訂單可否按時交期？製造企業必須面對這幾個問題

拿到訂單後什麼時間交付？絕大多數的製造業企業都不能回答。有不少人對此不覺得然。這是一個看似很簡單的問題，也是一個極其複雜的問題。

交付，是製造企業的目標。工業企業天天都在交付訂單。若是不能知足交付，企業根本沒法生存。習覺得常，司空見慣，就不多有人去研究交付。一些傳統的信息化系統工具又迴避和淡化了「交付」這個對企業相當重要的核心需求。而「雲大物移智」也不是直接面向「交付」的，企業有點遠水不解近渴的感受。

製造企業接到了訂單，要進行評審，根據生產的經驗，大體肯定一個交期，而後簽約，生產。若是訂單交期過短，感受產能不夠，又不想丟掉訂單，企業會怎麼辦呢？

• 訂單外協

• 零部件外協

• 工序外協

• 動用庫存

• 增長勞動力或勞動時間

• 增長關鍵設備

• 投資建個新工廠等等

這些都是立竿見影的手段。前面之因此說，「交付」是一個很簡單的問題，緣由就在此。生產管理者不用動腦子均可以想出這樣的辦法。

這裏惟一看不明白算不清楚的只有兩點。

其一，全部這些手段的財務成本？

其二，到底本身的產能有多大？

產能問題

上述這些爲縮短生產週期，知足準時交付的任何手段都是有成本的。這裏不只是直接成本，還有機會成本。當這些額外成本達到必定程度的時候，訂單盈利的目標就沒法實現。而機會成本關乎的不只是利潤多少，甚至是死活。

最困難的問題是第二個。製造企業瞭解本身的產能嗎？在這裏，能夠確定的回答，製造業企業並不瞭解本身的產能，也能夠說他們也不可能準確知道本身的產能。如同前面所說，企業是「感受本身產能不足」，僅僅是經驗的感受，根本沒法給出量化指標。

討論這個問題暫時撇開石油化工鋼鐵等第一產業的事情。在過去，工業生產模式是大規模批量生產，產能是一個肯定的概念。如今，當市場需求轉換爲小批量、多品種之後，變得愈來愈難以琢磨。在小批量、多品種、混線生產模式下，產能是一個高度不肯定性的參數。

工廠產能≠全部車間產能≠全部資源產能。若是不考慮工廠與外部的產能協做，工廠產能＜車間產能＜設備/工人產能。工廠的產能是相對於訂單的。車間的產能是相對於工單的。設備資源的產能是相對於工序的。

在工廠的生產現場也經常出現這樣的狀況，看到一些關鍵設備資源明顯有不少空閒時間，可是，當給車間加入更多的任務後，設備使用率沒有提升，甚至更低了。

根據這十多年幾百個工廠樣本研究，以及咱們的實際改善的案例研究，畫了一個產能變化的趨勢圖。

對於工業製造，產能的不肯定性取決於生產過程管理的複雜性。專線單一產品大批量生產，一個企業的產能幾乎是很是肯定的。好比，鎮海煉化2300萬噸/年煉油、100萬噸/年乙烯。隨着產品的種類增多、產品訂單的批量減小，以及混線生產程度的增長，工廠的「交付產能」與設備資源的「設計產能」的差距愈來愈大。不少大型設計研發型的裝備製造企業，一些關鍵的昂貴的大型設備的使用率經常不到30%。

這就給咱們提出一串嚴峻的問題。如何描述一個工廠的產能？產能有多大的挖掘潛力？如何挖掘提高企業的交付產能？

毫無疑問，中小企業產能浪費（或提高空間）很大。而自動化程度很高的「工業4.0」企業一樣要面對產能浪費的問題。也不要迷信「柔性製造系統」，它只能在單元局部實現必定程度的「柔性」，並非爲了提升產能。只要你的生產模式是小批量、多品種、混線生產，換句話說，只要你進入「大規模定製」，爲了知足交付就不得不以犧牲產能爲代價。這些產能的犧牲，有些是無奈的，有些是可挽回的。

金佰利在美國的一個特大型工廠，自動化程度很是高，幾乎是無人工廠，可是定製化生產使得每一年有10%-15%的產能損失。

去年咱們研究了一個國內大型汽車整車生產線。若干年前依據當時的市場預測設計了一個高度自動化的柔性生產線，大約一分鐘可以下線一輛整車。因爲這些年市場變了，車型多了，批量小了，約束條件多了，因而產能便下降了大約百分之十幾二十。通過研究，咱們認爲能夠提高產能10%，也就是十幾億的產值。或者倒過來算，天天減小10%的工做時間，每一年節省一億的費用。

從上面的「趨勢圖」能夠看到，小批量、多品種、混線生產的程度越高，可交付產能與生產資源產能的差距就越大，可挖掘的產能也越大。事實上，人們一直在努力地採用各類各樣的方法及工具來提高企業潛在的產能。可是，逐步人們發如今作這件事的時候老是「按起葫蘆浮起瓢」，某個車間產能提高了，另外車間產能反而降低了；這一類產品生產的產能提高了，生產其餘產品時降低了；這個設備資源的產能提高了，另外設備的產能降低了，等等。

產能是指，用有限的資源生產製造指定的一類產品並知足交付的能力。這個有限的資源是包括供應鏈在內的工廠所有生產資源。這是一個複雜的大系統。系統包含三個層級：設備資源的單元級、車間部門層面的系統級，以及工廠和供應鏈組成的系統之系統級。這些單元和層級嵌套、分割、交互、協同構成複雜結構系統。描述一個工廠的產能必須如實反映整個系統的運行能力。這個總體系統不能用各個局部之和描述，也不能由系統某個層級的狀態代言。這個系統不能分割描述，只要分割就失去系統原有的屬性。這個系統也不能過度簡化。非線性問題簡化爲線性可能掩蓋了問題的實質。這就是前面提到，交付問題是一個很是複雜的問題，就是由於首先你要如實地描述一個複雜大系統。

人們一直在孜孜不倦的努力挖掘企業的產能，但願實現投資回報最大化，也是爲知足客戶交付。在過去大規模批量生產模式，不少經典的管理手段提高產能均可以收到明顯的成效。在當今工業製造進入了大規模定製，傳統的一些管理手段已經無濟於事，收效甚微。現實逼迫咱們不得不尋找新的途徑。

生產週期問題

產能最大化與最短生產週期是一對矛盾。假設，全廠資源訂單獨享，訂單一個挨一個生產，那麼訂單的生產週期最短，可是要浪費不少的產能。雖然工廠很明白不該該這樣作，但是現實中不少緊急插單本質上就是這樣作的。這是產能浪費的緣由之一。緊急插單是生產中不可避免的需求，那麼就須要找到最小的產能損失知足緊急任務的需求。顯然，依靠人們的經驗是作不到的。咱們須要一個系統工具。來保證，無論是插單或者生產現場的任何變化，工廠的產能始終保持最大化，同時這個系統工具告訴你插單後將來的結果是什麼，全部的訂單生產週期發生了什麼變化。

 

全部的工廠訂單的生產週期都是按照最短化的原則去設計的，一開始工廠的生產是有序的，可是後來就發生了變化。

不少工廠員工都是計件薪酬，工人在車間按指定的工單順序工做。常常因爲各類緣由工單沒法執行了，工人不能閒着，不然領不到工資。因此他們就找其餘工單操做。何時原來的工單條件具有了，他們在撿起來繼續完成。工廠車間全部的工人天天8小時都在滿負荷的工做，按說產能已經發揮到極致，可是生產週期被拖得很是長。如同北京早上開車上班堵車，全部人都不會遲到，可是時間延長了一倍。產品越複雜製造越離散，這種現象越突出，尤爲是研發型的大型裝備企業。軍工企業提出的交期「後牆不倒」實在是無奈之舉。實際上那裏能夠挖掘的產能以及可能縮短工期的潛力很是大。

生產週期變得愈來愈長的根本緣由也是因爲生產模式由批量生產改成定製化生產。按照通常思惟，一個訂單的生產數量由100個改成10個，生產週期應該縮短。事實偏偏相反。上汽集團開始實行客戶定製化生產之後，訂單生產週期從20天延長到40天。

在生產管理中，產能最大化和最短訂單生產週期如同相互制衡博弈的兩個因素，其目標都是實現企業的利益最大化。在這個目標下，最大產能和最短工期不能是「魚和熊掌」的關係，而必須兼得。只不過在不一樣的需求場景中有所側重。然而，看清楚弄明白這二者的關係不能靠經驗估計，須要一個「量化管理系統」。

交期問題

與客戶簽定合同肯定一個交貨日期，這是甲乙雙方之間的法律約定。在國內不少合同簽定的比較隨意。爲了爭取訂單，可能不能按時交付，仍是先簽下來儘可能爭取交付，實在不行再和對方協商。這種不正常的合同關係實際上損傷了我國製造業運行的質量和誠信關係。從另外一個方面說，製造商拿到合同後確實不知道什麼時間可以交付，只能靠經驗判斷一個大概時間。

在車間生產管理中，一個訂單的生產週期是指從下料開始，一直到訂單的裝配包裝完畢。這僅僅是訂單交付週期掐頭去尾的一部分。咱們稱之爲「製造週期」。一些傳統的生產管理系統主要是管理這一段時間。

交期管理就是要對訂單從簽定合同到交付的所有時間進行管理。實際上，有些時間的管理是鬆懈的失控的。例如，咱們調研浙江某配電設備供應商，獲得這樣的平均數據。

訂單評審一天半（有些訂單是簽約後才評審）；出加工圖紙和工藝文件三天；編制生產計劃半天；車間生產七天；產成品存放三天；而後出廠。

調研實際狀況說明，除了生產加工時間，其餘的時間可壓縮的餘地很大。設計人員手頭有多個任務，並無對這些任務的順序管理，天然就延長了工期。當咱們費勁心思按照小時再壓縮生產週期的時候，其餘方面在以天爲單位的浪費時間，很顯然是得不償失的。話又說回來了。當前缺少這樣的管理系統。

咱們對訂單還須要更全面完整的理解。生產訂單：下發到車間的訂單，可能會分紅多個批次。

客戶訂單：可能包括多個不一樣的產品，可能同時交付，有可能分批運輸。

裝箱託運訂單：一個集裝箱或一條船可能同時包括多個客戶的定貨產品。

報關訂單：若是是外貿訂單還涉及到報關的訂單和批次。

在外貿中有不少交付方式。EXW是工廠交貨 , 在賣方倉庫完成交貨手續後就算交付, 其後運輸通關交稅被扣...都算買家的責任和風險。FOB是發貨裝船越過船舷後就算交付。CIF是包括至目的地的運費和保險費。做爲管理系統，這些都須要歸入管理範疇。

之因此要管理全部這些不一樣的訂單屬性，惟一的目的就是按照合同準時交付。若是咱們管理的範疇更寬闊更全面，毫無疑問可讓咱們的管理更加從容。事實上，若是不考慮船期，訂單早早生產出來沒有意義。

回款週期

對企業而言，產品交付並無讓訂單畫上句號。工業企業生產的產品產生的利潤是依靠資金的回籠實現的。工廠對訂單的管理僅考慮交付是不夠的，必須考慮到資金的週轉回籠。侍樂媛教授提出了一個公式：。

其中，R是訂單產品的價值附加，N是週轉次數。

這個公式告訴咱們，企業的競爭力不只與產品附加值有關，更重要的是資金的週轉率。資金週轉的速度決定了企業的競爭力。

管理技術能夠改善企業的生產效率、產品質量、訂單成本，也能夠提升訂單的準時交付率。可是技術手段不能改善訂單的回款時間。這是交易規則也是制度層面的問題，是一個誠信問題，是一個大的經濟環境問題。

企業使用APS系統後的收益：

一、充分挖掘企業潛力，優化生產計劃，提高生產效率，下降設備及人力成本，確保訂單準時交貨。

二、實現精益採購，依據生產執行採購計劃，不盲目採購，縮短物料採購提早期，使物料供應配合生產，避免因欠料引發交貨延期。

三、經過精益生產和精益採購最大限度下降物料庫存，縮減原材料、半成品的在庫數量以及在製品的現場停留時間，從而減小物料佔用資金，加快庫存週轉，增長企業流動資金。

四、考慮訂單需求與各個工廠（車間）的生產能力平衡，物料庫存與採購優化，採用中長期計劃和短時間計劃相結合，上層統一協調與下層局部調整相結合的模式，從而實現企業內部供應鏈總體優化。

五、對計劃進行規範化、程序化。對排程人員經驗的提煉與標準化，抽象爲排程規則。使企業既能夠減小對資深員工的依賴，又能下降因爲人才流動所帶來的技術風險，將我的經驗傳承給企業，使企業把無形的知識資產掌握在企業本身手中。

六、自動化高速排程，減輕計劃人員的工做量，很好地避免了因爲複雜的計劃過程而致使排程的偏差與失誤。

七、閉環式的生產排程系統。根據上次計劃的執行狀況進行滾動排程，使得計劃具備延續性。

八、經過管理透明化，明確計劃與執行的差別性，藉助流程不斷改進、管理不斷規範和差別逐漸消除。從而不斷提高企業管理水平，加強企業競爭力，提高企業形象。

九、提高市場反應能力，快速響應客戶需求，積極應對緊急插單，平衡客戶各類訂單要求，提高服務水平和客戶滿意度。