對話 CTO | 健身新物種，超級猩猩帶來了哪些改變？

專欄介紹

「對話 CTO」是極客公園的一檔最新專欄，以技術人的視角聊聊研發管理者的發展和成長。

本專欄由ONES 的創始人&CEO 王穎奇做爲特邀訪談者。王穎奇曾參與金山軟件 WPS、金山毒霸等大型軟件的核心開發工做；2011 年創立了正點科技，旗下產品正點鬧鐘、正點日曆在全球用戶過億；2014 年，王穎奇在知名美圓基金晨興資本任 EIR，並以我的身份參與十餘家公司的管理諮詢工做；2015 年，王穎奇創立 ONES，致力於提供企業級研發管理解決方案。

摘要

剛剛加入超級猩猩時，刻奇就在思考，如何解決大則幾千平的傳統健身房須要承擔的高昂租金成本問題。從健身房選址到擺脫大面積店面束縛，經過技術實現了對健身房進行化整爲零和精細化運營的改造，互聯網出身的他將分佈式概念帶入了實體行業。

刻奇說，徹底不一樣於傳統健身房，超級猩猩省去了前臺、銷售的角色，將這些行爲線上化，經過獲得的運營數據去賦能各個部門。依靠按次收費、小程序約課、遊戲化的線上運營手段……健身房、健身教練和用戶之間的關係被從新「定義」了。

經過 IT 和技術實現打破健身房租金和選址的經營鐵律，穿過坪效天花板，關於超級猩猩如何將線上化、數據化、智能化落地，利用技術和運營手段提升課程購買率和復購率，刻奇聊了聊他的想法。在他看來，（健身房）IT 化必然成爲將來的行業標準。

化零爲整，分佈式概念建店

穎奇：很是感謝超級猩猩聯合創始人刻奇接受咱們今天的採訪。外界看到超級猩猩多是連鎖的健身房，或者更多的是在線下的健身場景，同時也有訂課小程序。做爲產品或者技術負責人，您在超級猩猩裏擔任的角色是怎樣？除了咱們見到的部分，超級猩猩還有哪些東西是咱們沒有理解到的呢？

刻奇：對於外界來講，你們可能第一反應，超級猩猩是一個健身房。但從咱們的角度，超級猩猩和過往的健身房是一個徹底不一樣的定義。舉個例子，傳統健身房必定要有銷售這些角色，可是在咱們這裏卻沒有。咱們把全部的前臺、銷售都砍掉了，取而代之的是迴歸到健身的本質，迴歸到課程自己、內容自己。

用技術方案取代了健身房傳統的必要人員，這樣作以後，咱們才能把全部的支付行爲、交易行爲、瀏覽行爲都線上化，線上化以後才能數據化。這是咱們本身的一個三步概念，首先線上化，第二數據化，第三智能化。

穎奇：這三方面真正落地，會是什麼樣子的？

刻奇：首先是線上化。咱們多是最先的一批作小程序的團隊，超級猩猩全國接近一百家門店，作到了真的沒有前臺，全部的用戶都是經過微信端進入到門店。

第二點是數據化。很早咱們就內部成立了本身的數據平臺組這樣一箇中臺部門。全部的運營數據都能以各類自定義的報表形式呈現給不一樣的部門。好比，傳統健身房教練是經過人來評定的，咱們認爲很主觀也不公平。超級猩猩將來幾百個幾千個教練團隊，咱們直接經過本身的算法系統，基於一個核心指標：滿員率，給到教練及時的反饋。

第三是還有一些咱們在嘗試的智能化的應用，好比徹底自動化的排課。

穎奇：你們會說傳統健身房是地產的生意，我以爲更可能是生意難擴大，利潤空間薄。超級猩猩利用技術化的手段讓效率變高了，核心會變嗎？

刻奇：核心也發生很大的變化。傳統健身房的模式是這樣一個商業模型，經過建幾千平的大店要到一個相對低的租金。租金早期是一個誘惑，可是中期會上漲，由於沒法在周圍隨便找到另外一個相同面積的場地，因此間接被地產綁架了。傳統健身房運營了七年八年，短則甚至兩年三年，就會陷入這個問題。因此健身房幾乎沒法走到上市的環節，由於沒法在財務上說服股東，保證租金成本不上漲。

可是咱們一開始就強調大量拆散。我是互聯網出身，因此我會將分佈式這種概念應用到實業行業。拆散以後有兩個好處，從用戶角度來看，門店距離用戶更近了。同時咱們不受地產的控制，一兩百平相對靈活，更換一個地方成本相對小。我能夠在周圍開不少家，客流是沒有損失的。

穎奇：這應該是一個很是核心的邏輯了，咱們把店變小變多，就更加須要 IT 的能力，不然的話咱們也無法去管理。

刻奇：對，這個是跟技術相關的、支持超級猩猩從大變小的一個很是核心的邏輯。若是沒有 IT 的支持，店面的增長會直接致使管理成本急劇增長。大的健身房管理上面就一個店，相對管理成本會變低一點，可是你分散的話，管理成本就會變高，可是經過提升 IT 能力，即使咱們有不少店，咱們依然沒有前臺，沒有額外的管理成本，仍是可以開這種小的店，可以保證一樣的管理效率。

舉個例子，可能十年、二十年前大超市是主力。而如今有愈來愈多的社區店、便利店，雖然它們很長時間內仍是會並存，但社區店和便利店仍是在蠶食大超市的生存空間。大健身房也面臨一樣的問題，租金水平不斷上漲，小的健身房在蠶食市場。並且在這個過程當中，小的依然離用戶更近。這個也是我以爲很核心的一個邏輯。

穎奇：若是有些健身房沒有太強的 IT 能力，可能就會買 SaaS 系統或者作外包，去作一些程序並進行一些運營，這個會不會造成一種行業標準？

刻奇：我以爲 IT 化必定會成爲行業標準的。咱們這個行業也就幾家有本身的開發能力，另外不少小型公司確實都是買 SaaS，經過 SaaS 的形式去作這個東西。

迭代決策系統，數據化建模選址

穎奇：IT 的這些能力是怎樣幫助大家的？信息傳遞速度、服務能力上是否有進步？支撐起那麼多小的店，提升彙集份額的速度等等這些事情上是否有起到輔助做用？

刻奇：是的，基於剛纔提到的分佈化，加上 IT 能力，標準化能力，咱們門店標準的選址可能只須要 1-2 個月，甚至更快。2 個月門店就能夠開起來，管理成本的其中一些部分都是 IT 化的，硬件一裝，門店空間的硬件控制系統一裝，課程也是標準化的，通過培訓和招募優秀的教練，一個標準化的門店就直接下去了，是很是快捷的一個過程。

穎奇：我有個很是好奇的點，超級猩猩是如何選址進行快速擴張的，是否有一些數據建模的決策機制，有沒有一些東西能夠和你們聊一聊。

刻奇：首先咱們本身有內部的一套系統，是基於過往運營狀況，加上你對於當下城市，就是門店選址的地方，進行數據對比，而後你就可以大概有一個維度指標了。同時，咱們也須要把一個區位的維度指標收集的更全。好比說它旁邊的租金水平，旁邊有多少個相關的消費品類，人流量等等。這套體系其實作得比較好的是海底撈，他們也是經過這種方式選址。固然，我以爲算法比重會愈來愈大，如今可能五五吧。一部分是基於算法的能力去理解這個地方合不合適，包括將來適合什麼樣的運營的方式、策略、排什麼課；而後還有一半是能在過程當中主觀進行感知。

穎奇：數據選址是有別於傳統的高效率選址方法。

刻奇：是的，我以爲數據維度愈來愈全面以後，人的維度會愈來愈小，將來咱們可能 80% 的決策來自於數據的量化指標，20% 是由人的感性的直覺和經驗去作這個決定，這是一個過程。固然咱們選址其實也有一個本身的流程系統，這個流程系統使得內部的決策環節更科學更高效，而且必定是全公司一塊兒參與進來響應。其餘的部門都要參與到這個角色裏面去，提供各自相應的專業分析，市場有本身市場的考量，門店有門店運營的考量，教練有教練的考量。如何把內部這套系統作的既科學又不要太繁瑣。咱們本身迭代了 80 多個版本去作這套內部的決策系統，而且保證高效，保持咱們的科學性，並且持續的進行迭代。

穎奇：如今超級猩猩在全國有多少門店？

刻奇：差很少九個城市，一百家門店。

穎奇：今年大概會有一個什麼樣的目標？

刻奇：今年預計是 100 到 150 家的新增門店數。

穎奇：另外一個問題，多是跟全部健身房都有關係的。「健身」自己是個「反人性」的行爲，超級猩猩是怎麼解決「反人性」這個事情上的用戶心理和體驗呢？這裏面會有哪些是經過咱們的技術手段或者運營手段呢？

刻奇：有。全部的用戶可以作到按次付費，也是線上技術支持以後能達到的一個效果。由於按次付費，因此來的人消費決策是認真的，投入是不同的，和在傳統健身房上免費團課的感受是不同的。

傳統健身房按年收費，超級猩猩按次收費，咱們的教練也知道課教得很差不只會影響滿員率，還會影響下次的直接收入。學員和教練的投入會營造一個氛圍，一我的練會以爲「反人性」，可是當有了氛圍以後，學員也以爲挺開心的。

穎奇：這解決了單次來的投入問題，那怎麼解決讓他每次都來的問題呢？

刻奇：對，這也是咱們線上部分去作的，線上化運營以後能夠引入不少遊戲化的運營手段。好比咱們去年作了「猩章」成長體系，如今不少人跟隨咱們也在作了。頒發遊戲等級徽章，按不一樣課程類型細化，還有解鎖，名人堂，累計排名等等。核心是這樣設計以後給學員帶來的是「多重的反饋」。學員會以爲「我不僅是流了汗，我本身開心」，固然咱們後面也在作新的嘗試，好比作硬件相關的新的產品。就好像遊戲能刺激玩家玩下去的緣由同樣，遊戲中的反饋很豐富很及時，這也是提升用戶粘性的一個重要方式。

另外，咱們也給教練提供一些能力幫助他們去提升課程的體驗。教練端產品會看到每一節課學員能力的分佈，有多少學生是第一次來超級猩猩，有多少同窗是第一次上這個教練的課，而後教練就能快速理解這節課他該怎麼樣動態地調整的授課方式和交流方式。

「規模」中打開邊界，從新「發明」健身房

穎奇：接下來聊聊您本身，首先能夠講一下您的名字「刻奇」是怎麼來的？

刻奇：我在青年時代喜歡米蘭·昆德拉的《生命中不能承受之輕》，裏面比較重要的一個概念就是「刻奇」。你們對這個的翻譯有不少討論，書裏面可能會比較常規的翻譯是「媚俗」這種概念去講的，我我的以爲它是用一個詞歸納了一種社會心理狀態。

像喝醉酒了以後會說不少的話，全部的情緒都帶入進去，同時但願全世界都要陷入到這種情緒之中。這是在社會心理學裏面很是常見的一種從衆狀態，好比一次災難性事件，全部人都要在朋友圈去點蠟燭，相似這樣的心理狀態。「刻奇」這個詞當時引起了我很深的思考，就做爲我本身名字了。

穎奇：那是什麼契機讓您加入了超級猩猩呢？您在來超級猩猩以前，大概一些工做的履歷是什麼樣的呢？

刻奇：我最先是在迅雷。雖然那時候是產品經理，可是以前也是技術出身。在迅雷的時候也比較有幸參與了迅雷當時多是最盈利的部門——會員事業部，也經歷了從 PC 到移動互聯網遷移的過程。後面短暫的去了一下支付寶，在支付寶無線端負責帳號和安全這部分的產品業務。而後就又回到了深圳參與超級猩猩的創業過程。

穎奇：最後您能夠分享幾本最近看的、認爲比較好的書給你們。

刻奇：我最近看的一本比較好的是《規模》，有一章我印象很深，爲何在發展過程當中大多數公司會越作越衰敗，但城市會愈來愈大。爲何一樣是在規模增加過程當中會發生不一樣的命運，裏面提到一個很重要的概念是維度性。公司隨着增加它的維度是愈來愈低的，由於公司愈來愈大，裏面的溝通效率、反饋效率在不停的下降，這幾乎是常態，全部的公司慢慢的效率都會變低，溝通反饋機制會愈來愈慢。而城市不同，城市隨着規模擴大，它會不停的引進新的人、新的技術，而且邊界不斷放大，它永遠是充滿生命的這種活力，它的維度是隨着它的規模增大在變高的。

穎奇：這更多可能仍是你本身的規模在變大，實際上量變走向質變了。

刻奇：對，多是發生質變了。以健身行業爲例，爲何健身連鎖在世界範圍裏都沒有一個可以走到那麼高的位置，它是否是在過程當中有某種緣由致使的。而好比說可口可樂公司可以增加如此快，可以跨越時間週期慣例週期，這個過程當中是否是由他們不一樣的增加模式致使的？

穎奇：對，我以爲有些東西多是設計出來的，有些東西多是他早期基因決定的。包括如今咱們做爲觀察者來看超級猩猩，也是看到超級猩猩在一點點改變，也不是徹底設計出來的。我以爲你是在參與到從新發明健身房，包括從新發明健身房、用戶和健身教練之間的關係之中的。

刻奇：因此我也以爲大家 ONES 很重要，由於全部的公司都應該是互聯網公司，都必定要有本身的研發能力。如今若是哪一個公司沒有本身的研發團隊，我都不太看好公司的前景，它可能只是一個短時間的小生意。若是一個公司真的是要作一個企業長期發展，它必定會須要本身內部的技術基因。若是之前沒有，如今必定要有，否則就會被時代淘汰。

穎奇：近期有一些傳統行業例如傢俱廠商、海鮮企業也來採購咱們的研發管理工具，就說明他們內部都有軟件的部門了，這個發展是比咱們以前想象的要快不少的。今天很是感謝您的分享。

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