常都不須要這些需求；
    d. 邊緣性需求：這類需求目前還說不清楚，或不夠清晰，例如與本行業相關的一些行業的需求，它們可能會***到本身行業內部，產生出許多新需求，也有可能它會萎縮，總之來講，這類需求目標和內容還不清晰，所以，特別難於把握，但經常出現的窘境是，市場人員或銷售人員在這些需求方面把握很差，極盡量的擴展，使技術人員浪費不少精力，並未取得很好的效果，即便最終技術人員達到市場人員或銷售人員的要求，但市場反映的效果通常並不理想，從而招致技術人員的更深層次的抱怨。

    可能不少朋友會問，那如何在一個具體的項目/產品中，去把握哪些是關鍵性需求，或哪些是通常性需求等，那每一個項目/產品差別很大，並且技術團隊的差別更大，必須因地制宜地作這項工做，沒法統一給出一個標準，主要把握這麼幾點：技術人員與市場/銷售人員須要充分溝通，達成共識；團隊技術能力，進行實事求是地評估；市場指望（包括時間和指望盈利等）保持合理等。

    若是對這些需求可以按照重要性分析清楚，那麼，技術人員對其的處理，就顯得十分清晰和天然，也就作好了市場需求和技術內在要求的平衡。
    a. 優先開發關鍵性需求，這一點是毫無疑問的，關鍵性需求表明着新增的產品/服務的核心價值，須要技術團隊的骨幹們不遺餘力去知足，保證其穩定可靠運行。
    b. 循序漸進地開發通常性需求，由於這些需求不少都是爲關鍵性需求服務的，沒有它們，可能不能造成完整的產品/服務，所以，須要技術團隊的開發人員共同努力，按照計劃完成。
    c. 對於特異性需求，先去作客戶的工做，可否考慮滯後或不開發，若是屬於大客戶需求，可考慮最後進行開發。
    d. 對於邊緣性需求，不能輕視或放棄，須要跟蹤和研究，由於這裏可能孕育着本行業的某些創新，若是仔細分析，不少產品/服務革命性創新，都與相關行業的忽然井噴式發展有關。經過跟蹤和研究，作好相關的技術準備和人員儲備，一旦發現切入的時機成熟，則堅決果斷地進行開發。

    經過分門別類的分析，進行鍼對性的開發，本次產品規劃較好地實現了市場需求和技術內在要求的平衡。

 

轉載聯繫方式：
Email: luckcy_sky@tom.com