關於Knowledge Transfer的一點想法

維基百科中對於Knowledge Transfer（知識轉移）的定義是：

知識轉移是指分享或傳播知識併爲解決問題提供投入。在組織理論中，知識轉移是將知識從組織的一個部分轉移到另外一個部分的實踐問題。 與知識管理同樣，知識轉移旨在組織，建立，捕獲或分發知識，並確保其可供將來用戶使用。 它不只僅是一個溝通問題。 若是隻是溝通，那麼只經過備忘錄，電子郵件或會議就能夠實現。 知識轉移更復雜，由於：

• 知識存在於組織成員，工具，任務及其子網中。
• 組織中的許多知識都是依賴於默契或難以表達的。

筆者也經歷過一些相關的場景，好比使用confluence、sharepoint等平臺讀寫一些文檔教程、詞彙表條目，好比參與所謂的knowledge tranfer會議，好比一對一的指導。總體來講，雖然它們都有必定的效果，但並能不徹底使人滿意。問題包括，

1，知識的質量。相對於接受轉移的一方（這裏姑且稱它爲「消費者」，而另外一方，組織、建立、捕獲、分發知識的人則是「生產者」），知識轉移中的生產者一般是佔有信息優點或身份優點的一方，這使得知識的質量難以獲得有效的控制。特別在企業中，很多信息的公開度是有限的，不在相應職位的人，沒法輕易驗證本身得知的信息的正確性和準確性，所以消費者很難及時辨別錯誤的知識。此外，企業當中的上下級關係也是一種限制，老人會把知識轉移給新人，但新人未必敢指出老人的錯誤。這兩個因素使得知識的質量難以獲得保證。有時知識轉移活動中也包含必定的人情成分，這也給人們對錯誤信息的處理帶來必定的困難，由於指出錯誤可能會傷害生產者的積極性（見2）。
舉個例子：有一個開發部門向產品部門介紹新技術的會議，技術部門的主講人沒有作好準備，頻頻出錯，開發部門的聽講同事雖然意識到講解內容中的錯誤，可是沒法一一指出，由於這樣作看起來會損害同事的尊嚴和本身部門的聲譽。產品部門的聽衆中雖然也有認真聽講的人，但由於知識所限，並沒能意識到本身接受了不少錯誤的信息。

這樣的知識轉移活動，將會致使錯誤信息的擴散。也許不會馬上帶來負面做用，但長遠來看，會爲埋下誤解和不信任的隱患。

 

2，成員的積極性。世界上並不存在能夠獨自知道全部的知識的超人。即使是單個領域的知識，也一般會是分散在相關人對領域的認知當中。更不用說不一樣的領域了。這意味着知識的轉移實質上是一項集體性的工做，不能靠單打獨鬥來進行。但要讓人們參與到這一過程當中，發揮自身的主動性，就存在很多的阻礙。

• 不管是生產者仍是消費者，均可能會以爲本身很忙，不必把過多的精力投入在「非本職工做」上。
• 不少人深信所謂人的價值在於其「不可替代性」的謬論，他們認爲將若是某些知識向他人轉移，就會下降自身在公司中的價值。
• 而若是要獲利的話，將精力花在公開的領域多是更好的選擇，好比開設公衆號、在問答網站上作大V，帶來的收益可能會遠遠大於作一些企業內部的工做。
• 也有一些人會由於在知識生產的過程當中犯錯而受到打擊，變得消極。

若是成員的積極性不足，那麼即使是有組織、有計劃、有方法的知識轉移，也有可能變成形式主義的工做。一旦形式大於實質，那它的效果就很可疑了。

 

 

3，知識間的鏈接。上文說到，知識是一個總體，受限於人的才能，它被劃分爲若干範圍，也分散在不一樣的人的認知中。把這些知識鏈接在一塊兒，是一項重要的工做，但它經常爲人忽略。
例子：上週我參加了一次knowledge tranfer會議，主題是MUA Program，它涉及到相關的數據庫表的設計、數據來源、處理程序等內容。但從主講人到大部分聽講人，都不知道MUA這一縮寫表明什麼。當主講人被問及MUA的涵義時，他結結巴巴的迴應道"我也不清楚...我想這不是個人工做範圍"。

我想他說的多是實話，但這也說明了相關知識確實是分散的。若是不能有效組織、鏈接它們的話，會使知識轉移的效果大大折扣。做爲知識的消費者，人們一般很難想一想和記住一個徹底意義不明的孤立概念，即使學到基於這個概念的相關知識，獲得的東西一般也會是模糊的。對於積累了大量知識的企業來講，這種問題可能更加突出。

 

以上是我目前對knowledge tranfer活動的一些思考。提出問題是容易的，但要保證問題的準確性，並獲得問題的答案，恐怕會比較難。若是本文的閱讀者有相關的讀物能夠推薦，請在評論中回覆，謝謝！