爲何國外客戶願意把軟件交給印度人來作？

由於在硅谷的投資經歷，我直接會見過大量在硅印度人的創業公司。在班加羅爾的不少印度軟件代工企業，印度的軟件外包作得不錯，但爲何能作好，媒體上人們分析的緣由基本都是不靠譜的。

經過了解印度人的教育結構、以及我直接管理過的印度人作事方式，我充分理解了印度人軟件外包作得這麼好真正緣由所在——是他們遠遠強於中國人的溝通方式，而不是他們的語言能力。

當年任中興印度公司CEO不久，我與兩個印度員工一塊兒去見客戶。他們去以前就列出24個要討論的問題，用了一上午時間把這24個問題一個一個討論完了。中午咱們到客戶辦公樓旁邊吃飯，下午又去見同一批客戶，我覺得是要談別的事情，但讓我驚訝不已的是他們把相同的24個問題又用一下午時間從新一個個所有仔細確認了一遍，看我方理解是否有誤。等回公司後，他們把全部與客戶確認過的理解所有整理成文，用郵件發送給客戶，也抄送給了我和雙方全部相關人員。

這種工做方式並非中興公司要求，也不是我要求他們這樣作，而徹底是他們本身作事情的習慣。

爲何國外客戶願意把軟件交給印度人來作？由於軟件開發成敗80%甚至更高的因素是對客戶需求的準確理解。與印度人溝通，他們的這種作事方式能夠確保對客戶需求的理解是準確和可靠的。作出來的東西指標，不會少，也不會多，正合適。

可是中國人作事情的方式每每是什麼樣的呢？客戶一說需求是什麼，中國軟件開發人員可能立刻就說：我清楚了，我清楚了。

而後這些人的超強創新能力就充分地發揮，各類花哨的技巧充分地展示出來，蔑視印度人代碼作得太爛。因此，若是經理和領導不是按期地死盯着，最後這軟件就有可能不知道作成什麼了。領導很累，員工很累，客戶也很累。

中國領導成天都有新思路，要求員工應當有很強的執行能力。領導一說，立刻就得去幹。可是等幹到一半，領導可能都已經忘掉說過的話了，最差狀況可能莫明其妙地訓斥你一頓：誰讓你幹這個的。

常聽到說要很好地「領會領導的戰略意圖」：這意思就是說領導的戰略意圖是什麼其實他本身也不是太清楚，所以讓你們各自相對自由地發揮。發揮得好，就是領會得好。發揮得很差呢？就是沒有領會好。

以上固然是相對比較嚴重一些的表現，但中國的管理溝通中的確存在傳遞信息模糊性的問題。

中國管理者每每喜歡先幹起來再說，然而這多是一場災難

客觀地說，人們對作任何事情一開始每每很難考慮計劃得徹底周密，在工做過程當中不斷進行調整是常有的事情。只是中國企業、事業中調整得遠比西方組織機構頻繁得多。

西方媒體攻擊中國是計劃經濟，他們是市場經濟。其實，西方的企業內部是高度「計劃」的。他們會把工做詳細地分解至一年中的每一天。而中國企業內部是高度「市場」的。有個大體的計劃目標，執行中隨時調整，甚至調整到最後和年初徹底不同都有可能。

這個模式咱們不去簡單地說好或很差，由於針對不一樣的事情，它會有徹底不一樣的結果表現。這裏咱們先談其不利的方面，後面文章《難以想象的中國速度是怎麼來的？》再談其相對有利的方面。從中性的方面說，這裏有一個管理循環：

• 實踐——認識——再實踐——再認識，循環往復以致無窮；

• 或者認識——實踐——再認識——再實踐，循環往復以致無窮；

這二者看似差很少，但有一個細小的差別：前一個先開始幹了再說，後一個先討論一下再開始幹。

若是操做得好呢，循環往復是不斷地提高。若是操做得很差呢，循環往復都是在低層次運轉，甚至浪費巨大的無效成本。

實踐的成本通常狀況下相對來講是遠高於認識的。有不少認識沒有辦法，只能經過親自實踐才能得到真正的認知。但也有不少認識在你這裏多是全新的，從業界來講卻早已經成爲常識。若是你善於學習，不少認識是根本不必經過不斷實踐的巨大成本去得到的。可是，中國領導每每喜歡從實踐中學習，不斷地變着花樣嘗試，用巨大的成本代價去得到大量很低級的經驗認知。因此是這樣的循環：

想固然——巨大成本——再想固然——更巨大的成本，循環往復以致破產。

遺憾的是：經過學習避免了的損失通常是看不到的，而只要去立刻實踐，就算浪費了巨大的錢財，也能夠說交了學費，從中學到不少經驗教訓。最重要的是：對於幹活的人，沒有功勞也有苦勞。只要累死累活地在幹，最起碼領導看在眼裏，內心也是舒服的。因此，學會評估管理的好壞是一件很是困難的事情。

爲「溝通」作下定義與分類

通訊的一個最基本的問題是要把信息準確無誤地從發送一方傳遞到接收一方的。怎麼保證呢？

有兩個通常性的方法，一是加校驗位。咱們身份證號碼的最後一位數字就是校驗位，它是根據前面17位數字計算出來的。這樣，當收到身份證號後，對前面17位數字用一樣方法進行計算，看與最後一位數字是否是同樣，就可判斷接收到的號碼是否是正確。可是，人們在用天然語言交流過程當中是無法用這種方法的。

第二種方法是確認和重傳，就是接收方收到信息後向發送方確認收到正確信息，若是有誤，把信息從新傳送。也有將相同信息索性就屢次重傳，接收方收到後相互比對是否是一致。例如互聯網通訊中基本的TCP/IP協議就是既有校驗，也有重傳的。

從溝通的目的來看，能夠把溝通分爲以下幾類：

方法執行類溝通

就是領導告訴員工作什麼，怎麼作，什麼時間完成，作到什麼標準等。員工準確完整地理解後去嚴格準確地去作就好了。這類溝通就不只要求信息傳遞準確無誤，並且嚴格要求語義的理解也必須準確無誤。所以確認和重傳等方式是很基本的方法。咱們有的客戶很喜歡說「double check」，就是嚴格地確認。

信息傳遞類溝通

這類溝通就是傳遞市場狀況，技術情報或我的想法等。它與方法執行類溝通同樣，要求傳遞信息和理解的準確無誤。

當進行一個信息交流類溝通時，若是我徹底理解了某個網友的文章，但對他的觀點不一樣意，要寫反對意見。我是嚴格按這種方法：再看一遍他的文章，看個人反對意見是否理解正確。而後才下筆寫。當寫完並修改後，還要再看一遍他的文章，以確認個人理解是否正確。此時意見已經經過寫成文從心裏疏解出來，至關於把心裏進行了必定的騰空，不用再考慮怎麼反對對方，所以就能夠所有心思用在理解對方的文章。這樣一來就極可能發現最初個人理解是有誤差的，從而可最後做精確理解下的調整。

目的型溝通

領導並不具體告訴員工具體作事的方法，而只是告訴須要達到的目的或目標，最多給出若干個作事的可選途徑，由員工本身肯定作事的方法。員工能夠在策劃完作事方法或計劃後上報領導，批准後去執行。這種溝通難度就上升不少。

受權型溝通

領導既不給出方法，也不給出目的或目標，而只給出工做職責範圍，受權執行者本身根據職責去肯定各階段的目標及方法。目的型和受權型溝通中很難有很是嚴格的語義信息傳遞，這就要求信息接收者有愈來愈高的能力和理解力，同時在執行過程當中經過不斷地確認和重傳來保證與領導的想法一致。

啓發型溝通

這是屬於討論問題或頭腦風暴中採用的方式。它與上述溝通的最大區別是：並不必定要求信息接收者理解得與發送者高度一致，而更傾向於啓發出不一樣的信息或理解，由此致使出創新的思路。

溝通有多重要？

楊修是一個很是聰明的人，最後被曹操殺了。這個《三國演義》中的故事不少人都知道，但卻沒有深刻思考根本緣由何在。

中國人擅長於對「言下之意」，「再言下之意」的玩味，沉湎於「可意會不可言傳」的美妙。這當成文學藝術來玩玩能夠，但若是搞到實際工做中腦殼就得搬家了。

設想一下，若是楊修採用如下這種溝通方式，結果會如何：

• 發現「一合酥」以後向領導口頭溝通確認：這意思是「一人一口酥嗎？」，領導回答「是的」。而後楊修寫一個分酥的方案交給領導批示，曹操書面寫下「贊成」。而後楊修再去分。

• 聽到「雞肋」的口令後，當面口頭向領導請示確認：「這意思是要祕密準備撤退的行動嗎？」領導說：「是的。」而後楊修立刻起草撤退方案交領導審批。曹操書面批示「贊成。」楊修再去按計劃準備撤退。

若是這樣作楊修會死嗎？確定不會。知道爲何說「重要的事情必定要說三遍」嗎？就是第二遍確認，第三遍複覈和得到法定承認。無需諱言，個人以上溝通方法就是從印度人那裏學來的。

因此做爲真心的報答須要提醒一下各位：若是認識問題不具有系統的純科學方法，不擅長全面的溝通技能，知道未來會怎麼死嗎？會像楊修同樣聰明死的。

最後，關於中印管理對比問題，如下是個人一些迴應

《印度人在接管硅谷的時候，中國人在作什麼》一文發表後，引發大量媒體關注與轉發，直接從純科學公衆號上轉發的媒體就已經達到近160個。與通常寫文章的人見了反對者觀點就頭疼甚至憤怒不一樣，我向來特別喜歡與反對者交流。因此在此統一進行一下交流和回覆。

1.說印度管理很好，但印度怎麼沒有把本國管好？

答：不要簡單地說印度本國管理得好很差，印度如今經濟發展在全球僅次於中國。也不要說印度原來的底子遠比中國好，如今卻不如中國。若是對印度有深刻了解就知道，印度遇到的歷史包袱和客觀困難遠比中國大得多。我研究印度是總結三個難以想象的方面：

難以想象的印度時間。這個基本是印度重大缺陷。
難以想象的印度價格。這個有缺陷也有優勢，看怎麼發揮。
難以想象的印度管理。這個主要是優勢。

2. 美國排擠中國，但與印度是一夥的

答：看待國際間的問題不要簡單地用誰跟誰是一夥來描述。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。印度真與美國是一夥的嗎？固然不是，但他們爲何卻搞得讓人都認爲他們是一夥呢？這個咱們應該深思一下。人家美國是曾經提出過「中美國」 （Chimerica，也叫G2）思路的。美國有不少人也知道中國愈來愈強大了，是一青春洋溢、豔光四射、人見人愛的「白富美」，必需要面對這個問題，解決問題的方法之一就是兩家變成一夥。美國人有美國人本身的打算，咱們內心明白就是了。但人家真的是很想與我們一夥的時候怎麼不利用好這個機會呢？我2012年在本身的新浪博客上曾寫過一篇文章系統討論這個問題，在《美國——處於卸任過程當中的現任世界總統：輿論戰》中提出建議應該利用好這個機會。就算最差狀況下什麼實質性內容也沒有，什麼結果也沒有，至少時不時地在大街上勾肩搭背地一塊兒走一走，雙方是在不斷地談着，讓你們感受中美是一夥的，那也好過每天和美國吵架，鐵定了認爲兩家是對手要強不少是否是？何況中美之間可談的東西多的是，讓人認爲兩家表面上是一夥也不會辱沒了本身的名聲，有必要當時就牛氣到直接代表態度拒絕去傷人家的面子嗎？印度在這方面就比中國作得好得多，難道不是嗎？到如今又認定中美兩家不是一夥，討厭美印兩家成一夥，有必要嗎？

3. 企業中的政治問題

答：重點是指企業內部的辦公室政治。前面文中說了，建議還不死心的網友回原文中仔細再看一遍，不要聰明死了。

4. 中國走進世界的500強的企業有117家，印度本國只有7家

答：個人文章是討論「管理問題」，不是討論企業規模問題。引用一些500強企業印度高管的例子只是這些案例比較醒目，但我並未侷限於500強。管理與經營二者有必定關係，但不徹底一致。中小企業也有管理很是好的，而大企業規模大有多方面的緣由，並不徹底是管理問題。中國至關多的國字頭企業進500強主要緣由何在就不深刻展開了。

5. 對中國不放心，對印度人放心。中國人學會就跑了

答：必定程度地贊成可能有這方面緣由。中國人善於學習和模仿的能力的確是有點優秀到不太讓人放心地步的。不過如今愈來愈難模仿了，因此日後這個問題會愈來愈輕，由於美國人模仿中國會愈來愈多。咱們能夠反過來用同理心想問題。

6. 中國國內機會多，印度國內機會少

答：不徹底贊成。印度也是經濟迅速發展的國家，國內機會一樣不少，只是發展程度還比中國落後。印度不少優秀人才並無回印度，但成功實如今美國創業，把研發部門建在印度的跨國模式。因此不要徹底以是否回國來考慮問題。

7. 印度能接受教育的都是高種姓

答：不太贊成。印度有法律規定將10%的比例留給賤民，印度自建國後法律上廢除了種姓製度，不然不會有屬於「吠舍」這種低種姓的莫迪當總統的可能性。我曾與一位屬於賤民的總理經濟顧問見過面。今年7月20日當選印度第14任總統的71歲考文德（Ram Nath Kovind）是一位賤民，並且此次兩位總統候選人都是賤民。考文德已是印度第二位賤民總統，第一位是1997年7月25日就職的納拉亞南。印度的憲法之父Ambedkar也是賤民出身。因此，說印度能接受教育的都是高種姓是不瞭解印度的國情。

8. 印度人把不少企業給管死了

答：網上有個貼子，網名叫「鬼谷碼農工」寫的「硅谷毀在印度三哥手裏就是個時間問題」，歷數了一些印度管理的硅谷企業最後破產的案例。這些案例我沒有去核實，權且承認這些案例。不過從大量統計上來看，任何族裔的人管理的企業都有活得好的也有活得很差的。在某些管理上值得學習，也不意味着就必定能把企業管理得欣欣向榮。企業經營得好壞是太多因素綜合做用的結果。我討論的是「管理問題」，而不是企業「經營問題」。這二者之間的關係和區別不展開討論。

9. 有個說法，印度人並非擅長管理，而是擅長讓別人相信他擅長管理

答：「擅長讓別人相信」就是管理的內容之一啊。

10. 馬雲不是說了嗎？學MBA根本沒什麼用

答：馬雲也說了，他對錢一點兒興趣都沒有。馬雲還說了，他最大的錯誤就是創立了阿里巴巴。馬雲又說了......

人一旦成功了，說什麼都是有道理的。

11. 在美國大公司當個CEO也仍是在爲資本集團打工，只是比通常人更高級罷了。除非他們可以在本國建立國際一流的公司，去引導世界

答：部分贊成甚至至關地部分贊成。應當有更高的志向，不過這不能徹底否定印度管理。

（做者汪濤系天使投資人，曾爲中興通信印度分公司CEO）