垂直電商N種求生法

剛剛過去的「雙十一」，並不是是清一色的「全線飄紅」，不只有銷售額創571億的阿里，還有宕機數小時的凡客。

在上一輪電商融資、擴張、再融資、再擴張的怪圈中，有的垂直電商關門停業，有的急於向綜合平臺轉型。在轉型之路上，他們在四處突圍，不斷試錯、不斷求變。

本期《商業傳奇》創業公司系列，咱們將帶您一塊兒走進那些在垂直領域磕磕碰碰的電商表明，去看看他們如何四處突圍，並從中找尋中國電商市場的將來。

凡客：還有救嗎？

2014年的凡客，已經很難與當初以「凡客體」引爆全國的互聯網快時尚公司相提並論。彼時，凡客用一件襯衫、直擊痛點的網絡營銷和高性價比的產品，迅速吸引了大量一樣以「凡客」自居的網購羣體和投資方的傾心，在「消費市場」和「資本市場」創造了雙重奇蹟。現現在，凡客在畫出一條完美的拋物線後，又回到了創業的起點。「大躍進」式的發展方針讓凡客在風口折翼，迷失在與各電商的鏖戰中。

凡客式增加

2007年的中國電子商務市場規模已達1.7萬億，電商成爲資本最受關注的互聯網細分市場。這一年10月，陳年在離開卓越網、我有網以後，創辦了他的第三個做品——凡客誠品。

2010年，中國電商融資額創下歷史新高，電商發展進入鼎盛時期。凡客誠品在這一年內連續得到來自老虎基金、聯創策源、IDG等的投資。

融資完成後，凡客誠品的「凡客體」廣告便「鋪天蓋地」席捲而來，無論是大型門戶網站仍是垂直網站，凡客的廣告幾乎無孔不入。凡客副總裁鍾愷欣也曾在採訪中表示，凡客約70%的營銷廣告投放都在網絡上，營銷的費用則佔銷售金額的百分之二十。

從2010年到2011年，凡客鉅額的廣告投入也帶來了銷售額的暴增。2010年，凡客賣出服裝3000多萬件，總銷售額突破20億元，業績增加300%。

這種井噴式的增加一直持續到2011年，凡客乘勝追擊，又拿到了2.3億融資，估值超過30億美金。此輪融資完成後，凡客估值達50億美金。在接受外媒採訪時，陳年表示凡客有IPO之意，還戲言要收購LV賣凡客的價格。這一切無不讓凡客底氣十足、自鳴得意。

擴張使凡客遭遇滑鐵盧

但好景不長，在資本的推動助威下，凡客2011年把原定60億元的年銷售目標調高至 100億元。據業內人士分析，凡客想要盈利，只要把品類減小，下降推廣費就能夠。可是陳年並不這麼認爲，他放言，凡客要等營收過百億元纔會考慮盈利的問題，爲了規模和速度，盈利能夠放棄。

這種擴張最直觀的感覺就是，那一年凡客官網變得陌生了，消費者甚至能在其官網上找到高壓鍋、家居飾品、拖把和菜刀等和服裝徹底不搭調的產品。爲了完成銷售目標，得到資本回報，凡客從2010年開始就不斷擴充品類，把增加點聚焦在新產品的開發和引進上。

據凡客前人工透露，凡擴張品類以後，前端不斷採購和引進新品，可是因爲後端又缺乏有效的庫存管理和促銷推廣，最後致使凡客的庫存量越積越大。更糟糕的是庫存快速增長，銷售卻增加並未達到預期。這一次品類擴張的戰略失誤，致使凡客出現了14.45億元庫存，近6億元虧損。

質量是凡客的命門

在凡客盛極一時的背後，過分追求高速增加、服裝質量、推廣費用和物流成本高企等一系列問題也爲凡客往後三年的頹勢埋下了伏筆。

質量問題是凡客墜落的另外一個命門。擴張後，凡客的質量問題就受到消費者的討伐，官網上關於其質量問題的投訴家常便飯。質量問題品牌形象不斷下滑，曾經的「物美價廉」衍化成「低價劣質」。

另外，高昂的營銷費用、物流費用也成了凡客的絆腳石。據凡客IPO申報材料顯示，2011年凡客的整體營銷費用支出高達4.64億元，其中，推銷費用佔比最多的戶外廣告，而不是能給凡客來帶流量的搜索引擎、網站聯盟、客戶端、視頻網站。在物流方面，爲了追求無可挑剔的用戶體驗，凡客承諾「300千米內24小時配送服務」、「免費退換貨政策」，這些物流服務無疑增長了成本，如再遇到促銷，凡客則須要全額補貼運費。

品類擴張的併發症　

品類擴張也引發了多項「併發症」。產品品類增長，直接致使了員工隊伍的急劇膨脹，凡客員工最多時，曾一度增長到近13000人。如此一來，凡客的人工成本也增長很多。2011年末，如夢初醒的陳年只能經過裁人來縮減成本。但「裁人」一劑對於「病入膏肓」的凡客只能是飲鴆止渴。

沒有對症下藥，凡客的「病情」進一步惡化。在2010年至2011年的鼎盛時期，凡客的市場份額爲1.2%，位列第十，而到了2013年，凡客佔國內B2C電商市場份額爲0.8%。

多次試錯

凡客急轉直下的頹勢不得不讓陳年反思。2011年中旬，陳年認可因爲過分擴張，公司運營管理出現了問題，他意識到凡客要想作回垂直電商老大，必須抓產品、庫存週轉、毛利率三個指標，而不是一味追求銷售額、新增用戶和老用戶。

陳年認爲，凡客首先要清庫存，然後才能考慮盈利。通過2012年一個接一個的促銷活動，凡客的庫存才基本清理消化。

2013年，對於稍稍緩過勁兒的凡客來講，盈利是急需解決的問題。他首先想到了引入第三方品牌比提高凡客品牌更有效。而當時，公司內部和一些投資人都不承認凡客引入第三方平臺，在他們看來，開放平臺是爲了短時間盈利犧牲品牌。今天回頭去看，引入第三方品牌一樣也是一步險棋，當時的平臺電商已幾分天下，排名第十的垂直電商凡客轉型也已爲時過晚。

2013年，凡客還嘗試了時尚女裝，收購垂直電商初刻，但凡客究竟要怎麼走，陳年尚未想清楚，用他本身的話來講就是「走走看」。

搖擺不定的陳年並未找到適合凡客發展的線路，多次試錯，凡客的品牌遭到重創，融進來的「血」也所剩無幾。

凡客最後一賭

2014年，凡客創始人陳年在淡出公衆視線近一年後忽然復出，帶着他的「高品質」襯衫高調亮相，他但願經過走小米手機低價高配、口碑營銷的運營模式帶領凡客重回昔日輝煌。

只是襯衫畢竟不是手機，剝下高性價比的外衣，襯衫就所剩無幾。凡客按下重啓鍵，把公司的命運壓在襯衫上，還能贏回消費者和投資者的信任嗎？

噹噹：什麼時候能擺脫跟隨者形象？

與凡客相比，噹噹網在品類擴張的路上走得要長一些，可是轉型至今，噹噹依然沒有在平臺電商的競爭格局中形式核心優點。

噹噹網早在1999年11月就已上線，搭上了中國第一輪互聯網熱潮的順風車，剛上線不久就拿到了老虎基金、IDG集團等機構的風險投資，能夠說噹噹網是以一個電商領域的「先驅」的先驅誕生的，而不是後來人們眼中的「跟隨者」。

價格戰致使毛利率降低

2010年12月8日，在電商行業預冷的迷霧中，噹噹網艱難上市。

就在噹噹上市前一個月，京東圖書橫空出世，並以與噹噹「死磕」到底的態度，掀起一場價格戰。很快，隨着天貓書城、蘇寧圖書頻道的上線，中國圖書電子商務領域的競爭變成一場混戰。面對這場戰役，噹噹網在劫難逃。

這場價格戰直接致使噹噹的毛利率從25.5%降到19.5%，從2011年第二季度開始，噹噹網進入了的近兩年的虧損期。噹噹網下降毛利來獲取流量的作法，對其盈利能力形成衝擊，致使股價一度下滑，最低時跌至4美圓。上市後三年，噹噹網市值蒸發了近一半。

品類擴張 開放平臺

而對於噹噹來講，圖書承擔着孕育新業務的使命。經歷了價格戰以後，圖書業務明顯愛莫能助。若是死守圖書一條路，噹噹只有死路一條，惟有經過品類擴張換取一線生機。

其實早在2010年，噹噹就開始了品類擴張，只是一直沒有清晰的發力方向。當時的中國電商行業，母嬰垂直電商紅孩子風頭正盛，當時的3C垂直電商京東商城以母嬰產品作爲突破口向綜合化轉型。加之在噹噹買圖書的一大部分消費者是年輕媽媽，有對母嬰產品需求。因此在品類擴張的早期，噹噹首先拓展的品類是母嬰產品。

開放平臺的尷尬

噹噹開放平臺、品類擴張的早期，效果並不明顯，甚至出現了上市之後連續10個季度的虧損。噹噹的轉型之路究竟難在哪裏？

首先，噹噹以賣圖書音像產品起家，通過十餘年的發展，噹噹「賣書郎」的形象難以在短期內扭轉，其用戶屬性也決定了噹噹轉型並不是容易之事。

其次，噹噹已錯過了開放平臺的最佳時機。2012年，淘寶已經遙遙領先，京東也很早開始平臺轉型，開放平臺已經是競爭激烈的紅海，噹噹網突圍難度較大。

另外，做爲上市公司，受制於資本市場壓力，噹噹網沒法像京東商城和蘇寧易購那樣在開放平臺上作過多投入。

對準毛利率的提高

噹噹轉型的早期，雖然公司持續虧損，但管理層依然堅持向綜合型平臺轉型。

噹噹從2011年開始嘗試服裝銷售。2012年，毛利更高的服裝品類成爲噹噹盈利的突破口，並被李國慶寄予厚望。

年內，噹噹引進服裝商家547個，相比2011年，2012年噹噹網服裝得到了10倍的增加。在開放服裝平臺上嚐到甜頭的當當，於2013年在服裝百貨上活力全開，並高調宣佈2013年服裝招商要翻番，定位於中高端的「尾品交易會」也在年內上線。如今服裝已是噹噹的盈利品類，增幅爲150%。

除了毛利率較高的服裝品類，做爲對「綜合類平臺」的補充，噹噹還與國美、酒仙網合做，開拓家電、酒等品類。

噹噹2012年第四季度財報顯示，其百貨業務成交額首次超越圖書業務，在噹噹網董事長俞渝看來，噹噹已實現向「綜合類電商平臺」的轉型。

開放平臺、擴充品類最終給噹噹帶來了毛利率的持續上漲，也使得其客單價從2012年第一季度的197元上漲到了2014年第三季度的206元，兩年多時間提高了4.57%，終於在2013年末結束虧損，實現盈利。

業績好轉後仍存難題

噹噹扭虧爲盈的局面讓李國慶腰板硬了不少，在2014年高調宣佈進入時尚電商領域，推出新品閃購頻道和「T臺加速計劃」。但在業內人士看來，短時間的業績好轉和時尚電商的轉型並不意味了當當長期發展前景向好。

首先，時尚電商圈子裏，聚美優品、惟品會、樂蜂網等垂直電商已紮根多年，天貓、京東綜合平臺也虎視眈眈，天貓還打出「上天貓，就購了」的口號爲其「新時尚」運動造勢。噹噹要與這些電商搶佔「女人市場」，難度可想而知。

從定位來看，噹噹與其餘平臺電商、垂直電商的區別並非很是明顯。服裝平臺的中高端定位與其餘平臺高度重合。以天貓爲例，2012年入駐天貓的服裝商家已有20000家，其中不乏不少中高端品牌。

其次，噹噹增速太低，難以與電商巨頭搶佔市場份額。開放平臺以來，雖然有些小成效，但顯然沒能支撐起噹噹網做爲大平臺的地位。但在外界看來，噹噹網第三方賣家的銷售額只有13.7億元，仍不能與淘寶過萬億的流水相比。

再次，平臺吸引力不足，將來噹噹面臨被邊緣化的風險。前幾個季度，噹噹的活躍用戶率在860萬上下浮動，未出現增加勢頭。

從賣書到賣服裝，從自營到平臺，噹噹一直在突圍求變，只惋惜噹噹都是踏着前人的腳印邁步，致其沒法得到核心的競爭優點。將來要擺脫跟隨者形象，噹噹還有很長的路要走。

聚美優品：可否解除「假貨」詛咒

2010年，團購是中國最火的創業方向。這一年，陳歐在作遊戲植入失敗後，回國二次創業，轉向化妝品電商領域，進入到團購市場。上線一個月後，陳歐的投資人徐小平追加200萬美圓投資，並在後來的發展中，鼓勵陳歐「爲本身代言」。

創立兩年，聚美優品以350%的交易額年度增加率，位居中國B2C在線零售商漲幅榜首。並在今年5月，帶着連續7個季度盈利的成績，在紐交所上市。

一切都看上去很美，但這個美妝垂直電商的後起之秀，從誕生之日起就不斷受到質疑。這種「產品是否靠譜」的質疑風波也伴隨着聚美4年的高速發展。今年7月，在媒體的暗訪報道中，聚美的供應商禕鵬恆業被曝光，聚美「售假」也隨之證據確鑿。一度只認可「只是服務體系出了問題」的陳歐也不得不低頭，宣佈將砍掉整個奢侈品銷售部門。

「售假」被曝光不久，聚美髮布了三季度財報，數據顯示，其利潤率從1年前的25.9%下降至22%，GMV同比增加31.4%，增加幅度爲歷史最低記錄。因聚美增幅未達預期，其股價也大跌15%，創下上市以來的最低價。

假貨風波後 聚美激情退去？

聚美優品會否因着此次假貨危機敗下陣來？

目前能夠看到的是，「假貨」這道詛咒在短期內難以消散，其在消費者心中的「假貨」形象已不可逆轉。

再者，行業內的競爭愈演愈烈。尤爲是在今年年初，惟品會收購聚美的直接競爭對手樂峯網75%股權以後，致使聚美的行業競爭力減弱。

再次，聚美長期受困於品牌商家的受權。雖然聚美曾宣佈已與62家中外化妝品企業聯合成立「中國化妝品真品聯盟」，但據化妝品行業內人士透露，聯盟中並未包含「假貨風波」中所涉及的雅詩蘭黛等幾個一二線大牌。而聚美這種「左手驗右手」的作法，有拈輕怕重之嫌，難以使人信服。在陳歐認可「售假」後，聚美將更難爭取到品牌受權。

聚美目前站在了十字路口，若是「假貨」和「受權」兩大詛咒沒法解除，聚美頗有可能重蹈凡客的覆轍。