企業的數據管理戰略

時間 2019-12-01

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有多少銷售人員在不瞭解產能、不瞭解庫存、不瞭解採購速度、不瞭解物流速度、不瞭解加盟商帳戶餘額的狀況下能接下要求兩天內送達某地的100件產品訂單？有多少飛行員可以在不接受信號，不瞭解前方有什麼障礙物、飛行速度、天氣條件和飛機性能的狀況下飛行？有多少將軍可以在沒有首先勘察地形、瞭解敵情、知道已方和對手的兵力、思考已方和對手可能採起的行動和反制措施的狀況下領兵打仗？這三個問題的答案應該都是「幾乎沒有」。可是，有多少公司高管被新的競爭戰略和戰術打得措手不及，不理解公司爲什麼失敗，或者由於缺少關鍵的信息或者洞察力而作出糟糕的決策？數據商業媒體天天提供的例子，你就會發現「太多了」。函數

在當今的DT時代，BI分析人員必須愈來愈多地瞭解他們的競爭、環境、企業和戰略才能得到成功。成功的分析師可以生成可操做(不是單一的可視化)、關鍵和及時的情報。並將這些信息傳遞給其餘人，供管理人員據此採起行動，爲所在企業創造使人滿意的將來。BI分析人員爲管理人員定義和製做更好的將來的認識，而管理人員的決策將真正地創造這一景象。工具

業務管理是一種企業管理方法。它的目標是拓展價值、管理能力、企業職責，以及鏈接各層次戰略、戰術和運營決策、跨越各業務和職能部門的管理系統。通過分析的情報能夠提升管理的效率。post

數據管理是把業務和信息技術融合起來所必需的一整套技術、方法及相應的管理和治理過程。數據和信息是21世紀的經濟命脈，在DT時代，數據被認爲是一項重要的企業資產，有些演講中把數據看作是企業的第二生命。數據是信息、知識、才智和行動的基礎，信息有助於產生知識；知識管理是一門學科，它促進了企業學習，並將知識產權做爲企業資源來管理；因此必須作好數據管理纔能有高質量的知識管理。性能

成功的戰略是以原創性和獨特性爲基礎、以價值導向和變革驅動爲目標的，在客戶價值上有不一樣於競爭對手的見解。經濟學家將這些不一樣的想法定義爲「競爭力」。在戰略管理的術語中，這意味着試圖開發不同凡響的企業過程、關係和資源。開發不同凡響的競爭力的公司一般可以很好地在市場上運用這些能力，實現競爭優點。學習

競爭優點是企業在市場中得到優於競爭對手地位的獨特方法。這種狀態最多見的證實是企業產生和保持利潤高於行業水平的能力，我所實施的BI項目企業有鉑濤集團、富安娜集團他們的競爭優點強於對手太多。幫助企業得到競爭優點的主要過程是戰略規劃。這一過程能夠定義爲開發、規劃和詳細說明企業戰略，併爲執行它分配職責和資源的有序、系統工做。優化

戰略開發過程的管理決策集中在以下方面。url

一） 企業的活動範圍：這是最常被忽視的戰略要素，解決以下問題：咱們將在哪裏運營？咱們的目標客戶是誰？咱們應該回避和麪對哪些競爭對手？價值鏈中的哪些部分應該由咱們自行解決，哪些應該外包？明確規定不作什麼？

二） 保持企業活動與所在環境的一致：這是尋找戰略，實現使人滿意的適用性。環境經常改變，戰略必須是動態和靈活的，以有效地應對這些變化。

三） 保持企業活動與其資源容量的匹配：在有限的實物資源和人力資源內實施戰略，這要求在自身能力範圍內贏得客戶、產生利潤。

四） 全企業更改的意義：爲了達到戰略目標須要合併某些業務部門或砍掉某個部門，或者要求全員擁有某種能力如：華爲的全員BI。本質上說這些更改很複雜，須要卓越的執行力和戰略實施能力。

五） 企業重要資源的分配與再分配：這要求咱們將資產用在最有價值的地方，尋求資源的最優化。

六） 戰略影響因素的價值、預期和目標：決策者理解發生的狀況，而且清晰地意識到企業如今和未來的方向。

七） 戰略實施風險：有效及時的識別風險作好風險定性、定量分析及風險應對計劃才能保證戰略實施的成功。另外風險並不必定都是不利的。

八） 企業長期的戰略方向：根據行業的變化、活力和競爭特性，這可能涉及5-10年。

在上述過程當中，管理決策可能不一樣，這取決於時機和決策者的職責。這些決策常分爲戰略決策、戰術決策、經營決策。

一）戰略決策：支持企業的願景、使命、價值觀，影響重要資源的分配。它們決定了企業中下一步決策的優先順序或者步調，這種決策不常常作出，可能沒法逆轉，對於企業在市場上的競爭力有着潛在的實質性影響。戰略決策由最高管理層作出，影響企業的業務方向；戰略決策的數據支持不是由某個單獨系統就能完成的須要整合外部和內部數據才能對戰略決策作出有效的支持。

二）戰術決策：不如戰略決策範圍廣；它包括企業的規劃和實施策略，一般由中層管理人員作出，經常對市場、會計、製造等職能，或者業務單位和產品（而不是整個企業）產生實質性影響。戰術決策對資源的影響一般不如戰略決策。

三）經營決策：支持企業經營所須要的平常決策；它在幾日或幾周內生效，一般由低級管理人員作出，經營決策不一樣於戰術和戰略決策，它的制定更頻繁，每每隨時作出。經營決策通常有很好的結構，常常有固定報表或操做手冊或者容易理解的參數。

領會實現企業及其（業務或者競爭）環境之間匹配或者一致的途徑，是全部高級管理人員的關鍵任務。這要求至關多的分析工做，以及對企業整體競爭環境的深刻思考。該過程要求系統性的關注，而這在許多企業中十分短缺。

不能期待任何高管人員對整個競爭形勢有足夠的瞭解，作出全部正確的決定。在當今複雜、不肯定、充滿風險和混亂的全球性競爭環境中，增進對競爭領域的瞭解和戰略性思惟的急迫需求，正是迫使企業開發和改進自身數據管理能力、分析能力的動力。

必須很好的對數據管理、很好的完成分析，才能幫助企業得到成功。可是絕大部分企業都是經過直覺、本能和經驗在決策。

企業決策應該如何作分析？

首先用咱們把計算機的輸入輸出思想引用到咱們的作分析的過程當中，計算機是經過輸入基礎數據或信息經過函數的處理加工輸出你想要的結果。而咱們作分析的過程一樣也能夠輸入基礎數據或信息經過成熟的分析方法、工具或者技術處理加工輸出你想要的分析結果。

輸入

數據源：複合法律和道德的數據或者信息收集，由結構化的分析問題定義的客戶需求驅動；源和內容都進行了認證和校驗。包括企業內部的各個基礎信息系統生產的數據、手工記錄的電子錶數據、互聯網公開數據等。

回答的問題：什麼？那又怎麼樣？如今怎麼辦？之後怎麼辦？

時機：在作出任何決策以前提供，做爲早期預警。

戰略目標：咱們須要達成的目標、水平及能力。

工具與技術

分解：有效地將狀況分解爲組成元素或者將目標分解爲幾個小目標去完成，而且從新組合以面對挑戰或者解決問題的方法或者規劃好的步驟。

方法：通過證實的技術實際應用結合了科學、藝術和技巧。如：商業智能的多維分析技術、可視化的管理駕駛艙和財務報表分析、波斯頓矩陣及競爭對手分析方法。

溝通渠道：以決策者最容易理解和使用的方法進行；頻繁地面對面和互動式討論。

支持系統：使用應用程序相關的通訊、信息和管理系統，補充你的想法。

輸出

推進力：即將作出的決策；你或者老闆須要知道的狀況；可以幫助你的企業在市場上取得更好形勢的需求。

情報：經過工具與技術從數據和信息中獲得的可行看法、情報、手段和含義。面向將來、精確、資源利用效率高、客觀、實用和及時。

對競爭形勢、環境、企業和戰略的分析，至少應該幫助你在決策中獲得以下好處：

1.對競爭環境中可能出現的機會或者迫近的威脅作出早期識別、預警，讓你有更多的時間來解決它們。

2.對企業相對競爭地位、優點和侷限性以及競爭力作出客觀公平的評估。

3.幫助企業更快和更容易地適應環境和改變本身，從而避免典型意外打擊。

4.在相關、可操做和及時的情報基礎上，創建企業戰略、市場、銷售或者產品計劃的手段。

5.爲企業積累的經驗和知識庫更新或增長有價值的內容。

6.系統性的理解將歧義、複雜度及風險下降到可接受的水平，以此爲基礎的決策有更大的說服力。

推進績效分析的目的是更好地理解所在行業、環境和競爭對手，以作出更好的決策、實現更好的結果。更高效的決策有但願改進戰略的質量，提供競爭優點，相應地取得優於競爭對手的績效。

任何分析的輸出都應該是可操做的（即面向將來的），應該幫助決策者開發更有競爭力的戰略和戰術。分析的終極目標是產生更好的商業成果。

從分析中得到商業成果已經成爲今年來競爭力的重要方面，其中的幾個重要緣由以下：

首先，全球化已經將大部分的競爭程度提高到很高的水平。過去競爭對手可能在正確的時候出如今正確的地方，從而保持競爭的優點。地理、物理和社會政治的壁壘使競爭對手們在許多市場中陷入困境，不得不撤出。這些壁壘在通訊、信息系統、知識、技術、貿易政策和運輸的巨大發展中大多已經不復存在。在市場壁壘瓦解的狀況下，新的競爭對手就會很快出現，更高層的政治壁壘也會誕生。新的競爭對手可能採用和現有的競爭對手不一樣的策略。他們可能已經研究了不一樣環境中的業務，每每面對不一樣的客戶需求、利用獨特的資源，而且根據這些特殊的環境和經驗去理解競爭的形勢。企業再也不可以指望競爭對手遵循過期的遊戲規則和老舊的行業競爭手段。有時候，競爭對手不會以合乎邏輯、明智或者道德的形勢出現，可是仍然是合法的。由於在這種新的全球競爭中，完全瞭解競爭手和商業環境就變得更爲重要。

其次，全球經濟的特徵是專利和專家經濟，咱們正在進一步地改變世界工廠和中國製造的稱號。工廠、財產和設備製造有形的商品。而服務和與人們及其所知事物相關的無形產品，如今已經成爲大部分領先經濟體GDP中最大的一個組成部分。服務更多地是基於關係、知識和專利，而非物質的。進年來企業產生的數據存儲快速增加積累了大量的數據和信息，可是並無意識到知識和信息不是一回事。由於互聯網的升級發展，信息的數量遠多於過去。信息中的噪聲、冗餘和歧義愈來愈多，所以價值也愈來愈低，形成了數據和信息「供大於求」的現象。要保持競爭優點，公司必須以獨特的方式收集和應用數據及信息（由此誕生了數據倉庫、企業信息工廠及數據湖的應用），在混亂和複雜的狀況中創建秩序，在利用和傳遞知識的同時，努力提升專業技能。很好地作到這一點，就能實現信息的不對稱，這對於決策的選擇很是重要。知識是行動的能力，知識經濟意味着企業必須進一步開發其資源、能力、競爭力，若是它們想要得到和保持競爭優點，那麼最終須要發展的是專業能力。

第三，新經濟的特徵是愈來愈高的可模仿性，競爭對手快速破解複製新產品或者服務部分特性的能力比以往更強。因爲市場的複雜性，須要與其餘企業結盟、與競爭對手合做、資產拆分和企業之間的外包和人員分配不斷變化，從而致使複製愈來愈難避免。因爲經過法律手段（如版權、專利和商標）保護產品或者服務，競爭對手如今更容易圍繞新產品進行改造，由於內部工做原理的許多相關信息均可以公開得到。很多公司經過成爲進入市場的「快速跟隨者」並強調自身在原創者以後快速提供產品或者服務改進的能力，取得了成功。

第四，複雜度和速度的提升同時帶來了問題和機遇。變化的市場是以可以比過去更快地傳遞數據的通訊和信息技術爲基礎的。雖然在機械方法上發生了這種變化，可是咱們處理數據的能力實際上保持穩定。十年前「領先」企業能夠經過推出新產品或者服務，在多年內保持很大的優點。如今企業在市場領先的位置上保持的時間已經大大縮短；換句話說企業享受市場領先者地位的間隔已經縮短到史無前例的水平，稍不留神就被趕超。推出新產品或者服務的週期也變得更短。各家企業必須持續的下降這一時間，同時增長推出新產品的數量，走在競爭對手的前面。創新比過去更加劇要，而數據管理與分析能夠彌補和支持創新。

第五，快速判斷的壓力。競爭對手的行動很快，投資者和股東但願及時獲得季度績效目標，客戶但願明天就獲得反饋，中層管理和一線管理人員但願馬上拿到報表——沒有人願意等待。時間對於分析人員來講是最珍貴的資源，所以時間老是不夠用。決策經常在你目前已知的狀況基礎上作出，由於形勢不容許延遲。因此你必須不斷尋求肯定可以快速提供可靠輸出的數據集和統計分類系統。任何地方的分析人員必須應對時間緊迫的工做環境，評估其分支。

第六，愈來愈多的接收/處理信息，及時並以要求的格式得到所需信息的狀況不多。傳統信息管理系統在捕捉、分類和排序傳言、小道消息和員工所擁有的知識方面效能不好，你可能缺少第一手信息，這些信息可以使分析變得頗有價值。而事實上即便是企業內部的業務系統產生的數據和信息都不夠真實，爲了是報表數據變得漂亮一些不擇手段的修改。

企業的數據管理落地篇文章將於《FOCUS數據管理系統V1.0》開發完成一同推出。

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