架構師軟技能之協商（上）

在商業活動中，你不是獲得你應得的，而是獲得你談判得來的。

 

 

 

對於架構師而言，協商技巧是將項目推向成功，並使之運轉順暢的第一個關鍵技能。可是社會性是全部技術人員都擅長的領域，初次觸及的人都會一頭霧水甚至將部門單位搞得雞犬不寧。

 

架構師的角色在一個單位中能夠以多種形式出現，從企業架構師到平臺架構師，到應用架構師，到研究架構師。每種架構師角色的職責和所要求的協商領域不一樣，但有一點是確定的：協商能力是全部架構師的關鍵財富。

 

不管你什麼時候從事協商過程，都要遵循一系列的協商原則：

 

不要讓人驚訝

 

 

 

在你與人協商時，須要決定結果以一種不讓人驚訝的方式給出。不然人們就會質疑所作決定的緣由，，而不是考慮隨後談話中基於的事實。要認識到，謠言和捕風捉影的話對於項目的士氣、人際關係和進展都很危險。

 

在與潛在夥伴協商時，假若你不中肯地揭示信息，他們之後就不會信任你，極可能也不肯在關鍵因素上讓步，而項目成功每每須要有人作出讓步。爲避免出現這種問題，應當以開放、誠實的態度給出技術事實。

若是你的上司不知道正在協商的是重要事宜，應促使他儘快找出須要考慮的決定的其它方面。

 

不要模棱兩可

 

 

 

是就「是」，不是就「不是」。

 

作出決定後，要堅持這個決定，對項目決定朝令夕改對單位來講是場噩夢。

 

若是確實改變決定，應當讓受影響的各方知道作了哪些修改，以及他們須要作出或考慮哪些調整。堅持錯誤的決定會對整個項目帶來損害，重要的是儘可能不要在項目方向上作出改變。

 

一個辦法有助於鞏固、證實和溝通決定，那就是維護架構的決定日誌等。

 

委派權威而不是義務

 

通常狀況下，我老是試着在每一組中找出幾個須要共事的關鍵我的，與之創建高度信任的關係。我給這些人在協商中成長的機會，以及作決定的能力。

 

要認識到的一個基本原則是你不能委派責任，無論你所委派權威的人作的決定有什麼後果，你仍然要對這些後果負責。

 

在全部狀況下，決定及其依據應當與你溝經過，這將使你可以與你告訴別人的話保持一致，有助於強化已經作出的決定。不然，你會削弱你想委派的權威，還不利於對你想培養的人的信任。

 

有困難時尋求幫助

 

 

有些時候，你處於某種境地，即你沒有權威、技能或知識來作出某個決定。在這些情況下，須要讓別人清楚地知道，這不是你能作主的決定。你須要立刻請有權威作出決定的上司介入，或者在作決定時讓那些能給你提供幫助的人蔘與。

 

經過與有權威的人或羣體快速地共享信息，確保他們能介入，必要的話可以採起補救措施，固然了，他們也許會繼續堅持你的決定。

 

對於已經發生的錯誤應保持開放的態度，並讓真正的決策權威確信你不會再犯第二個錯誤，你可以與受影響的各方創建信任關係。

 

不要掩蓋問題

 

當你作的某個決定以失敗了結，應當採起下列補救措施：

 

承擔責任、在儘可能早的時間內向受影響的各方道歉、讓別人知道所發生的事情、讓別人知道所發生的事情的緣由、不要責備別人，不要把責任轉嫁給別人、在別人試圖搞清楚發生的事情時，不要保持沉默。

 

即便很難，也要堅持作正確的事

 

 

作正確的事可能在時間、金錢和精力上對你有所耗費，但它對你而言是很重要的，你的夥伴會看到，你是在致力於充分經過協商作出決定以後纔會答應或拒絕。

 

協商策略：無論什麼時候你要進行協商過程，均可以用若干策略來達到成功的結果。這裏探討的策略有助於改善你的協商技能。

 

傾聽你的心裏呼喚

 

心裏的想法也許會促使你作出某些調查，在特定地方幫助證明或否決你的想法。在不遠的未來，你可能會被要求提供某些事實，來支持這種直覺，即使你的疑慮並未徹底明確。必要的話，能夠說「我以爲這須要再仔細斟酌，我隨後答覆你吧」。而後你在將完成調研後，再約個日期。

 

設法贊成

 

 

通常來講，真正的決定是要找出如何消除團隊或我的面前的障礙，讓其能繼續前進。基本上，障礙要麼是社會或單位障礙，而技術障礙一般是比較容易解決的。

 

請求你作決定的人是否曾有機會本身考慮過該問題？若是這些人尚未學會本身進行關鍵性的思考，那麼你只給他們一個答案並不能幫他們多大忙，將對問題背景作出的總結呈現給他們，可以讓他們造成本身的想法。

 

在技術領域裏，要被人看作有才能，要有處理不一樣須要的靈活性，就須要找出問題、技術或設計的細微不一樣之處，這是一種基本技能。當須要作出技術決策時，探究這些細微差異，才能創做出了不得的軟件。

 

感謝閱讀。

 

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