從線上戰到線下：連咖啡以慢打快、瑞幸惟快不破

這幾年，咖啡連鎖品牌們玩嗨了。

咖啡連鎖品牌們在國內動做頻頻，爭奇鬥豔，實在是熱鬧又好玩。在這個驕陽似火的四月，瑞幸剛宣佈完成1.5億美圓B+輪融資又宣佈赴美IPO，隨後另外一個咖啡連鎖品牌連咖啡就將完成2.06億元C輪融資的喜訊公之於衆。

瑞幸、連咖啡、星巴克等咖啡連鎖品牌一同瞄準了國內潛在而巨大的咖啡消費市場，暗自相互較勁互不示弱。星巴克做爲三者中元老級別的品牌，最近也在其外賣平臺推出了8款新飲品。不過，相比之下，瑞幸和連咖啡的IPO、融資新聞更受業界媒體的關注。

甚至有人揣測，連咖啡在瑞幸發起IPO這個重要的節點下宣佈得到融資，是否是意味着連咖啡要對瑞幸展開狙擊？其實，連咖啡這次融資更多用於線下門店擴張。筆者更關注的是連咖啡得到融資展開門店擴張以後，和瑞幸的仗該怎麼打？

連咖啡的慢節奏輕模式，瑞幸的快節奏重模式

相比於瑞幸，誕生於2014年的連咖啡發展較爲波折。連咖啡最開始是爲星巴克、Costa等咖啡連鎖品牌提供外送服務，到了2015年連咖啡才剝離星巴克、Costa等第三方品牌的外送服務，轉型作本身的咖啡品牌coffee box。

連咖啡成立5年融資了6輪，成立後三年，即截至2017年末，連咖啡在北上廣深佈局站點只有100餘家。相比之下，成立於2017年的瑞幸從一開始就瞄準了現磨咖啡品牌市場，一年內實現3次融資。而根據瑞幸招股書，截至今年3月31日，瑞幸已經在全國28個城市擁有2370家門店，其中包括了2163家快取店。

一樣是三年時間，瑞幸的擴張節奏要比連咖啡要快得多。顯然，最開始連咖啡採起了慢節奏打法，而瑞幸則瞄準規模化這個目標，快而多的融資用於擴張門店、爭奪流量、佔領市場。在一開始連咖啡和瑞幸一慢一快的節奏決定了在後來必定階段上各自資產模式的輕重。

連咖啡靠服務起家，在門店擴張和渠道選取上都顯得略爲謹慎保守。早期連咖啡線上渠道徹底依賴微信服務號，不曾搭建官方移動端。在線下連咖啡也未創建門店，而是以類前置倉咖啡站點代替門店。早期連咖啡線上線下都以輕資產形式落地，極大減小了門店的投入成本。

連咖啡早期的輕資產模式事事依附外力，盈利週期短，也算是小賺不賠。以致於到2018年以後，得到B+輪融資的連咖啡準備開始加碼線下渠道建設，開啓規模擴張，但在這個時候因爲資金不足、經驗不足等緣由，連咖啡的門店擴張計劃並不順利。反而在2019年初，陸續關閉了全國30%-40%的咖啡站點。

反觀瑞幸從一開始便走的是重資產、重運營的路子。打快速規模化牌的瑞幸倒也嚐到了很多甜頭，即在短期內瑞幸的門店遍及各個城市。可是重資產、重運營的模式，加上開拓市場須要燒錢補貼，瑞幸一直處於虧損狀態。根據招股書，2018年瑞幸淨收入8.4億元，淨虧損16.2億元；2019年第一季度，淨收入4.79億元，淨虧損達5.5億元。

不過，也有好消息，即瑞幸的虧損幅度在迅速降低。根據招股書，2019年第一季度，經營性成本佔淨營收的比重從2018年一季度的1066.2%降低到210.1%。這說明瑞幸一旦拿下所看好的規模化市場，利潤的表現可能會進一步變好。

路子雖不一樣，連咖啡、瑞幸卻各有憂愁

顯然，在一開始連咖啡和瑞幸就是走了兩條不同的路。可是2018年以後，連咖啡開始向重資產模式靠攏。即使是在首次嘗試門店擴張不盡如人意以後，連咖啡仍然持之以恆。

連咖啡好像決意要慢慢去掉身上留下的外賣咖啡品牌烙印，強調全渠道定位。由於連咖啡知道光靠線上營銷是幹不過線上線下左右開弓的咖啡品牌的。換言之，單一純粹的營銷玩法不足以造成持續的競爭力。

因此，連咖啡是打定了主意，要在創建全渠道上戰鬥到底。其實連咖啡在創建全渠道上的短板大機率仍是資金。2019年初，連咖啡全國大量關店的消息被爆出後，業界更加堅信連咖啡資金短缺並非捕風捉影。

而另外一邊的瑞幸則不斷融資，並拿融資得到的資金大部分用於門店擴張。根據瑞幸的招股書，瑞幸的經營性成本各部分佔比變化很大。2017年至2018年度，銷售、營銷支出佔比最大。可是到了2019年一季度，門店租賃和其餘經營成本佔經營性總成本的比例最大，佔比爲28.1%；而材料支出費用佔比27.4%，位居第二。

顯然，瑞幸很捨得在門店擴張上花錢。瑞幸擴張門店就是想用規模化的打法佔領市場，培養中國人的咖啡消費習慣。瑞幸之因此這麼作是由於中國是一個有巨大咖啡消費潛力的市場。據統計，中國人均年均咖啡銷量才4杯，而相鄰的亞洲國家日本和韓國的杯量卻分別高達340杯和300杯，至於歐美國家的杯量更是驚人。

但是養成消費習慣的過程並非那麼容易，在前面一年多的發展時間裏，瑞幸已經燒掉了太多錢，雖然也造出了還算好看的杯量數據，但什麼時候能中止燒錢瑞幸其實也不清楚。在這個前提下，瑞幸要不斷開店，不斷補貼，以此來培養市場的消費習慣。

連咖啡和瑞幸的持久戰：用戶爭奪是核心

無論連咖啡和瑞幸的發展路子如何，兩者之間的戰爭核心無非是對用戶的爭奪。連咖啡和瑞幸究竟誰能勝出，最後其實看的是誰的咖啡更受消費者的喜好。而對消費者而言，咖啡嘛，要麼好喝，要麼符合人們對某一種情懷的追求。因此連咖啡和瑞幸比的是誰先創建起品牌壁壘，誰能給消費者提供好喝的咖啡和有趣的情懷。

在咖啡方面，連咖啡和瑞幸比的是誰更精心鑽研，誰能推出更多不一樣品類的好咖啡。由於只有這樣才能在味道上籠絡住消費者的心。對於常常喝咖啡的人而言，一杯咖啡的好壞輕輕品嚐一口就能衡量出標準。從香味上來看，若是是有明顯的煙味、焦糊味，則能夠說明這杯咖啡烘焙失敗或者是萃取過分。

而從入口的感受來講，真正好咖啡的酸度應該是很是柔順的果酸，而不是強烈刺激的醋酸。咖啡在香味和口感上都很是講究，因此咖啡的烹煮過程就尤其重要。品牌們勢必要組建專門咖啡品類研究團隊，烹煮調製更多符合消費者口味的咖啡，並將烹煮的過程細節制成流程用於店員同一培訓。如此，纔不會出現不一樣門店不一樣咖啡味道的尷尬。

在情懷方面，連咖啡和瑞幸比的是誰能提供更加豐富的場景和服務等附加價值。例如，締造一個像星巴克那樣的第三空間以供顧客享用咖啡。不少時候消費者之因此願意花幾十塊錢喝一杯咖啡，不是由於咖啡自己有多吸引他們，而是咖啡消費可以在優雅的咖啡館中感覺獨特的氛圍。這就是所謂的情懷。

也就是說，消費者願意爲情懷買單。因此品牌們就要營造一個可以製造情懷的消費場景，並久而久之造成濃厚的文化底蘊。可是這種文化底蘊的造成可能須要花很長很長的時間。這就在考驗品牌們的耐心。

總的來講，連咖啡和瑞幸之間的戰爭就是爭奪用戶，比誰先創建起品牌壁壘，比誰更能抓住用戶的心。

文/劉曠公衆號，ID：liukuang110，本文首發曠創投網