餓了麼CTO張雪峯：容許90後的技術人員「浮躁「一點

編者按：今年4月，餓了麼正式加入了阿里新零售戰隊，進一步加速其在本地生活市場的擴張速度。在創業9年的時間中，餓了麼在外賣領域經歷了真正的「從0到1」，尤爲是在外賣平臺的技術升級方面，越過了一個又一個的無人區。所以，早在去年，雲棲社區就對餓了麼的技術進化之路作過深刻的介紹（見《餓了麼四次技術進化的曲折路，記訪談張雪峯》），而且受到了技術圈的普遍關注。*

今年，咱們再次邀請到餓了麼CTO張雪峯，並試圖從「餓了麼的技術人才觀」這一角度，抽象出具有完整生命週期的互聯網創業公司技術人才特徵，但願可以爲你們帶來新的啓發。

雲棲社區：技術創業團隊最關心的問題莫過於創業公司不一樣階段的用人策略，能夠結合餓了麼的經歷談一談嗎？

張雪峯：最先的時候能招到人就是萬幸了（笑），創業初期技術團隊對崗位職能尚未細緻的劃分，每一個人都會作不少跨職能的工做，廣泛都是多面手。但當業務開始進入高速增加期的時候，就不能繼續這種「原始」的方式了，對人員的要求也會細化。

我剛加入餓了麼的時候，公司有 35個技術人員，已經開始在細分領域招聘人才。當團隊達到70多人的時候，專門的運維人員、產品經理就都具有了。同時因爲業務增加的需求，咱們也開始愈來愈將重點放在基礎設施層面，如中間件以及一些運維工具的使用上，相應的也會引入相關領域的技術人員。在2016年末達到900餘人規模的時候，咱們開始關注基於業務的大數據以及安全問題，並正式組建了算法團隊、信息安全和風控團隊。

雲棲社區：您提到的大數據業務在餓了麼的業務場景中有什麼價值？如今「一切業務數據化」很流行，那麼創業公司什麼階段須要具有數據意識，而且引進相關的人才呢？

張雪峯：其實那會兒咱們所說的大數據還比較初級，只是收集業務數據給到產品一些反饋。直到17年咱們進入平穩發展期的時候，咱們纔開始真正深刻探索數據的價值，特別是在營銷和管控成本上帶來的增加點。舉例來講，餓了麼的地面調度最初是靠「規則」來運做的，規則其實是沒有彈性的，至關於仍是調度員「人肉「操做。經過引入智能調度，對平臺上的訂單數據進行大數據分析，餓了麼大大提高了騎手派單、路線的合理性。同時，大數據也讓餓了麼可以實現「千人千面」，作到個性化的產品推薦機制。須要注意的是，餓了麼這款產品的邏輯和如今流行的抖音是不一樣的，咱們須要幫助用戶在進入App後迅速決策，而不是長時間停留和尋找。因此，用戶喜歡吃什麼？用戶對價格的敏感程度是怎樣的？這些數據是咱們須要經過歷史數據去作分析的。接下來餓了麼會和阿里新零售領域的夥伴深刻合做，把這些數據打通，真正地讀懂客戶，幫助客戶快速決策，提高用戶體驗。

至於創業公司在什麼階段會意識到數據是寶藏，餓了麼的經驗可能未必適用於全部公司。早期咱們在數據上投入的精力有限，是由於業務一直在高速增加，在那個時間點咱們很難看到提高效率帶來的業務價值。因此，當咱們進入平穩發展狀態、更多考量ROI問題的時候，就會須要用數據來改善業務效率，甚至是下降業務成本，那這個階段，從事大數據、人工智能方向的技術人員就成爲重點了。

雲棲社區：結合餓了麼從此的業務方向，將來還會引入哪些領域的技術人員呢？

張雪峯：如今餓了麼的業務線已經很完整了，除了剛纔提到的人工智能領域，咱們對物流領域的技術人才需求也很迫切。今天的餓了麼已經開放自有的配送能力，包括天貓、盒馬、有贊，還有如今大熱的瑞幸咖啡，都是餓了麼在作配送。咱們理想中的物流技術人才是對業務、技術、產品有比較深的認知的，相比過去流行的「全棧開發「，這樣的人才更像是新一代的全棧，在數據對業務價值的理解上要更深入。

由於我認爲，物流是繼信息流、資金流以後的又一戰場。今天咱們已經實現精細化的運營，將成本覈算至以釐爲單位，但在這個基礎上，仍然還有不少的空間能夠優化，傳統的物流行業是能夠經過新技術來賦能的，而數據就是關鍵因素，因此我以爲，若是一個技術同窗可以充分理解業務數據價值，而且具有產品的相關經驗，是很是可貴的。

雲棲社區：不懂數據的技術不是好的產品？按照咱們通常的認知，技術人員懂技術就能夠，產品、業務的相關知識技術人員應該怎麼從平常工做中挖掘呢？

張雪峯：這確實不容易，但也不是不可爲。我舉個例子，餓了麼在早期的時候，也出現過產品變成二傳手的時候：一線的業務同窗發起各類各樣的需求，產品前往一線瞭解後才知道這個功能的緊急性。這也是許多公司產品人員脫離一線實際業務的常見情形。所以，技術人員要有意識地瞭解業務的實際應用場景，多從現有的數據中體會業務流程，若是有機會，也要多去一線市場體驗，若是你本身都不是產品的實際使用者，又怎麼能從用戶的角度來改進產品體驗呢？單純作技術開發當然能夠提高專業技能，可是綜合能力的提高必定是要和業務緊密聯繫的。

雲棲社區：說到技術人員的自我修養，卻是讓我想起「程序員的焦慮」這個話題。在餓了麼這樣年輕的公司裏工做，老員工也會有這樣的擔心嗎？

張雪峯：以朋友圈這麼密集的轉發，我想沒幾我的不焦慮吧。餓了麼是一家年輕的公司，可是並非沒有「大齡」的程序員，偏偏由於他們相對穩重，可以靜下心來，因此咱們會把基礎設施這類的工做交給他們。在這個崗位上，咱們須要的不是加班時長，而是代碼的穩定性、長期的經驗和對業務底層邏輯的深刻思考。可是在一些新的業務團隊裏，年輕的程序員比較多，這些業務壓力大，須要大量的人力去支持。有不少人說年輕人特別是90後很「浮躁」，我倒以爲，要容許90後程序員的「浮躁」，年輕人應該儘量去嘗試，成爲業務上的多面手，咱們應該容許這樣的試錯成本。

雲棲社區：創業公司走向規模化後，彷佛都會面臨本身培養人才仍是引進人才的矛盾，餓了麼是怎麼作的呢？

張雪峯：我以前也說道，餓了麼是一家很年輕的公司，因此從最先的35人到今天的1800人團隊也就三年時間，咱們一方面內部培養領導者，不少時候甚至是適得其反；另外一方面也在大力引進外部人才，後者在基數上顯然居多。不管在業務急速擴張的時候仍是進入穩按期的今天，咱們依然堅持的是任人惟賢，找到能拿結果的人。

雲棲社區：最後一個問題是替想要從技術走向管理的同窗問的，就您本身的經從來說，從技術轉向管理須要具有哪些條件？還會面臨哪些困難？

張雪峯：當作到一個企業的CTO的時候，技術和管理的佔比就將趨於4：6，若是你開始參與一個企業的軟件架構和組織架構的更迭，你會發現這二者在某種程度上是相互映射的，對你提出的要求就是「兩手都要抓，兩手都要硬」。

從我本身的角度來講，做爲一個技術人員，受限專業必須過硬，先在技術的這條線上作深，團隊才能承認你。在那以後，能夠創造接觸產品、業務、數據這樣的機會，嘗試成爲一個多面手，去了解管理的邏輯。管理天然有不少的困難，組織架構的調整、同行的挖角，KPI的制定和管理，每同樣都未必比軟件架構簡單。這個過程其實也是比較煎熬的，可是若是你對技術保有一顆初心，真心喜歡技術，你仍是可以堅持下來。

我如今即便再忙，也會偶爾搭個環境測試一些新的技術，讓本身跟上技術更新迭代的節奏，對我而言，這件事自己也是充滿樂趣的。

後記：張雪峯在這次專訪中特別提到，餓了麼的成功經驗或許對於創業企業的借鑑意義甚微，可是餓了麼踩過的坑、試過的錯倒是最值得分享給你們的。5月29日雲棲社區、阿里巴巴研發效能事業部共同舉辦的第二屆研發效能嘉年華將邀請餓了麼CTO張雪峯，爲技術朋友們帶來《創業團隊極速發展中的分分合合》乾貨分享，敬請關注！

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