下週就是我加入騰訊九週年，我選擇在同一天辭職離開公司，迎接新的事業挑戰。前端
不少朋友都以爲這個消息太忽然，毫無徵兆；也有朋友以爲絕不驚訝，以爲我必定會有這一天。程序員
感受很忽然，多是由於我已經在騰訊工做9年，且順風順水，按照慣性推理應該繼續作下去。而感受絕不驚訝的，可能也由於這與我一直以來的價值觀是匹配的，在去年的8週年總結中就寫得很清楚了：web
- 若是徹底勝任尚未被安排更有挑戰的工做，要麼本身找事情作，要麼跳槽轉崗。
工做九年，個人關係網大部分都在騰訊，所以我想寫一篇文字給朋友們，說明我這樣決定的緣由。固然，不能代替請客吃飯，我很但願老朋友們隨時來激活個人頭像。微信
不用我說你們也知道騰訊很好，並且在愈來愈好。記得2010年畢業拿到騰訊offer，那時候騰訊的知名度限定在「年輕人」，父母給親戚同事提及，須要補一句「是那個開發QQ的公司」。後來，微信時代、王者時代，騰訊的好能夠說是衆所周知，無須解釋。如今，騰訊的好能夠說是「斬釘截鐵、毋容置疑」，甚至你說騰訊哪裏沒作好，都有人跳出來反對，騰訊沒作好怎麼作到亞洲市值第一第二？機器學習
確實如此，騰訊崇尚自由主義，不一樣的團隊就像一個個創業公司，自下而上的創新加上賽馬機制，孵化了微信、王者，這在其餘自上而下的公司是不可能出現的。學習
這麼說來騰訊很有點「雅典學院」的氛圍，讓你們不會有太多勾心鬥角，只需作好本身的研究和工做。公司創造環境，不但不收學費，反而給與頗有競爭力的薪酬，只要求你認真地作好每一道題。學習成長反而能掙到錢，簡直不要有這麼好的事，讓我想起巴菲特的老師格雷厄姆教授，他會在課堂布置做業，選一些公司讓你們分析，就有的學生去聽課順便買股票，把學費都掙回來。大數據
騰訊的氛圍適合有自驅力的人優化
我能直觀感覺到的就是在員工成長上也很自由，公司會給每個入職的新人分配「導師」，讓「學生」在工做和生活上遇到困難時均可以求助。我以前的導師其實不太管我，我不找他，基本上不主動讓我作什麼，但他的專業能力很強，我經過觀察從他身上學到不少的東西。導師不用硬塞給新人一些理念，只要作好本身的事情，有本身的價值觀，新人就能夠本身觀察和思考。總的來講，擅長觀察和模仿的學生就能很快成長。動畫
個人幾任leader都很好。leader會鼓勵我選定一個課題去研究，遇到困難就幫我梳理思路，慢慢學會本身作一些決策，後來就是給更多責任，去帶人和帶團隊。後來個人直屬經理（ISUX的掌門人）對我更好，他觀察到我在專業發展遇到瓶頸，同時對項目自己的體驗問題很是積極，就問我要不要換一個課題研究——產品體驗設計，這給我打開新的大門。網站
還有業務部門的經理、開發總監甚至VP，也很信任地給我機會作一些項目策劃的事情，從項目和用戶體驗的源頭去策劃需求，而不是接到一個需求而後去作。我在項目中學到不少產品閉環的知識，也從ISUX中學到不少專業細分的東西。
上圖是社交線的老闆Ross送個人臨別禮物
我領悟到真正好的領導就是信任下屬，讓下屬去作一件可能失敗的事情，這過程比培訓和教育都有效，由於它讓人有自驅力，讓人有成就感。 （固然，你也要值得信任，不要總甩鍋說我沒成就的緣由是領導不信任）
我很幸運遇到這麼好的老闆，也努力把這種價值觀傳導給本身團隊。經過招聘、受權和輔導傳達個人作事方法和理念，我能夠自信地說我培養了一個戰鬥力很強的產品設計團隊。
真心推薦朋友們加入騰訊、加入ISUX （我在的部門）。
上圖是ISUX全部總監和leader們給個人臨別簽名禮
那爲何非要離開呢？其實我在每一年7月的入職日都會想，若是今年離職，我會交上怎樣的答卷？我但願能在本身狀態最好的狀況下離職，所以我往往發現還有不少東西須要學習，本身的觀念和行爲有優化空間，我就會有動力繼續作下去。 若是我今年不離開，明年再交卷，我還能有哪些成長改變呢？我愈來愈不敢想。
回顧一下我在騰訊作的一些事情：
第一階段：專一提高效率、技術成長、學習用戶體驗的概念。第二階段：被動交付到主動發現並推進落地，注意力對單個專業的執念轉爲對商業和產品目標的關注。第三階段：獨立負責產品設計，利用本身跨界的專業，提高影響力，在產品中發揮正向的領導做用（設計側、產品側、開發側）。
- 2010：做爲「頁面重構」加入騰訊，進入B2
- 2011：ISUX成立，加入ISUX
- 2012：翻譯第一本書《Responsive Web Design Workflow》
- 2013：翻譯第二本書《Smashing Book》
- 2014：升職爲UI開發組leader
- 2015：寫做出版《全棧工程師的自我修養》
- 2016：做爲騰訊雲佈道師宣講課程、寫專欄
- 2017：轉爲騰訊微雲的用戶體驗設計負責人，轉專業爲產品體驗設計
- 2019：交上答卷，從騰訊畢業！
我用「畢業」這個詞，由於騰訊對畢業生而言，不太像一個企業，而像大學的延續。做爲「優等生」，我能夠一直不交卷。騰訊專業線和KPI設置一些高度抽象的、與現實有些脫節的目標（恕我直言，好比在某些產品目標上分解得太細，讓你的目光都一直聚焦在方片之間），可是我愈來愈想要成爲一個能力閉環的人，看到全局的人，生命力堅韌的人。
我不會狂妄地以爲本身已經學不到東西了，我在一些細分的專業領域仍然有不少能夠學習，但在想要作全流程價值設計這個課題上，我想要有突破。
從行業外的人身上學到的最多
回想起來，我幾乎全部的重要理念都是跟跨界的人溝通學來的。
我從13年就經過買房認識了剛來深圳打拼的房產中介，我發現他對「作生意」有本身的一套哲學和策略。好比不把一次成交當作「交易」：付出努力而後得到中介費。 而是把每一次交易當作「投資」 ，經過好的服務切入點（只推薦最有性價比的房源，再努力殺價到底線），以及長期客戶關懷，得到「口碑帳戶」的增加，而後在將來收穫更多的回頭客。即便是買房這樣的低頻行爲，他也很在乎長期客戶關懷，由於維護好這些客戶，後續可能會拓展出新的商業機會。
我從他那裏學到不少，天然也會推薦朋友在他那裏成交，這是共贏的。他如今已經擁有好幾家房產領域的公司。
早些年我出於興趣，工做外時間開發了一個電商導購CMS，徹底基於用程序員思惟設計，讓零技術的人也能夠搭建一個本身的垂類導購平臺，本身引流而後收取按比例的抽成。好比你用個人系統本身搭建了一個口紅店網站，用戶去點擊就跳轉到天貓購買，你就能夠抽成。
我不是出於盈利爲目標開發系統，都是開源的，你隨便用。我只是把它當作一個開放式系統，寫好模塊的分離和封裝，寫好註釋，以方便其餘開發者去修改和優化。我還好好設計了初始化和安裝系統，方便那些不懂技術的店主本身傻瓜式安裝。基本上都是程序員應該作好的事情，而後這個項目在GitHub上還登上了全球每週新項目周排行榜。
接下來有意思的事情發生了，這個系統得到關注初創公司的媒體報道，因而就有兩家風投聯繫我，並且兩家都是國際大公司。其中一我的約我當面聊一下，我一看頭像，是年輕漂亮的女生，我想着風投那就是給我錢唄，就去了。結果聊下來，她說了一大堆我不懂的概念和詞，問商業模式是什麼，問 若是拿到500萬天使輪，你會拿它作什麼。 是創建開發團隊，仍是銷售？我什麼都沒想過。
最後天然是什麼都沒有發生，但我以爲這事兒太有趣了，她那麼年輕就能夠去跟每個行業的專家聊，你的商業模式是什麼，我若是給你500萬、5000萬、5億你要怎麼用。
因而我也開始讀這方面的書。我也讀不少亂七八糟的，推理小說和科幻系列、團隊管理和企業經營、宏觀經濟和行業分析、歷史和傳記、羣體心理分析和自我思惟訓練……離個人行業越遠的，我學到的越多。
直到如今，我還會收到一些郵件，問能不能付費請我幫忙優化功能，我說我已經不作這個項目了。我發現2B的生意，其實他們是渴望付費的，只要你能產生增量價值。
說說信息繭房和跨界交流
在騰訊內，有不少專家，在專業領域研究得很是細，好比設計、開發。不過在合做起來作一個產品時，有時不是很順暢，我本身也感覺到最終交付給用戶的產品不是符合需求的，或者是與真實場景脫節的，或者是過於自嗨的，有缺陷的。每一箇中心彙報，好像都很好很牛逼，但加起來產品就是很差沒人用，這是爲何呢？
後來在哈佛商業評論看到一篇文章寫部門牆（也就是「信息壁壘」），原來這是每一個組織各擅其長的不良副產品。因爲重要情報囿於各個壁壘之中，極可能形成整個公司的價值低於各部門價值總和。但這些部門壁壘中存在缺口，對想成爲中間人者就是機會，他們能夠在這些缺口之間架起橋樑。
誰能同時掌握雙方的語言，瞭解雙方的需求和資源，並且能在恰當的時候把合適的資源引導到另外一方，誰就能給公司和我的帶來好處，就是「橋樑」。他們沒必要有官方受權，經過領導式的行爲，別人就會把他們視爲領導者。
突破信息繭房，獲取各方信息，是我愈來愈熟練掌握的技能。我有時候給GM或開發總監提一些建議，或者說開發想作某些功能，我也誠實地說這不符合用戶的心智模型和場景，不少時候都能說服對方。我不止一次聽身邊同事和隔壁團隊的人說，好像你在項目裏的影響力很大，並且口碑也很好，我以爲這是我蠻驕傲的一件事。
我跟一些總監聊，你們其實也看得很清楚，以前經常說「打磨」「梳理」「探索」，主語都是我作什麼。這兩年開始出如今口邊的兩個詞是「自嗨」和「生意」。其實以前也應該這樣想問題，但巨大的流量紅利和快速的增加讓人不須要這樣思考。之前一說「商業模式」你們就反感，以爲體驗要降低，實際上是把商業模式定義狹隘了，好像只有流量變現、免費-付費、會員這幾種方法。作生意是戰略設計，不是使人眼花繚亂的戰術。
去年有一次，開發總監還半開玩笑說我其實把你定位爲產品團隊和設計團隊的負責人。即便是隨便說說，我也很感激，但我仍是更喜歡作用戶體驗設計，一方面跟產品KPI保持必定距離，作一個觀察者也許能更清醒，一方面研究用戶體驗真的頗有趣啊。
我慢慢從跨界中找到理想、興趣和擅長的完美契合，我決心作好「廣義的」用戶價值設計。
誰創造價值，誰拿走利潤
咱們平時講用戶體驗，這個詞好大。什麼是用戶體驗？在我看來，就是簡簡單單的「用戶價值」4個字。這毫不是單純的「界面」或「交互」或某個單一的「感受」，而是總體價值。必須得創造增量價值。若是用戶體驗設計師看不到全局，就不會知道「用戶價值」最薄弱的地方在哪裏。
細分專業很是有價值，也是須要不少年積累的，是你我的能力的護城河。但要對用戶產生價值，須要有中間人將專業的資源放在用戶須要的地方。
說一個簡單的例子，在微信中開發小遊戲，若是給專業人士來怎麼作？策劃作故事和數值設計、設計師繪大量圖標和動畫、程序員找遊戲引擎編出整個遊戲來，團隊打磨整個遊戲引導、體驗，給身邊朋友玩了都說好，很專業吧。但一上線，數據上不來，投入都打水漂，由於你的遊戲很難分發到千萬玩家那裏。那怎麼辦？找遊戲發行商，把廣告收入跟他分紅。在小遊戲行業，遊戲分發比遊戲品質價值更高，所以，發行商要拿走比開發團隊還多的利潤。
大遊戲也是同樣。由於用戶流量更彙集在社交媒體、頭部信息流（不管是圖文仍是短視頻）、大手機廠商的應用商店，小的發行渠道倒閉不少，如今遊戲分發行業聚合度已經很高，單用戶價格也很高。
誰創造價值，誰拿走利潤。 之前國家、行業和公司紅利疊加太多的狀況下，總流量永遠在增長，你的專業在哪裏都有人買單，但如今你的位置不在有價值的區域，就要考慮風險。
若是你沒產生用戶價值，但公司還在給你豐厚的收入，那必定是有人在買單。早期騰訊策略是讓你們作好不少自閉環的創新，賭某些產品可以跑出來，之後還會這樣對賭嗎，若是趨勢是向管理要效率的話，不必定。即便還會維持下去，我也不想本身成爲「被補貼」的那一個。
無知和弱小不是生存的障礙，傲慢纔是
高高在上的互聯網想要拯救落後土氣的傳統行業，有問過傳統行業的意見嗎？
記得15年左右，互聯網行業高歌猛進，流量紅利達到巔峯，那時候朋友圈轉的都是 「我消滅你，與你無關」 這樣的主題。這句話來自《三體》，表達了外星人跨維度碾壓人類時將人類看爲螻蟻的那種態度。這句話確實囂張跋扈但充滿大智慧，咱們饒有趣味地發現消滅康師傅的是美團外賣，消滅口香糖的是微信（以前買單的時候無聊就會拿起口香糖）。要命的是人家根本沒想要消滅你，就是想作好本身的生意，你就活不下去了。
這句話揭示了世界運做的殘酷真相，但互聯網人徹底將它誤讀了。
高端大氣的互聯網人將本身視爲「三體人」，將線下生意人視爲「地球人」，傲慢致使思考層次很淺，進而作出錯誤的決策。不少時候，互聯網人想要拿走線下的利潤都是失敗的。
搜房網想從房類門戶轉作線下交易，被鏈家斷了房源接口後直接失敗。覺得是本身的弱小和無知形成的，其實根本緣由是，別人看你不爽，以爲你太張狂了。因此纔去打擊你，什麼資本都沒有，還在那裏處處炫耀。你想跟他下棋，想了挺多策略應該能夠贏吧，人家直接掀棋盤，把你砸死了。
因此，這兩年，互聯網人低調不少，再也不談「互聯網+」，主語是互聯網，強調互聯網對傳統行業的滲透和改變。如今變成「產業互聯網」，把「產業」放在「互聯網」前面。誠誠懇懇地宣告，我是來服務大家的。
有態度首先是好的，但必定作得好嗎？咱們坐在北上廣深格子間，喝着星巴克咖啡，怎麼能洞察到某個垂類行業的命門呢？事實上咱們連在本身戰場的發生的突襲都看不到，看不到拼多多，看不到抖音快手。中國太大，人羣太複雜，咱們不能用同一種方式在全部的戰場都打勝仗。
因此，我更喜歡的來自《三體》的一句話是： 無知和弱小不是生存的障礙，傲慢纔是。
不少人爲了方便本身理解，或者在跟同事朋友聊起來有個談資，就用標籤去定義某個正在發生的事情。知乎上不少人定義釘釘就是體驗差，咱們認定「有釘必達」是毫無人性，「工做時長排名」是錯誤的價值觀，就以爲咱們看到了釘釘的全貌，其實咱們看到的只是用戶端浮出水面的東西，真正冰山下面的行業能力和基礎設施都沒有觀察到。這一方面是員工視角，看不到老闆對這個產品的承認；另外一方面是思惟的懶惰：好了，我知道了這是怎麼個產品了，不須要告訴我更多了，我能夠贏它。
我敢打賭，我隨便說一下如今仍然存在的行業，你立刻就會有標籤冒出來。「房產中介」——收佣金的。「醫藥表明」——推銷藥的。「保險」——推銷我不須要的東西的。標籤會阻礙人進行第二層、第三層的思考，你看到的世界是抽象且片面的。沒錯，這些行業必定有能夠優化的地方，但他們存在的理由你須要看到。
綜合考慮理性和價值觀
綜合考慮，我決定離開公司。在騰訊九年已經得到足夠的積累，如今能夠不用太擔憂收入的問題，想要的東西也都能買到。
人作決策有不少潛意識疊加做用，但潛意識毫不是非理性。
以前剛從前端團隊轉爲帶設計團隊，業務老闆跟我私下說過，你要作好設計，須要多增長一些感性思惟。這是很是有價值的建議。由於絕大部分用戶羣是注意力渙散的（也有人說用戶只有七歲智商），因此作產品設計要帶有感性思惟。利用偏見是設計師的工做，好比「美」就是一種偏見，還有「品牌」也是偏見，「看見免費就點」是偏見，「看到打折就買」也是偏見。這些偏見誰利用得好誰就能給產品和用戶增長價值。
我通過鍛鍊，苦苦思考，發現確實能把「研究潛意識行爲」這件事越作越好。每當本身想潛意識作一些行爲，或抗拒某些行爲，我就用理性思惟反思爲何會這樣。通過不斷的鍛鍊，我已經習慣性挖掘潛意識決策的緣由。設計用戶體驗要隨時經過潛意識作決定，而後再切回專一和理性，深刻思考爲何剛纔本身作出了這樣的決策。
我有了「必須離開公司避風港」的潛意識，因而就仔細挖掘底層緣由。
我雖然不會說凡事計算得很精確，但大致都會估算機率和收益，以便綜合計算指望值。我在作網盤類產品分析的時候，研究過行業（GMV總量多大？需求有沒有被知足？市場在增加嗎？）；研究過已有的競爭者（他們的定位是什麼？分別解決誰的什麼問題？天花板多高？他們作的怎麼樣？護城河有多厚？）；研究過團隊（在行業中摸爬滾打多少年？有沒有快速驗證假設並調轉方向的思惟和能力？）
我還研究同行業的上市公司，從公司新聞和對應的股價波動的對應關係中，反推投資者看中公司的關鍵指標是什麼？吐槽一句，互聯網公司產品常常把北極星指標設置爲DAU，認爲有流量就能變現，其實過於盲目了，專業投資者不會這麼看，流量也分離消費近的和遠的。SaaS的生意更不用看DAU，要看需求知足度、看在價值鏈中的位置、看license的加購率。
我當時通過測算，很不幸，網盤類產品如今在中國天花板很低，而咱們的品牌定位在跟競爭對手的定位無法作出足夠的差別化，所以只能身陷價格競爭的泥沼和產品創新的陷阱（不少創新都不是用戶需求）。即便通過苦苦挖掘商業價值，利潤仍然低得可憐。這純屬我的觀點，不構成任何建議，你能夠本身思考。
因此我想找到一個天花板足夠高的市場，找出沒有被挖掘出來的用戶價值，制定足夠清晰的定位和策略，加入或打造一個還能夠的團隊，製造出一個或多個MPF（Market Product Fit，市場-產品匹配）的產品，作出足夠快速而可用的執行，來增長這個市場的價值。在這個過程當中，我經過本身的跨專業能力（用戶體驗知識、比較寬的技術知識體系、對市場和需求的理解）作好用戶價值路徑上的大部分重要的事情。在這個過程當中，我順手實現本身的價值。
我在從UI工程師轉到產品體驗設計時，把以前拿過的全部四五星獎牌都丟掉了（抱歉）。我並非不尊重榮譽，而是一直期待，接下來這個工做是如此有意義，以致於讓我以前的成績都不值一提。
我不想畏手畏腳錯過人生的關鍵路口。在成年人的世界中前進基本上是本身作決定，沒人會提醒你這個路口必定要左轉或右轉，但你必須作出決定，你的決定加起來構成了你的人生。
感謝老婆和家人，對個人決定徹底支持和鼓勵，讓我能夠像一個理想主義者那樣選擇事業；
感謝理解並支持我出來的老闆們，讓我在最後一天到來時愈來愈不捨甚至想放棄；
感謝一直在成長的優秀的團隊，讓我可以放心交付項目；
感謝對個人選擇作出質疑的真心朋友，讓我可以從大家的視角和邏輯去反思；
感謝全部的同事朋友，很幸運遇到大家，我從每個人身上都學到不少，也度過了最美好的一段時光，咱們有緣再見。
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