項目領導力學習總結

週五週六兩天的時間，參加錢老師的項目領導力（Project Leadership）的培訓，短短兩天，收穫滿滿。以前參加過項目管理基礎和項目管理實戰的培訓，在騰訊也帶過很多的項目，可是在項目領導力的培訓實踐中，仍是掉進了很多坑裏。在錢老師的講解下，茅塞頓開，很是感謝錢老師的分享。下面就來好好總結一下這次項目領導力的相關內容。

1、何爲好的項目

首先認識一下何爲好的項目，能夠從三個方面的標準來權衡，分別是技術標準、行爲標準和商業標準。技術標準就是QBT（質量、預算、時間），也就是在規定時間和預算內，達到必定質量標準的交付物；行爲標準主要是知足甚至超過客戶的需求，並得到項目團隊和項目干係人的確定；商業標準是給公司帶來持續的商業利益。若是知足以上三個標準，那麼咱們就能夠說這個項目是一個好的項目。

2、塔克曼模型

在作項目的時候，會涉及到團隊的各個解決，這裏老師重點講了塔可曼模型，模型以下：

從上圖中能夠看出，塔克曼模型分紅5個階段，對各個階段的歸納以下：

一、造成階段

團隊成員互相認識，並瞭解項目狀況及他們在項目中的正式角色和職責；團隊成員傾向於相互獨立，不必定開誠佈公。此時最佳的領導方式是採用指揮或「告知」式，簡單的說就是：不用該討論我決定的模式。

二、震盪階段（磨合期）

造成各類觀念，激烈競爭、碰撞的局面。團隊成員面對其餘成員的觀點、看法，更想要展示我的性格特徵。 對於團隊目標、指望、角色以及責任的不滿和挫折感被表露出來。所以這個時候比較好的領導方式是教練式，也就是讓你們充分討論，而後由項目經從來作出決定。簡單說就是你們討論我決定。

三、規範階段

規則，價值，行爲，方法，工具均已創建。團隊效能提升，團隊開始造成本身的身份識別。團隊成員調適本身的行爲，以使得團隊發展更加天然、流暢。 有意識地解決問題，實現組織和諧。 動機水平增長。這個階段團隊領導容許團隊有更大的自治性，使用參與式領導比較合適，簡單的說就是遇到問題你們討論你們決定。

四、成熟階段（貢獻階段）

人際結構成爲執行任務活動的工具，團隊角色更爲靈活和功能化，團隊能量積聚於一體。項目團隊運做如一個總體。 工做順利、高效完成，沒有任何衝突，不須要外部監督。團隊成員對於任務層面的工做職責有清晰的理解。 沒有監督，自治，即使在沒有監督的狀況下本身也能作出決策。此時項目經理就要委任式領導，懂得受權，讓成員本身決定。簡單說來就是不用討論本身定。

五、解散階段

在解散階段，團隊完成全部工做，團隊成員離開項目；一般在項目可交付成果完成以後，在釋放人員解散團隊。此時會作一些項目總結等。這個階段也比較適合指揮或「告知」式領導。

3、干係人管理

在作項目的時候，會涉及到各類干係人，那麼咱們如何來作好乾系人管理呢？主要有以下幾步：

第一步：識別干係人以及它們的角色

好比項目投資人、教練、資源提供者、客戶、用戶等

第二步：對干係人的定位

對干係人定位主要是肯定干係人對項目的支持程度，以及對項目的如今和將來的影響，能夠分紅4個不一樣的象限來表示。

對於不一樣的干係人，採用的策略也不同。下面是對四個象限的干係人採用的策略：

對於Tiger的策略是充分利用優點，借力，得到它們更多的支持

對於Monkey的策略是Keep in view

對於Snake的策略是Fight或者Flight

對於Ant的策略是Ignore

第三步：分析每一個干係人對在項目中的利益或者對項目的指望

第四步：分析各個干係人對項目各個階段的做用以及與項目經歷、項目團隊的互動關係

第五步：指定相應的應對策略

在這一步裏須要指定相關的溝通計劃、風險計劃以及責任與責任表等。

4、如何處理跨部門衝突

在此次培訓中還學習到了如何解決跨部門衝突的問題，解決步驟以下：

一、理清衝突方，聚焦衝突方的問題

二、進一步理清衝突方要什麼，要的東西必須是能描述清楚的、正面的，而且是面向將來的。

三、如何知足對方的要，若是能知足了，就要去跟蹤衝突解決實施的狀況，若是不能知足，就要了解對方的深層次的求

四、分析對方的求，圍繞共同目標、強調差別點，挖掘衝突方的求

五、快速瞭解對方的求，問爲何你要的東西對你來講那麼重要（why is it so important to you）？

好比對方一直要本身設計太空艙門，那麼能夠這麼問：「你要想本身涉及太空艙門的想法很好，你能跟我分享一下爲何本身設計太空艙門對你那麼重要呢？」經過這個來挖掘對方深層的需求。

六、儘可能知足對方求的部分

5、溝通三原則

一、溝通對等原則

二、溝通的互補性原則

三、溝通的少數性原則

5、相關重點cese

case1：如何組織第一次核心團隊會議

組織第一次核心會議，因爲此時團隊還處於造成期，比較好的作法是項目經理直接主導。

case2：何時項目經理須要和領導或者主要干係人溝通，無需考慮溝通的對等性

若是和項目的QBT（質量、預算、時間）直接相關的，那麼項目經歷能夠直接和領導或者主要關係人溝通，無需考慮溝通對等的原則。

case3：上司投訴你的下屬的問題

要描述性的陳述問題和觀點，不要無原則的保護下屬，也不能無原則的人爲領導說的就必定是對的。最合理的作法是針對某件事情和領導溝通。

case4：項目經歷面對敏感的問題

項目經歷沒有義務告知敏感事情，可是當被組員問到的時候，就須要如實回答。

case5：項目進行中如何管控好資源

好比資源的拆借，要平衡和其餘組的合做，同時要確保本身項目組的按時按量完成。注意比決定決策更重要的是你所傳達的信息,the message you deliver is more important than the decision you made

case6：如何獎勵團隊員工

獎勵分爲有計劃性獎金和無計劃性獎金，對於有計劃性的獎金，最好根據績效來進行分配。對於無計劃的獎金，比較好的方式是獎勵全部的團隊成員。

case7：針對變動管理的問題（需求）

這些變動管理可能因爲終端客戶提出，也可能由公司內部的干係人剔除，項目經歷注意要走先關的需求變動流程，避免後面帶來大麻煩。