項目管理的五個過程和九大知識領域

項目是爲完成某一獨特的產品或服務所作的一次性努力。根據這個定義，項目就具備了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具有前面三個主要特性的活動，均可以看做是項目。現實中的項目隨處可見，如設備消缺、會議組織、技術競賽、結婚典禮以及家居裝修等等，均可以看做是項目。在這些項目的實施過程當中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工做中，可能更多關注的事情自己，而對作好事情相關的組織、計劃、控制等過程相對缺乏關注，或者沒有經驗與能力加以關注。

　　項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現項目要求。 項目管理整體有五個過程：啓動過程、計劃過程、執行過程、監控過程、收尾過程等，包含了九大領域的知識：範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、採購管理及系統管理的方法與工具。做爲項目經理要全面掌握這些九個核心領域的知識，並重點把握系統管理的觀念，避免進入某個細節，注意在五個不一樣階段的重點。

 

　　1、項目管理的三個約束條件

　　任何項目都會在範圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在範圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目全部干係人都儘量的滿意。項目是一次性的，旨在產生獨特的產品或服務，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經理要用系統的觀念來對待項目，認清項目在更大的環境中所處的位置，這樣在考慮項目範圍、時間及成本時，就會有更爲適當的協調原則。

　　1．項目的範圍約束

　　項目的範圍就是規定項目的任務是什麼？做爲項目經理，首先必須搞清楚項目的商業利潤核心，明確把握項目發起人指望經過項目得到什麼樣的產品或服務。對於項目的範圍約束，容易忽視項目的商業目標，而偏向技術目標，致使項目最終結果與項目干係人指望值之間的差別。

　　由於項目的範圍可能會隨着項目的進展而發生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產生衝突，所以面對項目的範圍約束，主要是根據項目的商業利潤核心作好項目範圍的變動管理。既要避免無原則的變動項目的範圍，也要根據時間與成本的約束，在取得項目干係人的一致意見的狀況下，合理的按程序變動項目的範圍。

　　2．項目的時間約束

　　項目的時間約束就是規定項目須要多長時間完成，項目的進度應該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的前後順序。當進度與計劃之間發生差別時，如何從新調整項目的活動歷時，以保證項目定期完成，或者經過調整項目的整體完成工期，以保證活動的時間與質量。

　　在考慮時間約束時，一方面要研究由於項目範圍的變化對項目時間的影響，另外一方面要研究，由於項目歷時的變化，對項目成本產生的影響。並及時跟蹤項目的進展狀況，經過對實際項目進展狀況的分析，提供給項目干係人一個準確的報告。

　　3．項目的成本約束

　　項目的成本約束就是規定完成項目須要花多少錢。對項目成本的計量，通常用花費多少資金來衡量，但也能夠根據項目的特色，採用特定的計量單位來表示。關鍵是經過成本覈算，能讓項目干係人，瞭解在當前成本約束之下，所能完成的項目範圍及時間要求。當項目的範圍與時間發生變化時，會產生多大的成本變化，以決定是否變動項目的範圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。

　　在咱們實際完成的許多項目中，多數只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。通常只是在項目結束時，才交給財務或計劃管理部門的預算人員進行項目結算。對內部消耗資源性的項目，每每不作項目的成本估算與分析，使得項目干係人根本認識不到項目所形成的資源浪費。所以，對內部開展的一些項目，也要進行成本管理。

　　因爲項目是獨特的，每一個項目都具備不少不肯定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終徹底按照預期的範圍、時間和成本三大約束條件完成。由於項目干係人老是指望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目範圍。這三個指望之間是互相矛盾、互相制約的。項目範圍的擴大，會致使項目工期的延長或須要增長加班資源，會進一步致使項目成本的增長；一樣，項目成本的減小，也會致使項目範圍的限制。做爲項目經理，就是要運用項目管理的九大領域知識，在項目的五個過程組中，科學合理的分配各類資源，來儘量的實現項目干係人的指望，使他們得到最大的滿意度。

 

　　2、項目管理的五個主要過程組

　　一個項目的生命週期大概分紅概念、開發、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結果是要拿出一份報告，並得到批准與支持。實際工做中，咱們只是有了一個新的想法與概念，就當即轉入開發過程。在開發階段，要有項目計劃書、預算的成本以及工做分解計劃。

　　咱們作事時，可能只是拿出一個簡單的工做分解與大體的項目計劃時間表，就結束了。在實施階段，要有底層的工做包與肯定的成本咱們作事時，可能只是拿出一個簡單的工做分解與大體的項目計劃時間表，就結束了。在實施階段，要有底層的工做包與肯定的成本估計，但咱們沒有，到了這一步，咱們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我

　　咱們只是把一個階段當成了一個項目。在收尾階段，咱們是常常討論每一個項目的教訓，但對完成的工做的文檔工做基本上沒能及時跟上，一樣與用戶之間的交接也未能作好。

　　項目管理的五個過程組：啓動、計劃、執行、控制與收尾，貫穿於項目的整個生命週期，對於項目的啓動過程，特別要注意組織環境及項目干係人的分析；而在後面的過程當中，項目經理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的項目範圍。

　　1．項目的啓動過程

　　項目的啓動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。必定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上得到巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啓動階段顯得尤爲重要，這是決定是否投資，以及投資什麼項目的關鍵階段，此時的決策失誤可能形成巨大的損失。重視項目啓動過程，是保證項目成功的首要步驟。

　　啓動涉及項目範圍的知識領域，其輸出結果有項目章程、任命項目經理、肯定約束條件與假設條件等。啓動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業目標爲核心，而不是以技術爲核心。不管是領導關注，仍是項目宗旨，都應圍繞明確的商業目標，以實現商業預期利潤分析爲重點，並要提供科學合理的評價方法，以便將來能對其進行評估。

　　2．項目的計劃過程

　　項目的計劃過程是項目實施過程當中很是重要的一個過程。經過對項目的範圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工做有序的開展。也由於有了計劃，咱們在實施過程當中，纔能有一個參照，並經過對計劃的不斷修訂與完善，使後面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工做。

　　之前有一個錯誤的概念，認爲計劃應該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際並非如此，計劃是管理的一種手段，僅是經過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更爲科學合理而已，而計劃在實際執行中是能夠不斷修改的。

　　在項目的不一樣知識領域有不一樣的計劃，應根據實際項目狀況，編制不一樣的計劃，其中項目計劃、範圍說明書、工做分解結構、活動清單、網絡圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質量計劃、風險計劃、溝通計劃、採購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應重點把握與運用。

　　3．項目的執行過程

　　項目的執行，通常指項目的主體內容執行過程，但實施包括項目的前期工做，所以不光要在具體實施過程當中注意範圍變動、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程當中，強調實施的重點內容，如正式驗收項目範圍等。

　　在項目實施中，重要的內容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式按期經過項目進度，有利開展項目控制，對質量保證提供了手段。

　　4．項目的監控過程

　　項目管理的監控控制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發現誤差並採起糾正措施，使項目進展朝向目標方向。

　　控制可使實際進展符合計劃，也能夠修改計劃使之更切合目前的現狀。修改計劃的前提是項目符合指望的目標。控制的重點有這麼幾個方面：範圍變動、質量標準、狀態報告及風險應對。基本上處理好以上四個方面的控制，項目的控制任務大致上就能完成了。

　　5．項目的收尾過程

　　一個項目經過一個正式而有效的收尾過程，不只是對當前項目產生完整文檔，對項目干係人的交待，更是之後項目工做的重要財富。在經歷的不少項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工做，因此項目管理水平一直未能獲得提升。

　　另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工做，不成功項目的收尾工做比成功項目的收尾更難，也來得更重要，由於這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓，所以要經過收尾將這些教訓提煉出來。

　　項目收尾包括對最終產品進行驗收，造成項目檔案，吸收的教訓等。另外，對項目干係人要作一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負責任。

　　項目收尾的形式，能夠根據項目的大小自由決定，能夠經過召開發佈會、表彰會、公佈績效評估等手段來進行，形式是根據狀況採用，但必定要明確，並能達到效果。若是能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，固然也有不少項目是無需審計的。

 

　　3、項目管理的九大知識領域

　　項目管理的九大知識領域是指做爲項目經理必須具有與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是範圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及不少的管理工具和技術，以用來幫助項目經理與項目組成員完成項目的管理。如：網絡圖示法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不一樣的工具能幫助咱們完成不一樣的管理工做。另外，還有不少項目管理軟件，如： MicrosoftProject、P3等，做爲項目管理的工具，也能夠很好的幫助咱們解決在項目的各個過程當中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。

　　1．項目總體管理知識

　　項目的總體管理，或者說是綜合管理也不爲錯，它是綜合運用其餘八個領域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關係，確保項目成功完成的關鍵。

　　項目的總體管理包括三個主要過程：

　　項目計劃制定：即收集各類計劃編制的結果，並造成統一協調項目計劃文檔。

　　項目計劃執行：經過執行項目計劃的活動，來實施計劃。

　　總體變動控制：控制項目的變動。

　　項目經理負責協調完成一個項目所需的人員、計劃以及工做，統領全局，帶領團隊實現項目的目標；當項目目標之間或參與項目的人員之間出現衝突時，負責拍板定奪；並負責及時向高層管理人員彙報項目進展信息。總而言之，項目經理主要負責項目的總體管理，這也是項目成功的關鍵。

　　回顧之前負責的項目，以爲主要存在如下問題：

　　未找到項目發起人，或者項目發起人不明確，常把本身當成項目發起人；

　　項目交付成果定義不清，以至最後收尾時沒法對照計劃進行驗收；

　　缺乏組織結構描述；

　　對項目的控制未能規範化，尤爲是項目範圍的變動控制；

　　風險管理未獲得重視，只是在項目組內討論，並停留在項目負責人的頭腦中；

　　缺少項目干係人分析；

　　沒有規範的進度報告，項目進展報告隨意性較大。

　　要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，經過實踐，進一步領會這些內容是必須的。

　　2．項目範圍管理知識

      項目範圍是指爲了成功達到項目的目標，所必須完成的工做。簡單地說，肯定項目範圍就是爲項目界定一個界限，肯定哪些方面是屬於項目應該作
的，哪些不該該包括在項目以內，從而定義項目管理的工做邊界，明確項目的目標和主要的項目可交付成果。

　　項目範圍的不肯定，會致使項目範圍的不斷擴大，做爲項目經理，在項目開始時，就要對項目範圍拿出項目干係人都承認的、理解無歧意的範圍說明文檔——項目章程。而後爲了保證項目的實施，明確項目組成員的工做責任，還必須分解項目範圍，使之成爲更小的項目任務包——工做分解結構（WBS）。

　　最後還有就是要認識到項目自己不是孤立的，所以有時範圍的變動也是必須的，關鍵是當變動發生時，如何加以控制。

　　在以上討論以前，最重要的是當面臨項目時，或不知道具體作什麼時，如何進行範圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：

　　肯定作一個什麼樣的項目；

　　業務分析，找出重要的業務過程，分析其中最能從項目中獲得好處的過程；

　　造成項目可能的優點，肯定範圍、好處及約束；

　　選擇方案，分配資源。

　　對於從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的狀況，常見的四種方法：總體須要、分類、 NPV及加權評分模型。

　　3．項目的時間管理知識

　　項目的時間管理，就是確保項目定期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃，而後是跟蹤檢查進度計劃與實際完成狀況之間的差別，及時調整資源、工做任務等，以保證項目的進度實現。在跟蹤過程當中，要及時與項目干係人進行交流，以及時發現範圍的誤差，而產生時間與進度上的差別，或項目組成員有意或無心識的虛報了項目完成狀況，致使進度的失控。

　　具體包括如下內容：

　　活動定義：從 WBS分解而來；

　　活動排序：明確活動之間的依賴關係；

　　活動歷時估算：估算每項活動的時間，能夠 PERT方法進行；

　　利用 PROJECT2002等工具軟件，協助項目的時間管理；

　　利用甘特圖幫助跟蹤項目進度；

　　利用網絡圖及關鍵路徑分析，協助肯定完成日期上的重要性或調整工期對項目工期的影響，以及處理關注的焦點活動。

　　須要注意一點，之前學習項目的時間管理工具及方法之後，就覺得能夠實現對項目的跟蹤控制了，其實否則，這些工

　　工具都是經過人來發生做用，活動也是由人來完成的，所以項目經理不能把太多心思花在工具上，而是學會利用工具來協調人與資源的矛盾衝突。

　　4．項目的成本管理知識

       項目成本管理就是爲了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預算成本而展開的項目成本估算、項目預算編制和項目成本控制等方面的管理活動

　　對於項目經理在成本管理方面，就是要努力減小和控制成本，知足項目干係人的指望。其過程包括：

　　資源計劃：即制定資源需求清單；

　　成本估算：對所需資源進行成本估算；

　　成本預算：將總體成本估算配置到各個單項工做，創建成本基準計劃；

　　成本控制：控制項目預算的變化，修正成本的估算，更新預算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。

　　在成本管理中涉及不少財務管理的概念、術語、基礎理論及方法與工具的使用，做爲項目經理，對這些內容要熟悉，特別是掙值分析的相關術語及簡稱，如： BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術語的涵意，還要掌握他們的計算公式。

　　5．項目人力資源管理知識

　　項目的人力資源管理就是有效發揮每一個參與項目的人員的做用的過程。項目的人力資源管理過程包括：

　　組織計劃編制：造成項目的組織結構圖；

　　獲取相關人員：其中重點是業務相關人員；

　　團隊建設：明確每一個項目干係人的責任，訓練與提升其技能，實現團隊的合做與溝通。

　　由於與人發生關係，其中首先是要明確各自的責任，這一點計劃編制時就要明確，能夠經過項目管理軟件幫助項目經理提升效率，並能及時發現任務分解的合理性，最後造成合理的任務分解表。

　　同時，要經過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提升效率。項目是經過團隊共同努力實現的，注意充分發揮團隊的做用，使團隊成員各盡所能是項目經理的挑戰。在處理過程當中，爭取作到對事不對人，經過有效的會議來幫助項目實現溝通、檢查以及目標實現。

　　6．項目的質量管理知識

　　項目的質量，理解爲項目知足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這裏包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對 IT項目來講，如何知足用戶隱含的質量要求，多是IT項目質量失敗的重要緣由。可能所開發的系統符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，致使不一致，結果致使IT項目的失敗。

　　現代質量管理通過了一個發展過程，目前已創建起相對完善的質量體系，國際組織也有相關的質量文件，以評審普通的生產質量，如 ISO2000系列質量標準；對軟件的生產質量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分紅五個層次：自發的、簡單的、有組織的、被管理的及適應的，分別標識爲不一樣的級別。

　　對於項目管理須要制訂質量計劃，並應用質量保證的工具確保質量計劃的實施。在質量控制的過程當中，有許多現成的工具與方法，如帕累託分析、統計抽樣和標準差等。要提升項目的質量，必須在領導中造成質量意識，經過創建一個好的工做環境來提升質量，經過造成質量文化來改進質量，是全面提高項目質量管理的關鍵因素之一。

　　在以往所經歷的項目中，項目的質量管理基本上沒有獲得重視，公司每一年都在開展 QC活動，該活動的目的就是改進質量，但活動成了科技創新活動，而更多的項目實施過程當中，如何開展質量管理，卻未能有所體現，這也是值得探討的問題。

　　7．項目的溝通管理知識

　　項目溝通管理（project communication management），就是爲了確保項目信息合理收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過程。包括爲了確保項目信息及時適當的產生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過程。

　　在項目的開始，須要編制溝通計劃，包括什麼時間、將什麼內容、以什麼樣的格式、經過什麼樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，能夠採用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各類方式有利也有弊，關鍵看是否有利於溝通的效果。

　　溝通的複雜程度隨着對象的增長而快速增長，所以要經過適當的工具和手段，使面對面的溝通控制在必定範圍以內，儘可能減小因無效溝通而給項目管理帶來的負責影響。

　　在溝通中，會議是有效形式之一。不少業務員人員喜歡經過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術化的圖表與文檔。

　　8．項目的風險管理知識

　　項目風險管理是指對項目風險從識別到分析乃至採起應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產生項目風險管理流程的影響最大化和使消極因素產生的影響最小化兩方面內容。

　　項目的風險管理不只是在項目進行過程當中，有效避免風險的發生；並且能在風險發生時，幫助咱們用正確的心態去面對，而不會手足無措。不少項目的失敗，是由於風險發生時，對項目干係心理上形成的傷害，致使失去主觀判斷能力，而做出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風險計劃的制定主要是爲提升項目干係人的風險意識，只要有了足夠的風險意識，風險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。

　　風險識別能夠採用頭腦風暴法、經驗法則等方法，在識別這些風險因子以後，能夠對這些因子加上權重，最後能夠計算出項目成功的機率，並能據此決策項目是否應該開展、繼續或中止。識別風險因子以後，緊接着就是制定風險應對措施。根據風險發生的機率，產生的風險成本與收益，決定相應的應對策略，如風險處理、風險接受、風險改善等等。

　　實際工做中，可能識別到存在的風險，但卻不能加以正確處理。風險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，致使需求不正確，進一步產生工期估計的失誤，結果是計劃的誤差，最後整個項目的結果產生誤差。所以，要注意從風險的源頭抓起，防止風險的層層放大。

　　9．項目的採購管理知識

　　採購就是從外界得到產品或服務。對於 IT項目而言，採購變得愈來愈重要。目前絕大多數的IT項目都離不開採購管理，並且不少項目的主要內容就是設備採購或諮詢採購，對於企業而言，可否作好採購管理是保證項目成功的重點內容。

　　有效採購管理包括如下過程：

　　編制合理有效的採購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即肯定項目的哪些需求能夠經過採購獲得更好的知足。在採購計劃中，首先是決定是否須要採購、如何採購、採購什麼、採購多少、什麼時候採購等內容；

　　編制詢價計劃：即編制報價邀請書 RFQ或招標書；

　　詢價：進行實際詢價；

　　開標：評估並選擇供應商；

　　管理：對採購合同進行管理；

　　收尾：對採購合同進行收尾。

　　在整個過程當中，容易忽視的兩個過程，一是採購計劃，二是合同收尾。採購計劃的編制，是採購管理總體按需求進行的前提，若是這一步作很差，其餘都是白費勁；而在採購的合同收尾過程當中，最容易忘記或作不到的就是採購審計。至於供應商的選擇等過程，在 IT項目中，每每會過度重視技術，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同可否定期保持履行的前提。