數字化轉型的趨勢、挑戰與戰略【一】

    在全球經濟進入數字化轉型時期，數字化轉型已成爲傳統企業必須付諸行動的必選題。企業爲何要進行數字化轉型？如何把握數字化轉型的時機？近日，在大華南IT高管雙贏圈、大華南IT培訓學院聯合舉辦的「企業數據化轉型的戰略與規劃」培訓會上，IDC中國副總裁兼首席分析師武連峯結合數字化轉型的精彩案例，與學員共同探討了數字化轉型的趨勢、挑戰與戰略。

    數字化轉型已經無處不在
    當下，數字化轉型已經滲入人們平常的衣食住行、工做生活、生產服務等方方面面。如智能夾克，將互聯網技術充分運用到袖口中，在騎車過程當中可經過輕拍袖口將藍牙與手機相連，播放音樂，完全將技術運用於無形之中。在汽車運用方面，拜騰汽車、小鵬汽車已經將自動駕駛、新能源、數字技術等充分融入到汽車當中。此外還有智能烹飪系統、自動疊衣機器人、德國的鋪路技術等等，均是數字化轉型的經典案例。
    企業數字化轉型的三大原動力
    企業數字化轉型的三大原動力，一是宏觀環境。目前，中國市場總體經濟增加速度正在下滑，增速下滑對於全部行業都會產生較大的影響。二是市場競爭激烈。在中國市場，企業大多經過價格戰的形式抗衡競爭，這一競爭形勢將影響全部行業，致使市場競爭異常激烈。三是用戶需求愈來愈個性化，須要爲用戶提供個性化的產品和服務。
    從全球角度看，政治經濟波動持續、逆全球化趨勢擡頭、技術加速變革商業等因素促使企業須要數字化轉型。從國內形勢來看，黨的十九大報告傳達出五大關鍵詞，這五大關鍵詞將使全部行業受益。一是文化復興，涉及影視、動漫、娛樂、知識付費、電子圖書、出版等等。二是科技引領，將來科技將與實體經濟相結合，智能製造、生物科技、海洋、天空等領域都會受益。三是創新驅動，創業成本下降，創新、創業氛圍良好。四是全球佈局，中國「一帶一路」建設以及自由貿易區這兩大方向將支持中國整個全球佈局戰略，良好的政治關係將爲中國的IT廠商以及行業用戶提供巨大的成長空間。五是民生爲本，將更增強調節能、環保、教育、醫療。大健康產業在將來有很是大的成長空間，不少具有基礎能力的企業已經開始進軍大健康市場。
    結合企業數字化轉型的原動力，將來中國市場對產品的需求將更增強調四大要素，一是高質量。提升質量是全部行業用戶對產品服務的基礎。二是中價格。中國過去十年甚至將來十年都將處於高質量的競爭模式，作好產品和服務還是將來的發展方向。三是富創新。四是有內涵。
    數字化轉型將引領企業的將來
    數字化轉型爲何會引領企業的將來？以製造業企業爲例，其業務範圍呈現金字塔結構，最頂層是智能決策，強調實現決策模式創新；第二層是智能研發、智能管理、智能物流，強調實現運營模式創新；第三層是智能產線、智能車間、智能工廠，強調實現生產模式創新；第四層是智能裝備、智能產品、智能服務，強調實現產品服務創新；第五層是數據挖掘與分析服務、投資與融資服務，強調盈利模式創新。這五大創新分別對應數字化轉型的五大方面，一是領導力轉型。數字化轉型必定是業務轉型，而業務轉型則須要「一把手」的參與和決策。二是運營模式轉型。三是工做資源轉型，須要整合外部資源。四是全方位體驗轉型。須要知足用戶的個性化需求，提高用戶體驗。五是信息與數據轉型。信息與數據在將來將直接產生收入。

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    數字化轉型是一個十年的旅程
    數字化轉型是一個十年的旅程，主要經歷四大階段。2017年是數字化僵局階段，59%的全球組織在數字化轉型的第二至第三階段；2020，基本實現數字化，50%的技術支出與信息和數據相關；2022年是創新實現階段，80%的銷售增加來源於數字化的產品和和服務；2027年是實現全面數字化轉型階段，75%的組織實現了全方位數字化轉型。

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    2018年全球數字化轉型十大預測
    2018年數字化轉型的十大預測，一是DX投資，到2019年末，全球數字化轉型（DX）領域的支出預計將達1.7萬億美圓，相比2017年增長42%。二是商業將來，到2019年，全部實現數字化轉型的機構將利用「商業將來」商業模式實現至少45%的收入。三是DX成功標準，到2020年，投資者將對數字業務區別對待，具體評判標準基於平臺參與、數據價值和客戶聯絡，佔據75%以上的企業評估權重。四是DX領導力，到2018年末，至少40%的機構將配置完善的數字化領導團隊（而非單一DX行政領導），以加速整個企業範圍內的數字化轉型進程。五是數字助理，到2019年，儘管我的數字助理（PDA）和機器人將僅執行1%的交易業務，但卻會影響10%的交易業務，掌握其使用技巧的機構將實現加速增加。六是數據聚焦，到2020年，在超過一半的全球2000強中，來自信息化產品和服務的營收增幅將是產品/服務組合的盈餘增幅的兩倍。七是DX人才，到2020年，85%的新運營型技術崗位招聘將進行分析和人工智能技能篩選，從而在開發以數據爲中心的DX項目時，無需額外僱用數據方面的人才。八是DX技能，到2020年，將有25%的全球2000強企業完成數字化培訓和協做項目的開發，從而在人才爭奪戰中保持更高競爭效率。九是認知/人工智能，到2019年，40%的DX項目將得到認知/人工智能技術的支持，從而及時爲最新運營和貨幣化模型提供深刻洞察力。十是DX平臺，到2020年，部署實施數字化平臺戰略的機構所佔比例將達到60%。

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    關於數字化轉型的投資，將來數字經濟將佔半壁江山，轉型支出高速增加。2021年，全球數字經濟規模將達45萬億美圓，佔全球經濟的50%，而中國數字規模將達到8.5萬億美圓，佔據全球經濟的55%。目前，根據官方公佈的數字顯示，中國數字經濟至少佔30%，這一數字經濟佔比主要由兩大部分組成。一是IT、通訊、互聯網等公司產生的增長值造成數字經濟的一部分，這一佔比不超過10%。二是傳統行業、企業將信息技術與業務和產品相結合產生的增長值。好比，傳統的家電企業若是將物聯網、雲計算等技術運用到產品中，這一產品就是數字化產品，所產生的銷售收入和增長值就屬於數字經濟的範圍。所以，傳統行業、企業所產生的數字經濟將佔30%至40%。將來的產品和服務必定會與數字化和信息技術息息相關，IT也將從一個支持和工具的角色，轉變成一個引領的角色。

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    關於商業將來，DNE主導的新的商業模式成爲主流。1990年至2012年這一階段的商業模式主要是電子商務，即產品和服務的網上銷售。2012年至2018年這一階段的商業模式是數字商務，即3rd平臺和IA技術支持的價值交換，雲計算、大數據、移動社交等新技術支持整個企業商務的數字化。第三階段是將來商務，即知足需求的將來商業模式，包括個性化定製產品和服務；基於使用的共享模式，如共享單車、汽車等；基於信息和數據的產品和服務，如數據變現；用戶社區參與的商業模式，如團購、衆籌、廣告等；基於產出的訂價模式，如基於廣告效果分紅；基於風險回報的共享商業模式，如合同能源管理等。

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    關於數據聚焦，即基於信息的產品與服務將大行其道。據IDC預測，到2020年，在超過一半的全球2000強中，來自基於信息的產品和服務的營收增幅將是其它產品、服務的兩倍。
    關於DX平臺，數字化平臺的重要性日趨凸顯。將來的企業必定要打造一個數字化轉型的平臺，這個平臺會以智能化爲核心，是一種混合雲方式的現代化核心IT。企業有屬於本身的私有云，與用戶相關的數據會存放在混合雲中。圍繞這一核心，以數據中心爲主線，這一主線對內能夠產生洞察，將整個企業的業務流程梳理流暢，提升效率，下降成本；對外能夠產生行動，與生態系統和用戶相結合。
    創建數字化轉型平臺，須要充分考慮兩大功能，一是具備集成服務功能。IT建設必定會涉及到新舊系統的集成，如何將不一樣的系統集成起來，這須要考慮平臺集成服務的功能。二是具備開發服務功能。大型企業常常須要將服務微服務化，擁有開發者才能將生態系統創建得更全面，使系統依賴性更強，更能支持整個企業的創新。據IDC預測，到2020年，全球部署實施數字化平臺戰略的機構所佔比例將達到60%。
    數字化轉型面臨的五大挑戰
    若是將數字化轉型分紅五個階段，全球大多數組織正處在第二和第三的僵局階段，而處於第四和第五階段的組織，全球不超過25%。整體而言，將來數字化轉型將面臨五大挑戰，一是陳舊的考覈體系，數字企業須要新的度量標準（KPIs）來了解進度和引導投資。若是考覈體系不變，企業很難實現數字化轉型。二是孤立的組織架構，缺少跨業務部門的協調能力，公司的潛能不能最大化，變革的速度也受限。三是短視的戰術規劃，公司缺少明確的戰略轉型和投資路線圖。四是有限的經驗技能，數字化決定了企業難以培養的一套新的能力。五是不足的創新協做，有太多的舉措並涉及太多的技術提供商，組織必須關注數字平臺，以優化資源和更快地進行創新。

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    數字化轉型的六大戰略舉措
    舉措一：創建成爲數字化原生企業(DNE)的願景
    創建成爲數字化原生企業(DNE)的願景，即掌握數字經濟的特徵並把它們融入業務運營和企業文化的核心。數字化原生企業具備可以高速擴展業務和創新、以客戶爲中心並充分武裝員工、不斷創新的同時可以承擔風險、技術和數據是生命線、可以實現更高效的運營、創造新的基於信息的收入來源、不斷提高客戶忠誠度等特色。數字經濟具備三大特徵，一是信息和如何使用信息是成功的關鍵；二是消費者參與和大規模是發展的基礎；三是生態系統與核心知識產權同等重要。

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    舉措二：用最新ICT技術探索改變企業傳統的商業模式
    根據IDC預測，至2020年，全球2000強企業中50%的企業大多數業務將取決於其創造數字化加強產品、服務和體驗的能力。中國1000強企業的50%也將如此。
    技術與業務如何結合？能夠從如下六大框架展開，一是經過數字化擴展產品和服務類別，如亞馬遜音響；二是用數字化產品替代原有產品和服務，如膠囊胃鏡；三是創造新的數字化產品和服務；四是用數字化轉移價值主張；五是用數字化創造新的客戶體驗；六是重組供應/分銷鏈或去中介化。

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    舉措三：評估數字化轉型的成熟度和績效
    根據中國、全球、美國數字化轉型的狀況能夠將成熟度分爲五個階段，第一階段是單點試驗，是數字化入門者；第二階段是局部推廣，是數字化探索者；第三階段是擴展複製，是數字化組織；第四階段是運行管理，是數字化轉型者；第五階段是優化創新，是數字化顛覆者。中國相對於美國和全球而言仍比較落後，尤爲在第四和第五階段。在第四階段，中國只有16%，而美國將近30%，全球也超過20%；第五階段，中國只有0.9%，全球平均是5%左右，美國是6.5%。

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    根據數字化轉型面臨的五大挑戰，數字化原生企業該如何設置積分卡，進行量化評估？能夠從整體數字化轉型、領導力轉型、全方位體驗轉型、信息與數據轉型、運營模式轉型、工做資源轉型五個維度展開。整體數字化轉型能夠分爲產品服務創新率、客戶價值主張、數據的資本化、流程服務有效性、工做和勞動力供給等。領導力轉型能夠分爲數字化智商、產品服務創新率、生態系統建設、數字化風險承受能力、核心業務數字化轉型份額等。全方位體驗轉型能夠分爲客戶價值主張、客戶的淨推薦值、體驗與個性化能力、單一的360度客戶視圖等。信息與數據轉型能夠分爲數據的資本化、數據市場、應用編程接口-APIs、隱私與治理等。運營模式轉型能夠分爲數字化相關的資產、IT即業務的能力、產品生命週期、流程服務有效性等。工做資源轉型能夠分爲工做和勞動力供給、員工淨推薦值、員工的技術商數、創新的激勵機制等。經過這些評估，最後找到差距和將來的方向。

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    如何創建新的績效考覈指標？CEO、CFO比較關心財務KPI、業務KPI、運營KPI三大指標，這三大指標與數字化轉型的創新能力、客戶關係、數據變現、業務運營、人力資源等五個方面相結合會呈現一些數字指標，這些指標能夠做爲企業將來轉型的參考。根據IDC的研究預測，創新能力的財務KPI，到2020年，40%的公司資本開支用於數字化轉型舉措；業務KPI，到2020年，80%的數字化轉型創新舉措被批准實施；運營KPI，在過去3年中，公司每一年在數字化轉型失敗項目上的花費少於10%。
    客戶關係的財務KPI，每一年新增20%以上盈利客戶且持續3年；業務KPI，到2019年，將客戶NPS評分提升到50-100；運營KPI，在1年內增長50%的非盈利性產品的客戶互動。
    數據變現的財務KPI，到2019年，平臺戰略推進與數據相關的投資超過總IT投資的25%；業務KPI，與平臺相關的收入在5年的時間裏每一年佔總收入比增加10%；運營KPI，API將數據獲取和共享成本在3年裏降了50%。
    業務運營的財務KPI，到2020年，數字化轉型相關的產品或服務佔到50%的份額；業務KPI，在接下來的3年裏，每一年推出1款新的數字化轉型相關的產品或服務；運營KPI，交付的數字化轉型產品要知足80%的銷售、客戶和可伸縮性的指望。
    人力資源的財務KPI，50%的高管薪酬與數字化的管理目標實現相關；業務KPI，按需付費的知識工做者的勞動時間在3年裏每一年增長10%；運營KPI，每一年有10%的重複交互工做用人工智能替代或加強，持續期3年。

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    舉措四：選擇所屬行業數字化轉型的應用場景
    數字化轉型與企業全部業務密切相關，在轉型的過程當中不可能作到面面俱到，須要有所側重。IDC對全球14個行業進行了研究和定義，提煉出這些行業數字化轉型的應用場景，包括行業數字化轉型使命、戰略重點、行動計劃、具體商業應用案例。

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    面向工程的製造業數字化轉型框架案例
    以面向工程的製造業數字化轉型框架爲例，其數字化使命是建立體驗優良的生態系統。圍繞使命，提出了數字化供應鏈、智能製造、鏈接的客戶與渠道、產品即平臺四大戰略，並在這四大戰略下設定了長期項目和各自的落地用例。

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    舉措五：創建支持數字化轉型的組織架構
    從全球的發展角度來看，支持數字化轉型的組織架構主要有四種類型，一是數字化轉型特別項目組，目標是探索與發現，而後定義數字化轉型的遠景和使命。由董事會或CEO領導，與各部門之間是一種配合關係，這類型的組織架構適合剛開始進行數字化轉型的企業。二是數字化轉型辦公室，目標是創建治理結構，同時肯定企業數字化轉型的優先次序。三是嵌入式數字業務組，目標是加速推動，實施覆蓋企業總體範圍的數字化轉型。四是數字化業務單元，目標是優化創新，創造顛覆性的產品服務及商業模式。這四種類型的組織架構，其中第一類組織架構佔30%，第二類佔46%，第三類佔20%，第四類佔4%。
    對於IT部門，應該作好三大業務板塊，一是將全部IT系統的運行維護工做作到位；二是跟蹤新興的信息技術，並與企業業務相結合，考慮優化不一樣的業務流程。三是組建一個支持業務創新的部門。

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    IT部門和業務部門的不一樣視角看數字化轉型
    IT部門和業務部門看數字化轉型的維度不一樣，IT部門主要考慮如何實現可靠安全、系統升級、控制成本、維護治理、自建仍是外包；業務部門更多考慮的是如何使業務更加快速敏捷、自動智能、超凡體驗、促進銷售、提升產力。IT部門和業務部門如何相互配合和理解相當重要，一方面，IT人員須要理解業務需求，同時業務也須要理解IT的部署狀況。
    CXO、CIO甚至IT經理常常須要將工做向董事會或者CEO彙報，彙報內容須要圍繞一條主線展開，首先要明確最重要的目標；其次是明確由誰領導；而後明確實施步驟；最後設置KPI指標。

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    舉措六：選擇合適的技術、平臺及合做夥伴
   選擇合適的技術、平臺及合做夥伴，須要深刻思考是否具備全球視野、技術實力、創新能力、行業經驗等等。

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    行動指南
    將六大戰略措施梳理清楚，而後再行動。在行動過程當中要遵循三大指南，一是起步要小，聚焦優點；二是迭代要快，發揮速度優點；三是想的要大，有目標優點。

    

那麼到底何謂數字化？何謂數字化轉型？信息數字化、業務數字化與數字化轉型的本質區別與內在聯繫是什麼？

咱們在各大權威機構給出了不一樣的定義中找到了答案。

信息數字化（Digitization）：意義上的簡單術語

信息數字化事實上是指將模擬信息轉化成0和1表示的二進制代碼，以便計算機能夠存儲、處理和傳輸這類信息。

按照Gartner公司的IT術語顯示：信息數字化是模擬形式變成數字形式的過程。

信息數字化在現在的企業界普遍存在：好比，將手寫的文本或用打字機打出的文本轉換成數字格式就是信息數字化的典型例子；將音樂從LP轉換成數字格式或將視頻從VHS磁帶轉換成數字格式。

在信息化時代，由於技術手段有限，對於一個客戶、一件商品、一條業務規則、一段業務處理流程方法，咱們只能以數據的形式人爲的錄入下來，大量依靠關係數據庫：表（實體）、字段（屬性），把這全部的一切一切都變成告終構性文字描述。

所以，在企業環境中，信息數字化對於處理模擬信息和「基於紙張」的流程來講十分重要。但咱們要注意的是，這僅僅是對信息的數字化，而非對流程進行數字化。

業務數字化（Digitalization）：專一於改變商業模式

若是說信息數字化，是利用雲計算、大數據、人工智能等技術把現實繽紛世界在計算機世界全息重建。現實世界什麼樣，咱們就有能力把它在計算機的世界裏存儲成什麼樣。

 

那麼「業務數字化」即是基於IT技術所提供一切所須要的支持，讓業務和技術真正產生交互而誕生的。

 

按照Gartner的術語表，業務數字化是指利用數字技術改變商業模式，並提供創造收入和價值的新機會，它是轉向數字業務的過程。數字業務則是模糊數字世界和物理世界，以此建立新的業務設計。

咱們能夠從更多的現實中找到答案：

好比：西門子、施耐德等跨國巨頭，基於同一個底層的數據庫，把全部的人、IT系統、自動化系統連通在一塊兒，爲現實工廠在虛擬世界裏創建一個「數字化雙胞胎」。

好比海爾，經過對傳統生產模式的顛覆與升級，打造按需設計、按需製造、按需配送的互聯工廠體系，使整個製造過程實現高度的柔性，知足個性化定製的需求。

數字化轉型（Digital Transformation）：超越數字化

企業每每有一個常見的誤區，他們會把某個應用或者業務的數字化稱爲是一個數字化轉型。

然而，數字化（信息數字化、業務數字化）與數字化轉型大不相同。

數字化轉型並非技術轉型，這個更普遍的術語是指客戶驅動的戰略性業務轉型，不只須要實施數字技術，還須要牽涉各部門的組織變革。它包括人、投入產出、知識與能力、財務、企業文化是否能接受或適應轉型等進行分析和考慮，對標行業標竿，制定每個階段的目標和終極目標。更是一種思惟方式的轉型、甚至顛覆。

所以，數字化轉型一般包括幾個三個方面：

一個是數字業務模型。企業以往數十年成功運行的業務模型（商業模型），已經被數字創新所摧毀，再也不有效；企業若是不下決心「毀了本身」，在創造一個適應於數字時代的、可變的、數字業務模型時，將不知所措。這種業務模型，必定是數據和技術強化的業務模型。

第二個是數字運行模型。就是在數字化的條件下，從新定義企業的運行模型，清晰地描繪業務功能、流程、與組織架構之間的關係，人、團隊、各組成部門之間如何有效互動，從而實現企業的戰略和最終目標。

第三個是數字人才與技能。企業首先必須幫助其領導層進入數字時代；企業必須知道如何經過公司文化和激勵措施來吸引、留住和開發與數字時代相關的人才與技能；企業必須採用不一樣的組織架構、工做策略和方法，使機器人與On-Demand 的工人有效地合做和整合在業務流程之中。

 

業務數字化【】

業務數字化是在信息數字化的基礎上，基於IT技術提供一切所須要的支持，讓業務和技術真正產生交互。企業須要經歷從信息化到數字化（數據化）再到智能化的升級過程。將產品服務、資產、商業流程等經過數字化的方式鏈接起來，進而讓企業的運營更加快速高效。

主要包括：

1.信息系統/平臺完善度

信息化是數字化的基礎，企業要想實現數字化轉型，須要先完成信息化的建設。信息化基礎好的企業，容易走在數字化轉型的前列。信息化還沒有完成的企業，兩步並做一步，也徹底有機會在數字化轉型中跟上時代步伐。

2.大數據應用深度

企業應將大數據視爲資產，不一樣企業現階段數據應用深度不一樣。首先是數據採集，而後經過模型對數據進行分析，而大數據最核心的將來應用則是預測。目前大部分數字化轉型過程當中的企業還處於數據採集階段，少部分可以作到數據分析，但推動精準預測的工做剛剛起步。

 

3.智能化應用場景成熟度

智能化在數字化的基礎上，藉助人工智能、生物識別、物聯網等技術，逐漸滲透到各行各業。經過分析企業智能化應用深度，能夠初步判斷業務數字化的進程。

4.流程/服務效率

提高流程和服務效率是企業數字化轉型的目標之一。例如信息化、數據化和智能化的應用可以提高客戶活躍度和精準服務，簡化傳統業務流程、提高業務效率和精準度，下降運維成本，提高了欺詐風險識別能力等等。企業每每能用數據的變化直接展示流程和服務效率狀況。

5.數字技術應用潛力

隨着數字技術的不斷髮展，企業會逐步提升數字技術應用的成熟度。在接下來的三年內企業應對數字化可以實現的場景應用有所預判，也就是數字技術在企業業務流程和管理中將取得與衆多場景相結合的分析及預測上的新突破。

 

數字化業務

企業經過數字化轉型會創造出新的商業模式和數字化產品，創造新的價值。主要體如今一是產業數據資產化，實現數據的直接或間接變現，如各種型大數據交易所；二是延長產業鏈、拓寬產業範圍，如以大數據爲核心催生出數據挖掘、分析預測服務、決策外包服務等；三是利用數字化技術應用創造服務新業態，激活新動能。

1.數字化收入規模/佔比/增加率

經過大量走訪調研，咱們發現，絕大部分數字化轉型過程當中的企業，是在2017年先後開展數字化業務，目前產生了必定的收入，但還很難實現盈利，仍處在培育發展階段。數字化業務的收入規模、佔總收入的比例以及增加率可以反映出創新的服務或者產品的發展狀況。

2.用戶體驗和個性化

經過不斷迭代、實驗和測試的方式開發新產品與服務，並實現頻繁乃至連續更新，不斷爲客戶提供價值。系統根據用戶的使用行爲對用戶進行畫像，同時根據該畫像調整營銷方式。個性化向用戶傳遞特定信息，限制或授予用戶使用某種功能，或者經過已存儲的用戶信息來簡化（如電商網站的）交易步驟和操做流程。再如，提供產品的定製化、個性化服務。經過新的數字化信息和交互方式重塑客戶、合做夥伴乃至員工體驗，用數字化轉移價值主張。

企業數字化轉型需謹防哪些誤區？

傳統企業的數字化轉型，須要避免戰略不清、模式不明和組織不力三大症結，並認識到認識上的誤區，避免企業在轉型時機選擇和行動執行上走偏，最終順利經過數字技術使企業變得更高效，並拓展營收來源，實現業務增加。

誤區一：應用數字技術，就能立竿見影

要認識到真正的變革不會一蹴而就；在實施數字化的過程當中應該對數字化戰略有完整思考。逐步實現企業完整的數字化，須要經過三步：一是企業實現渠道的數字化，從外部推進收入增加；二是藉助運營和流程的數字化，尋求利潤率和淨收益的增加；三是經過業務模式的數字化，同步提升收入和利潤。

誤區二：模仿互聯網公司，就能開闢「新天地」

一味地將互聯網模式看成萬能藥，而不去思考業務的根本痛點，結果會拔苗助長；再者，盲目的投資將致使低下的回報率，也將影響對主營業務的研發和技術投入。對於傳統企業來講，單純地去探索新機會的作法並不足取。企業應採起的是開展多速度、不一樣層級的數字化轉型，一手抓「轉型」，運用數字化技術提升現有業務的收益；一手抓「增加」，不斷加強自身投資能力，創造新的業務，以實現可持續發展。

誤區三：變革太快，容易失去「根據地」

要想大幅提高企業轉型的成功機率，須要有強大的業務領導力、良好的體系和流程、清晰的願景以及高度的激情和動力。數字化轉型只有在強大的領導力推進、自上而下給出清晰有力的方向下，才能激發全員動力。

從目前來看，企業的「數字化轉型」是大勢所趨，而做爲一條數字化之路，一個得力的營銷管理工具或許是企業數字化轉型進程中一個不錯的加速器。

數字化轉型: 邁向成功的 7 個步驟

 

許多數字公司已經試圖使用新技術來提升利潤率。創新實驗室或者APP會對學習有幫助，而且能夠對公司的發展起到必定的促進做用。與此同時，傳統公司依然存在，在很大程度上它們是難以改變的老古董。

若是不對核心（公司命脈的價值定位、人羣、流程以及技術）進行轉型，任何數字化計劃看起來都是一次短時間修理。剩下的公司將不可避免地傾向於迴歸到既有的慣常作法中去。一個公司的完全改造，從本質上而言，是大膽的。但大膽是一回事；而另外一種是思想上的大膽。數字化轉型要求首席執行官作出一些艱難的決定，涉及到艱難的權衡，人們很容易忽視、推遲或倉促行動。然而，知道哪些決定是優先的以及如何實現它們，將成爲轉型是否成功的關鍵。

在一個成功的數字化轉型中，這些決策發生在四個階段：

• 根據公司的價值定位確立目標

• 設計一個旨在讓客戶收益的轉型計劃目標

• 經過合做夥伴的系統作出改變

• 消除轉型過程當中的風險以實現成功機會的最大化

在這些方面，首席執行官有不少事情要作，從規範新的行爲到推進文化的改變來執行策略。可是，這篇文章的重點在於首席執行官須要去作的決定，以及他們如何去作這些決定。根據咱們看過幾十次數字化轉型的經驗，咱們相信這七個決定是最重要的。

Discover——設立公司的目標

決定1: 公司應該朝哪一個方向發展

不多有比選擇公司方向還重要的決策。而這一決定從存在的本質來講看起來就是壓倒性的，大多數公司都沒有作出選擇，由於他們已經面臨着能夠威脅到他們長期生存能力的轉型。

數據和分析、嚴謹的框架以及嚴謹的選擇，提供了一個有用的結構來作出決定。基於這些經濟分析、供給和需求中的中堅分子，咱們建議認真審查市場和公司；而基於對數字技術能夠帶來將來的改變這一事情的理解，咱們認爲任何分析的動態和前瞻性都是很重要的。

幾乎咱們所看到的全部引人注目的數字創新，都是經過鏈接和數據去改變用戶體驗，或經過新的交互方式來重塑產品和服務。因此這是一個很好的思考可能性的方法。企業們能夠參考那些數字革新者們所使用的方法——包括行業內和行業外——去刺激新思惟。

雖然分析是相當重要的，但它不能代替想象力。C.S. Lewis把想象力稱爲「有意義的器官」，首席執行官們須要利用它。一種方法多是想象若是整個行業都變得數字化，那它將會如何工做。一般，須要一次創造性的飛躍來肯定公司在長期如何去用新的方式服務客戶。咱們發現與高層領導24小時交談的這樣一個活動是一個可以突破舊思惟並鼓勵高管採用全新的方法作事的有效手段。

GE是現存的一個預期了行業將如何發展而且作出迴應的例子。其首席執行官Jeff Immelt指出：「百分之十五或百分之二十的標準普爾500指數的估值是15或20年前並不存在的客戶互聯網股票。客戶公司沒有獲得任何東西……若是你多看10或15年……相同的值將在行業的網絡被建立。」根據這一觀點,GE推出了GE Digital，一個和全部公司的業務部門緊密合做的軟件,以及Predix，一個著名的數字平臺,它邀請開發人員使用GE數據構建新的應用程序。

Design——爲數字化轉型制定計劃。

決定2: 誰是領導者

一個程序所需的轉型並非首席執行官能夠委託的；他們必須本身帶頭。

一些首席執行官，像Daniel Gilbert、Quicken Loans的創始人之一，做爲公司的公衆形象爲數字化轉型項目服務。

Gilbert是Quicken的Rocket Mortgage的主動權的主要傳道者，以「抵押貸款行業的iPhone時刻」這一策略來招攬顧客。

然而，首席執行官們並不能本身完成這件事。像一個管絃樂隊的指揮同樣，首席執行官提供視野和持續的方向發展。但一羣其餘高級領導人須要推進平常工做。所以一個首席執行官的關鍵決策就是選擇管絃樂隊的成員，根據須要的技能，實現和諧和高效。

而這包含一個標準，即必須有數字化的技能和知識。這就是爲何一些首席執行官轉型爲了首席數字化執行官（CDO）。任命一個首席數字化執行官是許多公司所作的正確決策，但這只是解決方案的一部分。

這個決策須要將團隊放到正確的位置上來推進變化。由於數字化幾乎影響着公司的每一個方面，而且須要協調整個公司的總體水平，任何領導小組都必須包括多個部門的高管。雖然擁有有遠見和鼓舞人心的成員是很是重要的，但這個團隊還須要受人尊重的高管，他們有着對公司機制的深入理解以及變動管理方面的專業知識。此外，首席執行官須要選擇一些瞭解數字化價值的領導者：客戶中心性、合做的心態和對風險的容忍度。

這個領導團隊不須要很大。實際上，它能夠至關小，只要保證它的成員和一塊兒工做的人有必要的技能。舉個例子，在星巴克Howard Schultz有CIO和CDO指導長期的數字化工做，而這一行爲推進了北美連鎖店的移動支付，而且與公司的客戶忠誠度計劃緊密耦合。而在歐洲的能源公司，則是COO、CMO和CSO在領導着改變。

決定3: 如何給重要股東「畫餅」

對於視野這一問題的積極交流以及解釋這些交流爲何是必需的，這對於任何一個公司的轉型而言都是不可缺乏的。由於這個緣由，首席執行官不只要決定說什麼，還要知道如何以及多長時間進行交流。

一種方法就是把轉型計劃看成一個產品而後爲其設立品牌。當Angela Ahrendts以首席執行官的身份接管Burberry時，她發起了大膽的Art of the Trench運動而且積極進入數字化領域，這暗示了她的雄心壯志同時還使得她的公司得到了新生。在2014年早期，ING Group的首席執行官Ralph Hamers宣佈了他對公司的展望，這一展望被稱爲「Think Forward，Act Now」。它的目標就是去提供一個差別化的用戶體驗，經過加快創新來更好地利用分析。在2016年底，Hamers升級了這個展望，改成「Accelerating Think Forward」，它專一於手機銀行領域。

關鍵是決定什麼時候與人交流。首席執行官應該首先考慮如何在公司內和公司外贏得更大的影響力，而後再考慮改變他們的網絡。首席執行官們一樣須要在心理上採起行動。這意味着提供清晰和明確的信息，在一個穩定的節奏上，使用全部相關形式和渠道。這是一個有影響力的計劃，因此消息必須傳達到每一個觀衆——從員工到董事會再到股東。

一個大膽的、長遠的規劃，以及與全部的關鍵股東都交流甚好，能夠成爲在轉型計劃開始後，面對達到短時間金融目標的壓力的平衡點。

決定4: 將公司擺在數字生態的哪一個位置

新公司可以由於相對廉價的系統和充足的資源挑戰老牌企業——從技術到平臺再到供應商——在恰當的地方。這對具備破壞力的新興企業而言是一個福音，可是一樣的資源也能夠爲老牌企業所用。

首席執行官們須要找到哪些能力、技能以及技術在補充系統以及支持其公司的戰略目標中是很是重要的。依賴多少這樣的關係以及如何構建它們一樣也是相當重要的決定。這讓他們清楚如何確保公司最有價值的資產，好比和顧客或數據的關係。

德國領先的書店Thalia的首席執行官Michael Busch在他公司開始發行電子書以前系統地評估了整個供應鏈。他創造了一個與其餘圖書供應商的網絡聯盟而且和Deutsche Telekom進行合做，提供技術和數字化的支柱。然而，他沒有作出任何贊成將Thalia和顧客分離開的行動，其將顧客視爲公司的核心價值。

在過去的十年裏，BBVA Compass，一個日益擴大的擁有全球影響力的西班牙銀行，積極地將本身轉型爲數字化企業。在2016年，它推出了一個API市場，它容許金融創業公司建立應用程序與BBVA的後端系統相配合。這種創業者的安排渠道的能力和創造力同時還確保了BBVA在系統中的領導地位。

決定5: 如何在轉型過程當中進行決策

拳擊手Mike Tyson曾經說過這樣的一句話來支持Joe Louis的觀點：「每一個人都有一個計劃，直到他們的嘴被拳頭擊中。」不管轉型工做計劃得多麼完美，都會出現驚喜和不可預知的發展。爲應對這一事實，首席執行官和高層團隊須要在管理上作出決定而且升級規則去容許不可避免的航向修正。

頻繁地檢查——至少一週一次——與高層領導人評估數字化工做是否在方向和框架上出現變化。這聽起來有些多，可是一週花一個小時在轉型上只佔據了首席執行官百分之一到二的時間。挑戰在於預約這段時間而且堅持下去。

爲了支持這種方法，首席執行官須要開發一個儀表盤去跟蹤並反映轉型相關的重要進展。一次數字化轉型是一項長期的工做，而若是專一於短時間內的標準（像ROI）的話，則可能會誤導人。採用非傳統指標評（好比數字頻道上的新增用戶數量或數字化技術的參與水平）估數字化的採用，是評估數字化轉型的更好指標。

Deliver——執行轉型計劃，渡過適應和調整期

決定6: 如何快速並動態地分配資金

首席執行官們和高層團隊推進數字化轉型的關鍵在於資源的分配。這不只僅是關於確保資源用在正確的地方，同時首席執行官們已經將其看成平常工做的一個決策。經過數字化轉型，首席執行官須要決定分配過程是什麼樣的以及以一個什麼樣的節奏去操做。

咱們的研究代表，提升一個公司的電子商物水平，須要有針對性的資本分配和運營開支。首席執行官和高層團隊應該像風險投資人同樣密切關注數字化的進展，推進滯後的項目，而且投資給那些作得好的。

這須要加快預算流程，大公司多傾向於遵循年度週期。在一次數字化轉型的過程當中，預算須要從一年提高到一季度甚至一個月的週期上。

數字化轉型的成功每每須要削減剩下的操做的預算。在進行轉型的過程當中，一家大型銀行意識到即便在數字化上進行大規模投資之後，分支機構仍佔其營業費用的百分之九十——且那些在分支機構中的交易百分之七十到八十能夠經過數字化完成。爲此，他們將幾乎全部的將來資本都花在數字化上，關閉了許多分支機構，併爲那些依賴分支機構的客戶推出了一個遷移項目，提供平常的服務如ATM和在線或手機渠道。

De-risk——增長成功轉型的機率。

決定 7: 謹慎地考慮風險

超過百分之七十的轉型計劃都失敗了。雖然本文介紹的決策都是關於提升勝算的，但動量的缺失甚至會毀掉整個轉型工做。爲了阻止這種可能性，首席執行官們須要謹慎地考慮「順序風險」（sequence risk，即在必定階段的不良表現後撤出的風險），以快速得到回報並減小成本，並取得能夠再投資的收益。舉個例子，一個電子商務零售商僅僅用了五個月的時間經過優先行動取得快速回報，並得到了三億美圓的收益。它在一年以內變成了市值超過八億美圓的大公司，而這都是由於早期的橫財所帶來的動能。

有效的風險順序須要清晰的標準來評估轉型帶來的各方面的潛在收益與回報。這應該包括一系列精確的評估，包括預期效益、時間、依賴度、所需投資以及整個轉型過程所帶來的影響。着眼於累積效應的排序也是一樣重要的，因此公司創建一個有凝聚力的數字化的系統比一大堆鬆散的項目要重要，這些鬆散的項目會破壞公司的最終利益。

數字化對於當今一代的CEO們而言是挑戰。他們的決策會直接影響其公司將茁壯成長仍是黯然失色。

 

構建新型信息技術交付模式

隨着業務戰略和技術變得越發密不可分， 領先企業正從根本上從新思考如何規劃、 交付並進化其技術解決方案。 他們將信息技術部門轉變爲驅動業務發展的引擎，負責後臺系統、運營甚至產品和平臺服務供應。 自下而上地看， 這些企業正進行基礎設施與架構現代化;自上而下地看， 他們正採用新方式組織、 運營和實現其技術能力。 上述兩種方式一塊兒， 不只提升了企業運營效率， 還提供將來技術型企業所需的工具、 速率及能力。

愈來愈多的首席信息官和企業領導者正意識到， 逐步適應市場變革與顛覆創新還遠遠不夠 。 當區塊鏈、 認知技術和數字現實準備從新定義業務模式與流程時，信息技術傳統的反應及封閉工做方式已沒法支撐推進當今業務發展的急速變革。 隨着技術應用再也不侷限於後臺職能， 而拓展至產品管理和麪向客戶領域， 這一問題正變得日益突出。

多年以來， 信息技術一直矢志不渝地服務於重塑企業， 可是其餘部門可以像IT同樣秉着相同的願景、 準則和進取心來不斷重塑本身的則寥寥無幾。不過這種狀況即將發生改變： 在將來的18至24個月內， 將可能看到首席信息官們不只會着手重塑其信息技術部門， 還將改變他們擁抱技術的方式。這些努力的目標便是將技術生態系統由各工做部件的集合轉變爲高性能引擎， 以提供企業所需的速度、 效果和價值。

轉型方式多種多樣， 但咱們更但願看到首席信息官們採用雙向戰略。 自下而上看， 首席信息官可側重於構建信息技術環境， 這種環境中擁有可拓展性和動態性， 架構是開放的以及可擴展的。 更重要的是， 經過機器學習驅動的自動化將無處不在， 這會加速信息技術技術設施的設立、 構建及運營流程。 這些構建IT環境的已經融入基礎設施與應用程序中， 對運營的方方面面都相當重要。自上而下看， 首席信息官及其團隊有機會對部門預算、 組織、 人員招聘和交付服務的方式進行變革轉型。

 

 

▲雙向的技術重塑方式

 

「重塑技術」 趨勢不是對技術工具的再更新， 而是對各類設想提出質疑挑戰而是爲了輸出更好結果的全新設計， 最終，也是創造屬於將來的， 新的IT交付模式。

向雲轉型爲新型IT交付模式賦能

基於Cloud的企業應用程序正在朝着創造戰略性的商業價值的方向大步前進， 超越了傳統上僅僅知足企業現狀需求的角色。 Cloud可以在真正意義上使重塑技術成爲可能。

雙向結合的模型已經應用於Oracle Cloud：

自下而上的技術重塑

第一步： 現代化的基礎設施。 Cloud爲現代化的虛擬的企業應用程序提供了具備靈活性底層架構平臺。企業級的基礎設施和軟件系統在雲上迅速可用， 且能根據需求的變化而收縮或擴展。 在不斷因技術顛覆而重塑的競爭格局中， 對市場的快速反應可能成爲贏得競爭的關鍵因素。 1使用「雲優先」 的方法構建基礎設施，可以使IT變得更爲敏捷， 並經過自動化， 基於消費的「用多少付多少」 的訂價， 和減小在維護上的投入， 實現IT預算的最優化使用。

第二步： 無處不在的自動化。 自動化一般是公司開展技術重塑工做的首要目標。 理論上， 只調整信息技術的主幹聽起來很簡單， 可是這樣不能發揮雲解決方案的最大價值。 自動化須要核心戰略上的支持和新的變革思惟過程才能取得成果。 如今正是專一於經過Cloud推進自動化的好時機。 目前， Cloud提供了一些自動化功能， 且正經過持續的更新來增長新的功能。 基於Cloud的企業應用系統也會在其整個實施生命週期的各個階段擁有實現自動化的機會， 包括準備、 測試、 部署和運營階段， 以及可實現自我監控和自主學習的大型自動平臺中。 Cloud可以在企業各職能部門創建自主服務平臺， 支持企業任何流程化、 重複性， 或政策性和須要協調的工做。 這些是信息技術部門須要從新評估的核心領域。 之前， 信息技術部門只注重應用程序和信息技術架構自己——特別是分析師如何根據業務流程進行技術的客製化，有時甚至不會質疑爲何一直以某種特定方式處理事情。 有了Cloud， IT部門須要Cloud將其關注點從客戶化ERP來適應現有業務流程轉變到自動化上。 運用新技術實現工做自動化將有助於員工應對日益複雜的工做。

第三步： 新型運營模式。 Cloud和以前的本地部署解決方案有根本上的區別， 所以，它須要一種新型運營模式。 Cloud限制客戶化開發， 須要進行季度性的升級更新， 並減小周邊集成的系統。 從團隊結構的角度來看， 使用Cloud是重組團隊、 突破侷限的機會。 例如， 有限的客戶化開發會減小對定製開發人員的需求， 而云託管的基礎設施則意味着對數據庫管理員和基礎設施專家需求的減小。 此外， 業務部門和信息技術部門須要不斷打破部門職能限制， 好比系統負責人得和來自各個部門的人員組成的小組在數字化轉型項目中共同協做來設計系統原型。 企業員工被劃分爲技術專業人才和商務專業人才的觀點也再也不準確。 目前， 技術在商業中處於核心地位， 這種狀況正驅使各運營領域的人才去提升技術方面的能力。 所以， 全力發展一個全球流程責任部門(GPO) 部門是當下一個相當重要的工做。 例如爲了最大化利用CloudOracle Cloud季度性的更新升級的功能， 強力的GPO可提供流程監管， 從而推進持續創新以及逐漸樹立對推進企業不斷變革的自信。

對於大型、 複雜的全球企業， 要想一次性地完全改造其信息技術部門多是一項巨大挑戰——那麼爲什麼不在Cloud實施過程當中， 經過敏捷的實施方法和全局的設計思惟來解決這個問題呢? 從系統運營的角度看， 技術重塑的一個關鍵的方法就是以下降「技術債務」 爲目標。 技術債務不只是低質代碼或不良設計的結果，它每每是通過長久以來的多個決定累計的最終結果——知足其當時投資回報率(ROI) 或特定項目需求的要求。 當進行平臺再造時， Cloud對客戶化開發進行了限制， 從而限制了新的技術債務的發生。 經過直觀的、 以人爲本的設計原則也能避免技術債務的產生。 Cloud減小了周邊系統應用的必要性， 並有助於減小現有技術債務， 這對您的底層架構有着積極的影響。

第四步： 基於成果的預算策略。 基於Cloud的企業應用系統傾向於採用一種新的預算策略， 其重點不是增長或減小技術預算， 而基於項目的具體成果。 這種新的預算編制模式遵循70/20/10法則， 即， 70%的預算用於固定的項目工做， 如將供應鏈添加到現有的雲財務系統中; 20%的預算投入季度性升級和更新; 而10%的預算做爲新興技術(例如， RPA等) 創新的專項撥款。 以下新型運營模式的三個關鍵驅動因素也促使了這種新型預算方式的造成：

一、CloudCloud限制客戶化開發， 從而淘汰了嚴重依賴於評估客戶化開發工做的老舊方法。

二、Cloud會進行季度性的更新升級， 從而要求企業在詳細的預算項目上具備敏捷性和靈活性， 由於系統功能在每一次更新中都會有增長或改進， 所以預算須要可以適應不斷的變化。

三、 Cloud減小了周邊系統的需求， 從而騰出預算用於投資於創新。

成果： 指引和啓發。 隨着企業領袖們和戰略家們從新思考他們的技術發展清單， 且信息技術部門已從運營部門變爲了一個戰略部門狀況下， 若Cloud應用得當， IT將在引領企業的戰略藍圖中， 擁有無可比擬的機遇。 

人與機器同舟共濟

隨着自動化、 認知技術與人工智能備受關注， 企業可能須要從新對其人員分工進行調整， 如將部分工做分配至人工完成、 部分工做分配機器完成， 固然還有一些是人與機器共同完成， 利用技術來提升人員的工做效率。 同時管理人與機器將賦予人力資源部門全新的挑戰， 這涉及如何同時進行「加強型員工」 的管理和打造出新的人力資源流程用以管理虛擬員工、 認知主體、 機器人及其餘人工智能構成的「無領」 勞動力。 基於自動化的原則對原有的實踐方式、 系統和人才模式進行從新設計， 人力資源團隊能夠着手將自身轉型爲靈活、 快速反應而又充滿活力的部門， 從而更好地爲將來的人才—無論是機器仍是人類—提供支持。

在智前進時 能自動化朝着普遍應用的前景穩步 ， 媒體關於這一歷史性顛覆技術的報道則變得愈加危言聳聽 。 近期某商業新聞媒體報道稱， 「最新研究代表： 千禧一代的工做將被人工智能奪走」。另有媒體稱， 「美國工人被機器人取代的風險日益趨高」。

這些大肆炒做的新聞也許能得到極高的點擊率，但他們並無考慮到一個更使人嚮往且可能實現的狀況： 在不久的未來， 人機將實現無縫協做，相得益彰， 共同提升生產力。 由此， 人力資源部門也將制定新的戰略和工具， 用以招聘、 管理並培訓人與機器混合造成的員工隊伍。

 

▲針對無領員工的新思惟模式

 

儘管存在上述杞人憂天的預測， 但機器人、 認知技術和人工智能(「AI」) 取代絕大多數人類工做者的可能性極小。 固然， 這些技術工具能幫助對某些重複性且較低級的工做實現自動化處理。 但或許更重要的是， 經過將某項工做的特定部分進行自動化處理， 智能自動化解決方案可提升人類的工做效率， 從而令人類工做者擁有更多時間去關注更爲「人性」 的層面， 即那些須要運用情感、社交技能和情商來處理的方方面面。 舉例而言，零售銀行交易經自動化後， 銀行櫃員將會有更多時間與客戶交流、 爲客戶提供建議， 並銷售產品。

針對自動化可能對將來工做產生的影響， 2017德勤《全球人力資本趨勢報告》 的一項調查訪問了140多個國家的一萬多名人力資源及商業領袖。 僅20%受訪者表示他們會減小其企業內部的職位數量。 絕大部分受訪者(77%) 表示， 他們會對現有人員進行培訓以便使用心得技術， 或者從新設計職位職位， 以便更好利用「人」 的技能。 近期德勤英國的一項研究顯示， 將來30%的高收入羣體將會集中在社交相關以及本質上與人有關係領域中。

這項研究所預測的將來實際上已經來臨。 在將來的18至24個月內， 預計會有更多企業經過再造人機混合環境下的職務分工和工做完成方式來擁抱無領勞動力的發展趨勢。 這須要以一種全新的思惟來對工做、 企業文化、 技術以及對於企業來講最重要的資源， 人才進行全面思考。 儘管面對上述諸多挑戰挑戰， 無領趨勢是如此地富有前景和機遇， 以致於無人可以忽視。

人機協做改變實施、交互和體驗企業解決方案的方式

企業應用是受人機協做影響最深的領域之一。 大多數大型企業已經由標準化、 本地部署的龐大的ERP系統轉變爲更爲迅捷的、 現代的基於雲的企業應用程序。 隨着大多數企業意識到基於雲的企業應用程序是其數字化轉型過程的核心部分， 他們的轉變的步伐正不斷加快。 但有趣的是， 隨着人工智能和機器人成爲主流以及數字化轉型工具的一部分， 他們再也不僅用於將簡單重複工做的自動化， 並且引起咱們對如何實施、 交互和體驗基於雲的企業應用的方式的革新。

執行：客戶不肯再讓稀缺的團隊成員執行諸如配置和迴歸測試企業應用程序等重複性工做。 人類如今正訓練機器人來完成這些必要但低附加值的工做， 而人類則將時間花費在設計解決方案和改進管理等更加關鍵的工做上。

交互：用戶如今依靠機器人直接在系統中執行某些無附加值的工做。月末的關帳流程就是一個典型的例子： 財務分析師花費時間對帳， 並依靠機器人協同執行開關期間和運行月末關閉報告等特定的系統活動。

體驗：現在， 虛擬助手機器人使企業應用程序不只僅經過網頁或移動應用程序這些簡單的用戶界面來操做。 服務技術人員可以花費更多的時間來維修設備， 而虛擬助手則在訂購配件和報告/升級上， 或僅在其所完成任務的文書工做上， 給他們提供無縫、個性化的體驗。

無領趨勢不侷限於對人工智能和機器人的部署和使用， 還包括創建人機協做文化環境中的全新工做方式。 習慣於在嚴苛流程的限定下提供標準化迴應的員工， 將被機械類「同事」 解放出來， 由於它們不只可以使整個流程自動化， 還能協助提升人類員工執行更高級別任務時的工做效率。改變企業架構和文化的一個關鍵是， 逐漸改善現有流程和治理結構， 以應對支持人機協做的要求帶來的挑戰。 一些在人機協做當面領先的企業已創建了集中的或聯邦式的卓越中心(CoE)。 卓越中心的構建有助於確保抓住和利用最具影響力和戰略性的機會，也避免了企業內各種機器人的激增。

 

▲高級集中式機器人治理框架 

 

企業數據主權

每一個企業都將數據視爲關鍵資產， 然而「放手」 數據予之自由的需求卻日益強烈——讓這些數據信息爲企業單位、 部門及地區所知、 所悟和所用。 這就須要御用現代手段， 即利用機器學習、 天然語言處理及自動化等方法動態理解數據關係、 引導數據儲存並管理數據權利， 從而進行數據構建及管理。 全球數據隱私及保護相關的法律不斷變化， 一樣須要上述能力。

隨着信息中包含的數據和客戶、 戰略性及運營相關有價值的看法日益增長，咱們已經進入數字化啓蒙新時代 。這個新時代中， 不只存在空前海量的數據——來源渠道更廣， 並且數據更爲公開化。

多年對於已經踏上數字化啓蒙之路的企業來講，他們愈加清晰地認識到， 要全面挖掘數據的潛力，應對數據予以「Free」——這並不意味着金錢意義上免費， 而是指數據可被獲取， 並且廣泛存在。當劃分企業領域的傳統邊界逐漸消失時， 普遍、公開地利用數據日趨重要， 這有利於分析師們使用這些數據創造價值。

即使當數據公開時， 咱們仍需理清這些數據。 傳統意義上，「理清數據」 意味着自上而下的賦予數據規範定義及訪問權限層級， 並創建層層深刻的管理協議。 這種杜威十進制分類方法， 本質上是試圖使用「蠻力」 來控制混亂的形式化方法。

在接下來的18到24個月， 咱們預計會有更多的公司運用現代化的方式進行數據管理， 以求在數據管控和數據訪問以前取得平衡。 公司做爲企業數據主權發展趨勢中不可缺乏的部分， 他們將開發出成熟的技術來管理「釋放」 企業日益重要的資產價值， 並從中獲利。

這些公司可從三個方面應對數據相關的挑戰：管理及架構、 全球法律合規、 數據全部權。 多數企業在這三方面中均面臨各自不一樣且持續性的挑戰， 如：

一、企業如何在跨機構、 跨職能進行數據披露時，仍能謹慎高效地管理這些數據?

二、企業如何將繁重且重複性的數據歸類及管理工做自動化?

三、做爲一家全球化的公司， 企業如何遵照國家間差別巨大的隱私保護需求?

四、在企業之中， 誰最終負責全部數據? 首席信息官? 首席運營官? 仍是其餘人員?

當公司發展成爲洞察力驅動型企業時， 企業數據主權趨勢能幫助其理清上述問題和其餘問題。 毋庸置疑， 這類轉變須要企業在數據整合、 數據記錄、 數據安全、 數據沿襲、 加強型管理及其餘方面進行長期投入。 但經過這些投入， 企業可以打造出一個不斷髮展、 學習和擴展的動態數據管理結構。

企業對大數據、實時報告和自動化的信息需求改變其數據管理方式

企業正從使用傳統數據倉庫、 操做型數據存儲和結構化數據可視化工具向結合預測分析、 AI、 天然語言處理和傳感器數據做爲其核心數據結構的模式轉變。 現在，數據是企業的戰略資產， 企業採用現代方法管理和分析數據。 全企業範圍內的數據管理和高級分析平臺(如Oracle Analytics Cloud) 可以彌合傳統分析與高級分析之間的鴻溝。 這類平臺無處不在， 且正加速企業的價值創造過程。 用戶還使用Oracle Data Visualization等專業化工具探索和發現各類趨勢， 以獲取新的洞見。 例如，市場銷售經理在社交媒體上舉辦線上營銷活動時，可獲取轉換率的實時流更新數據。

過去20年裏， 咱們所用到的主數據解決方案大可能是配有主數據集和獨立工做數據集的聯合系統。 而調和主數據集和工做數據集的過程是無休止的， 而且必須在部署前完成數據管理規則。 企業正逐步放棄聯合模式和人工流程， 轉而利用包括天然語言處理、 動態數據發掘和本體論的先進數據管理工具包， 以及先進的機器學習和認知功能。 這些先進系統不多須要預先制定規則， 而且可經過自主學習以處理複雜狀況和保持內外生態系統監管合規性的步調一致。

▲先進數據管理結構

釋放企業運營核心的數字化潛力

現在， 人們關注雲技術、 認知技術和其餘數字化顛覆技術如何在市場中得以體現： 就個體和總體而言， 這些技術可支持全新客戶體驗、 產品創新和產業生態系統重塑。 然而， 此類技術在覈心後臺和中臺系統以及業務運營中的顛覆性潛力常常被忽視， 而數字化技術可完全改變在上述系統和運營中的工做方式。 這種轉型應首先從財務和供應鏈着手， 這兩方面均爲企業和結構全面開展數字化轉型的立足點。 然後， 下一代交易與金融系統、 區塊鏈、 機器智能、 自動化和物聯網將全方位重塑各關鍵職能部門。

對於業和科技領域的許多人而言，數字化這個詞總會讓人聯想到愈來愈備受企業和投資者關注的市場營銷、 電子商務和全渠道體驗。 目前， 各行業和領域計劃在客戶、 病患、 居民和業務夥伴方面提升數字化的參與程度之高， 已不足爲奇。

儘管有遠見卓識的企業正從多個角度接近數字化目標， 但仍要重視一個長期存在的問題， 即前臺和後臺系統的互聯性。 首席信息官們意識到，只有當全新數字化系統深度連入企業核心的狀況下， 前臺系統轉型才能取得較大進展。 此類關鍵連接有利於銷售和客戶服務獲取駐留在覈心繫統的訂價、 產品供應、 物流、 質量、 財務和其餘企業核心信息。

在企業職能部門與核心間創建關聯標誌着取得進展， 但就機遇而言， 這僅至關於隔靴搔癢。 核心所具備的所有潛力通過數字化革命後仍留大部分尚待挖掘。 緣由何在呢? 這是由於當前極少有企業已將數字化目標從面向客戶的職能部門延伸至中臺和後臺部門。

爲在接下來的18至24個月內扭變上述狀況， 首席信息官、 首席財務官和供應鏈領導開始爲其核心繫統開發新型數字化功能。

咱們此處並不是針對使用簡單解決方案或配置數字化附加組件， 而是關注如何在構建系統和流程之中融入自動化、 分析技術、 實時分析與報告以及互聯技術的新核心， 從而完全改變工做方式。新核心趨勢在許多方面反映出其餘企業職能部門(例如人力資源、 銷售和市場營銷) 已經在開展數字化轉型工做。 儘管各職能部門的策略和里程碑目標有所區別，但這些部門擁有相同的願景——共生雙贏， 共築大型生態系統， 攜手重塑企業。

數字化轉型似曾相識。 藉助數字化處理核心業務流程並不是新近纔出現。 過去20年來， 許多公司對ERP系統實施、 大規模定製系統、 業務流程外包以及其餘創新領域進行了投入。 其中某些投入已經帶來切實收益——如工做流程標準化和工做任務自動化。 可是， 其餘投入則在無心識中形成了反作用： 員工用戶體驗不夠直觀、 運營流程嚴苛且刻板、 數據可見性受限， 而且在某些狀況下還會因爲必要的變革成本過於高昂或難以實現而致使運營停滯。

完成上述某些項目和一些一次性部署的最新數字化工具後， 部分公司開始注意到了核心系統的疲態， 這種狀況會因關鍵任務解決方案老化所帶來的的複雜性而加重惡化。

與此同時， CXO們以及業務部門領導正努力調和兩個看似矛盾的現實狀況： 一方面， 他們認爲科技快速發展有利於業務運營; 另外一方面， 他們對於一次性技術部署愈發持懷疑態度。

新核心趨勢有助於激發他們全方位的思惟模式。這一趨勢將在將來數月以內不斷加強， 預計首席高管們將會鎖定財務和供應網絡等核心業務領域進行實質性變革。 他們將在將來普遍探索數字化技術如何支持全球生態系統、 平臺經濟、 複雜的運營網絡以及全新的工做方式， 而非專一於分散型任務或個體工具。

但這並非說個體技術可有可無。 此類技術能成爲實現最終願景目標的關鍵驅動因素。 例如， 區塊鏈的分佈總帳技術爲根據開放且安全的協議進行資產交換提供了一種方法， 這對貿易金融、供應鏈驗證流程和其餘領域均會產生有利影響。但區塊鏈自己僅是動態互聯的新核心堆棧中的一個組件。 當企業開啓其核心建設之旅時， 去了解數字化創新如何結合現有功能來驅動企業價值則顯得相當重要。

 

 

▲全新數字化核心： 財務和供應鏈實例

 

現代企業應用程序造成一個新核心

隨着各領先ERP軟件供應商(如Oracle) 日益成熟地採用/提供顛覆性技術(如區塊鏈、 物聯網集成、 社交媒體集成、 RPA、 認知技術等)， 首席信息官和企業利益相關者可以在更廣闊的範圍內創建和重塑他們的中、 後臺鏈接。 雲技術可帶來更高的敏捷性、 更多的自動化契機以及更大的靈活性， 進而經過ERP系統提升這些技術產生的價值。

不少企業正在創建一個現代ERP平臺做爲新核心的基礎， 並以該平臺支持區塊鏈、 認知技術、 RPA和其餘數字化轉型推進器。 這類企業與那些僅在「等待技術成熟」 的企業相比， 日益具備更高的工做效率競爭力。 跟大多數企業最初部署的數字化轉型機會相較， 現代Oracle-ERP雲應用程序帶來的數字化轉型機會要的的多， 且技術創新速度日益加快。 那些坐以待斃的公司正一步步輸掉這場數字化核心競賽， 進而影響其市場競爭力和員工吸引力/保留力。 如將更多的投資和精力投入到過期的核心繫統和流程上，在追趕當代技術的過程當中必會增長成本。

許多首席信息官對啓動其中臺和後臺部門的數字化轉型猶豫不決， 由於他們以爲轉型必會從替換現有企業系統堆棧開始。 對於已經使用現代企業應用系統多年的公司而言， 速贏機會可能在於經過COBOL程序提高遺留應用的現代化和自動化水平， 並在此之上創建更好的用戶界面。

制定一個簡單的框架， 指明投資到業務的關鍵性，能夠幫助肯定一個發展藍圖。 啓動之時，可將數字技術化爲四大類做爲發展藍圖的里程碑：

一、「推進器」 做爲「新核心」 旅程的起點， 迅速爲其提供價值， 而不需對流程或技術環境作出重大改變，例如經過RPA自動化重複、 耗時的後臺流程。

二、「啓動器」 是將來企業的基石， 將在多個業務領域引發顛覆性變化， 須要大量投資。 若是你的企業系統在升級週期中落後或已經定製過分而沒法改變， 雲替換將是一個不錯的解決方案。

三、「績效動因」 經過「新核心」 採用更新的業務方式， 促進效率和指數增加。 例如， 在消費類產品業務中， 你能夠考慮使用預測分析來提升網絡靈敏度和改善客戶服務。

四、「明日之星」 是能改變你的核心業務的行業顛覆技術。 舉例而言， 若是你想創建一個全新的製造工廠， 重點將是開發一個自主學習、 生產可行性工具做爲使能器的智能工廠， 可利用傳感器數據優化生產安排。

數字化顛覆技術經過提供創新方式解決企業內部職能的各類問題。 新技術常伴隨着風險， 公司也常謹慎行事。 然而， 當它們能帶來更高效率或收益時， 這些風險也得到了相應的回報。下列矩陣概述了數字化顛覆技術的影響。

 ▲數字化顛覆技術 

關注焦點從技術轉向機遇

加強現實(AR) 與虛擬現實(VR) 革命已到達一個臨界點。 咱們與技術和數據交互的方式發生了歷史性變革， 促使市場領導將關注焦點由概念驗證和小衆產品，轉向基於創新應用案例的策略和爲工業化設計的原型。 他們正全力解決各類問題， 例如整合體驗與核心、 雲部署、 連通性、 認知技術、 分析技術及網絡訪問， 爲更普遍的技術部署奠基基礎。 部分市場領導者甚至已開始開發新的設計模式、 培育創新技能， 這預示着一個新的交互時代的到來。 這些先行者意識到AR/VR風向的轉變： 把握當下契機， 擁抱數字現實。

在接下來的十年內，數字現實領域、 包含加強現實、虛擬現實、混合現實、360°全景圖像和沉浸式技術——取得的進步將引領科技以更天然更直觀的方式幫助咱們實現更美好的生活。甚至， 咱們與數字信息交互的方式可能由屏幕和硬件轉變爲手勢、 表情與眼神。

這種巨大的飛躍能夠與從客戶端服務器到網絡、 從網絡到移動終端的歷史性轉型相比較， 且它可能已經在如火如荼地進行。 據國際數據公司(IDC) 預測， 到2021年， AR/VR產品及服務的總支出將從2017年的91億美圓攀升至約1,600億美圓， 年均複合增加率高達113.2%。

如此爆發性增加的背後， 緣由爲什麼? 目前， 公司日益將其工做重點從試水「新奇」 AR及VR設備轉向在企業內構建關鍵應用程序。 客戶導向型投資繼續注入遊戲及娛樂領域， 但實際行動日趨在工做場所中落實。 IDC預測， 2017年現場裝配和安全(3.39億美圓)、 零售展現(2.5億美圓) 和流程製造培訓(2.48億美圓) AR/VR應用案例將吸引最大投資額。

在將來18至24個月內， 隨着更多的公司試行用例並加快投產， 數字現實趨勢可能會深刻發展。 部分先行者目前已處於產品或服務設計二次或三次迭代階段。 一些使用者則將應用案例一直延續到工業化。

下列三大技術突破與數字現實系統的融合， 將推進數字現實趨勢加速發展：

透明界面： 融合聲音、 肢體及目標定位能力， 用戶可與數據、 軟件應用及其周圍環境進行交互活動。 這一功能目前已能加強界面天然真實效果， 將來還將進一步發展。

泛在接入： 在不久的將來， AR/VR或將實現「無時無刻」 的因特網鏈接或企業網絡鏈接， 就像如今的移動設備同樣。 可是， 咱們不用再從口袋裏拿出手機聯網， 也許不久就能夠連續佩戴AR/VR設備數個小時。 設計及基礎技術的進步催生新一代溫馨獨立的數字設備， 擺脫雜亂的電線或笨重的電池。

自適應交互度： 您正和同事參加虛擬會議，突然冒出一個惱人的3D廣告， 分散了您的注意力並擾亂了會議。 爲避免出現相似狀況，咱們必須可以將手機調成靜音， 並在上網時阻止彈窗廣告， 所以， AR / VR必須可以控制咱們於虛擬環境中出現的數據流。 在不久的未來， 情境文本「流量警察」 功能或將可以根據用戶偏好、 位置或活動定製數據服務。

這些顛覆性技術的發展並不是一蹴而就。 設計沉浸式用戶體驗與創造屏幕用戶體驗有着本質的區別。 事實上， 前者採用了徹底不一樣的語言和模式。新一代程序員的技能更適合好萊塢而非傳統的IT部門， 他們將負責創造某些設計技術。 咱們已經目擊， 首席信息官招募擁有計算機映像(CGI)專長的資深電影和視頻遊戲設計師來設計VR體驗。與此同時， 好萊塢主要的電影公司都在擴大其VR內容開發計劃。

與任何其餘開發計劃相同， VR內容開發中也須要考慮實際的IT生態系統問題， 包括核心整合、 雲部署、 連通性和網絡訪問。 此外， 數字現實所包含的內容仍在不斷變化， 相應的標準和管治策略亦須進行調整。 然而， 儘管面臨着諸多不利條件， 數字現實舉措仍穩步前行。

五大數字現實機遇

先前的技術趨勢報告中， 咱們從將來的視角， 審視了AR/VR技術和早期應用案例， 認爲AR/VR技術不會在一朝一夕獲得普遍普及和商業化。 如今， 彼時的將來已經到來。 數字現實趨勢的重心從技術自己轉向技術發展和技術部署。 在探索企業內數字現實的潛力時， 請考慮下列機遇：

鏈接：「異地合做」。 數字顯示能夠實現異地溝通、 共享和支持。 一些人可能認爲這就是指備受吹捧的視頻電話， 但實際上遠遠不止如此。舉個例子， 當現場工做人員修理和維護遠程設備時， 區域辦公室內的工程師能夠看到工做人員眼中的圖像， 指導維修人員的工做。 大洋兩岸的科學家可彙集在「虛擬沙盒」 中進行協做研究。 視頻會議和在線聊天——經常因網絡鏈接中斷和攝像機角度不佳給用戶帶來糟糕的體驗——將能實時呈現準確的表情、 姿式和全息影像， 提供沉浸式交互體驗。 團隊將共享數字資產， 例如經過可實時操控的虛擬白板或數字模型開展協做。

知曉： 使用數字現實技術， 知識型員工——一個廣義的術語， 基本上適用於任何使用電腦的員工——可在須要時獲取特定信息。 它不只僅是一個高效率的文檔共享工具， 還能在視覺語境中準確呈現信息。 例如， 帶上DR眼鏡後， 施工工程師可看到工程電氣件和水暖件的具體狀況， 以及單個零部件如何嵌入牆壁。 此種技術也可用於建築和室內設計、 消費產品研發或供應鏈和物流映射等初始概念階段。 沉浸分析技術可協助用戶從多個維度探索數據， 進一步加強虛擬協做。 例如， 工程師將該技術用於有關城市手機信號塔布局的歷史數據， 則可進入虛擬環境， 在地圖上隨意移動手機信號塔， 評估各個信號塔布置位置可能對周圍居民生活帶來的潛在影響。

學習： 一些公司率先使用數字現實技術開展培訓。 因爲某些培訓場景的現場再現過於昂貴或在邏輯上沒法實現， 這些公司便創造了逼真的虛擬情境， 使學員沉浸其中。 UPS就是一個例證。 在新手司機實際駕駛載重五噸的廂式貨車上路前， UPS安排司機們接受VR駕駛測試，在虛擬環境中證實其駕車能力。 KFC在模擬訓練中，將員工關在一個虛擬「密室」 中， 員工必須成功完成雞肉製備的五個步驟， 才能逃出密室。

探索： 供應商使用數字現實技術拉近潛在客戶與產品、 服務及體驗的距離， 推進客戶爲中心型應用案例在零售行業、 旅遊酒店休閒行業和房地產行業的快速增加。 例如， 雅詩蘭黛(Estée Lauder) 在其網頁及移動客戶端推出了AR虛擬化妝鏡， 該化妝鏡可根據光線、 膚質和光澤度進行調整， 用戶可以使用其照片或直播視頻進行虛擬試妝。同時， 虛擬訪問引導也將改變房地產行業和房產經紀人平常工做的方式： 他們無需再帶領客戶實地看房， 客戶可經過虛擬技術得到直觀信息。

遊戲： DR技術在遊戲、 故事講述和現場活動方面的應用案例和全面部署各有不一樣， 且數目繁多。 將來幾年內， 這一狀況或將有過之而無不及。 IDC預測， 到2021年， AR/VR遊戲應用案例方面的投資額將高達95億美圓。

對IT而言有何意義?

關於數字現實技術對IT生態系統的影響， 不少問題至今仍無確切答案。 但咱們深信， 首席信息官如今應開始考慮公司的DR策略以及全力支持DR策略所需的計算能力。

儲存。 提供DR體驗須要龐大的數據， 而且隨着技術的不斷進步和新功能的出現， 所需的數據還會日益增多。 試想一下： 用VR提供360°全景影像， 須要儲存每個視頻的視點， 以此確保用戶能夠隨意轉頭觀看視頻。 換算過來， 設計師須要的存儲容量是播放標準高清視頻文件所需存儲容量的10倍到20倍。 11 雲端能夠經濟高效地知足日益增加的存儲需求， 但並不是惟一的選擇。 或許， 數字現實也可推進數據管理、 管治和架構方式進行現代化變革。

核心整合。 頭戴設備製造商正在設計將核心技術和業務流程嵌入DR體驗的應用程序接口(API)。能夠設想，將來能在虛擬環境中展現客戶信息、 設備信息和產品內容， 一樣也能將這類內容用於數字現實中進行的交易。 在不久的未來， 深刻融合ERP/CRM/CMS系統將成爲DR系統設計的關鍵要素。

分析技術。 注視的目光背後隱含着什麼意圖?用戶佩戴AR頭戴設備， AR設備就可追蹤用戶注視的目光， 而後識別用戶意圖， 分析追蹤過程當中產生的數據。 最後， 或許還可經過追蹤分析推進廣告宣傳。 舉個例子， 當用戶盯着冰箱看時， AR將爲用戶推送附近餐館的打折信息。 但若是能夠連續12小時追蹤客戶的視線活動， 會如何呢? 首先， 如此尺度的追蹤須要巨大的儲存容量; 其次， 實時分析如此龐大的數據量， 須要的沉浸式分析能力遠遠超過不少公司目前的技術能力。

寬帶和網絡。 目前， 幾乎沒有網絡運營商可以提供AR/VR流傳輸和360°全景體驗所需的寬帶速度。 許多VR展現時提供的低分辨率體驗須要至少25兆比特/秒的流傳輸速度， 高分辨率體驗則需約80兆比特/秒。 近期調查研究發現， 全球範圍內僅有7.1%的鏈接速度超過25兆比特/秒。 儘管已初步嘗試開發AR/VR所需的智能流量管理解決方案、 壓縮算法、 低延遲/高通量能力， 但短時間內寬帶和網絡在數字現實舉措方面仍然只能緩慢發展。

企業應用程序能夠爲數字現實功能提供高級體驗

商業模式正迅速地轉變爲靈活的消費模式。 在這種模式下， 客戶能夠先嚐試再購買， 選擇須要的特定選項， 並根據須要選擇合適的支持類別。 因爲用戶體驗具備變革性特徵， 在面向內部和外部客戶的流程中， 企業能夠在這些新型商業模型中應用數字現實技術。 數字現實能夠幫助消費者：

一、購買前， 沉浸式虛擬環境中嘗試和體驗產品

二、購買後， 在現實環境中經過加強幫助/培訓更好地瞭解產品

三、使用期間， 得到逼真的虛擬支持

給顧客提供直接的沉浸式虛擬體驗可改善和加速銷售進程。 有趣的是， 全部改進的銷售和支持體驗都增長了內部業務流程的壓力， 迫使企業不得不加強和啓用現代化的內部工做空間。 企業能夠改變當前的應用程序環境， 構建必要的新平臺， 加強總體體驗。許多企業從傳統的ERP應用程序轉變爲現代雲應用程序， 就已經踏上虛擬體驗的旅途。 例如，甲骨文並不是設備或物聯網傳感器， 可是，它有一套適用的應用程序、 工具和設計，能夠協助執行做爲數字現實構建模塊的企業應用案例。 這些應用程序的特性和功能幫助企業提早思考並制定計劃以克服當前數字現實的部分障礙。

企業如何參與到數字現實中?

企業採用數字現實技術須要一個結構化方法和明確的數字化目標。 企業需制定在當前的系統環境中採用數字現實技術的規劃圖， 並創建在多流程領域可部署的架構、 數字資產和整合， 覺得未來作好準備。實現該目標的重點工做以下：

一、創建商業案例。 創建並展現數字現實在各流程領域的價值，使經營策略與執行過程、 商業價值相結合。

二、識別過程域。 在不一樣的業務流程領域中， 肯定在哪些領域應用程序可在產品設計、 工程、 銷售、 報價、供應鏈、 服務和其餘功能之間延展使用。

三、開發可擴展的體系結構。 創建對互用性、 內容製做和框架的解決方案開發標準， 確保可重用性和更快的部署。

四、構建數字資產。 設計豐富的可跨應用案例使用和可做爲物理世界對象的數字孿生的數字資產。

五、企業整合。 實現傳統後臺ERP系統、 現代雲應用程序和物聯網數據收集應用的整合。

現代企業應用程序的做用?

現代企業工具和應用程序的特性和功能幫助首席信息官採用數字現實策略， 並具有所需的計算能力。 每一個策略均可以獨立地推進企業現代經驗的使用， 並共同推進企業現代化經驗的實現。

儲存。 甲骨文數據庫(內部/雲端) 的特徵支持無領勞動力和數字現實等趨勢。 經過雲工具提供更好的控制。 根據須要， 人們可管理不斷增長的存儲需求。 公司能夠利用現代數據庫的特性爲將來作準備。

核心整合。 甲骨文雲平臺和軟件即服務、 平臺即服務和基礎設施即服務(SaaS、 PaaS、 IaaS) 等應用程序帶有整合功能，可一方面幫助企業作好準備並公開整合， 而同時由頭戴設備或其餘數字現實設備製造商進行增強。

分析技術。 對還沒有踏上轉型之路的企業， 整合和存儲功能可以讓企業更容易地使用現代分析雲平臺。

寬帶和網絡。 企業可以設計只依賴於設備內存儲的應用程序， 應用程序用於交易數據的整合， 和無需更高速帶寬信號的來自管理PaaS解決方案的信號。 一旦啓用，可促進這些應用程序充分利用現代5G網絡功能。 

從單一區塊鏈到區塊鏈組合

區塊鏈技術正逐步得到普遍採納， 已經從概念驗證階段發展至生產應用階段，領先企業對其綜合應用案例的探索在範圍、 規模及複雜性方面都有所拓展。 此外， 首次代幣發行及智能合約日益多元化的應用， 也爲區塊鏈創造了一個更加多樣化的發展環境。 各企業應當當即開始制定相關技術、 人才和平臺標準， 以推進將來區塊鏈戰略的發展。 一樣， 還應開始識別可加入的商業聯盟。 除上述能夠當即採起的行動外， 各企業也應將眼光放到區塊鏈的下一個大機趕上： 同一價值鏈上不一樣區塊鏈的協做、 整合與統一。

多年前在媒體瘋狂報道關於比特幣的新聞時 ， 一些科學家和商業領袖見微知著，從當時圍繞在 Silk-Road和Mt.Gox周圍的各種謠言中看到了真相， 即比特幣的技術精髓： 區塊鏈。 他們在這個開放的共享的帳本平臺中， 看到了巨大的顛覆性潛力。 例如： 公有企業和私人企業都可利用這種技術， 在有選擇的狀況下安全地將他們的信息共享給他人， 並完成資產交換和數字合同的簽定。 我的也可利用區塊鏈技術平臺來管理其財務、 醫療及法律信息——區塊鏈最終甚至可能取代銀行、 信貸機構及其餘傳統的中介機構成爲信用和信譽的守護者。

儘管在當時這類潛在用例大多還不具有全面發展的條件， 但區塊鏈技術可能對商業領域乃至整個社會產生巨大影響的觀點已逐漸深刻人心。 現在，憑藉圍繞區塊鏈造成的巨大的跨行業用例生態系統， 區塊鏈又一次佔據了頭條。 區塊鏈技術在不一樣地區的不一樣行業都獲得了普遍的運用。 例如：

歐洲最大的港口鹿特丹近日成立了一個研究實驗室， 以研究區塊鏈技術在物流領域的應用。

北美和歐洲的公共事業單位正利用區塊鏈技術進行能源期貨交易及電動車充電站收費管理。

區塊鏈給予用戶掌控本身在社交媒體上所發佈圖片和內容的機會， 爲社交媒體帶來了變革。

區塊鏈聯盟——包括企業以太坊聯盟(Enterprise Ethereum Aliance)、 超級賬本項目、 R3及B3i 區塊鏈聯盟——正在開發一系列企業區塊鏈解決方案。

在企業將區塊鏈用例和概念驗證推動至生產應用階段， 而各行業各部門也開始各類實驗以提升區塊鏈的可擴展性和試用範圍的同時， 上述用例也日漸增多。

但仍有幾個值得注意的問題。 雖然市場上的平臺和協議數量與日俱增， 但並無跡象代表其中某個解決方案會成爲最終勝出; 所以， 市場上尚未成熟的技術和流程標準。 並且， 運營中的各自爲政使某些公司或沒法制定明確的區塊鏈業務計劃， 或沒法與生態系統內的夥伴展開合做而實現區塊鏈的大規模運用。

根據區塊鏈的最近發展趨勢， 接下來的數月， 預計會有愈來愈多的企業打破這些壁壘， 將原始用例和概念驗證轉換爲可被充分運用的生產解決方案。 許多人都對企業區塊鏈技術的普遍應用有着太高指望， 事實上， 區塊鏈的大規模應用仍須要時間的積累和堅持不懈的努力。 而它一旦來到， 就將與貿易、 金融、 跨境支付及再保險等領域的策略、 獨特技能及先進用例融爲一體。

隨着這些領域在從此數月的發展， 區塊鏈的將來將會到來。

區塊鏈解決方案改變企業之間的交互方式和自身企業架構

在企業內， 區塊鏈的企業應用案例大體分爲三大主要流程。 第一類是區塊鏈的原始領域， 即財務事項，包括但不限於跨境支付、 供應商和客戶的結帳週期、 智能合同的自動支付。 第二類是供應鏈管理， 包括(有形商品和全部權類商品) 原產地證實、 在途貨物追蹤、 智能合同的受損貨物賠償。 第三類是內部流程。 雖然人們經常討論面向外部的應用案例， 可是在組織內部或分散的企業應用程序架構上， 尚有許多企業內部區塊鏈用例， 例如公司間對帳、 公司間結算和公司間價值轉移。 這些內部流程的應用案例也是重視風險規避的企業嘗試區塊鏈的一個良好途徑，有助於展現區塊鏈在企業內部所能創造的價值， 並經過這些內部用例將解決方案推廣到有其餘貿易伙伴參與的外部場景中， 實現更普遍的應用和影響。

▲Oracle雲： 區塊鏈平臺做爲ERP應用程序的拓展部分

企業業務流程中產生的各類事項發生在其可能涉及的多個區塊鏈中。 在企業平常運營的同時， 這些事項被生成、 通過處理並轉交至下一個區塊鏈。 在企業級應用解決方案的架構中須包含多個交互點， 以適應企業所用的各種區塊鏈方案。 這必定位促使Oracle Cloud ERP成爲企業內外事務處理的狀態中心，各獨立區塊鏈平臺做爲ERP應用的拓展部份(見上圖)，也使得企業得以不斷加強其系統在面對各種事務時的處理能力。

API應用勢在必行

多年以來， 應用程序編程接口(API) 已經實現了不一樣解決方案及系統之間的通訊。 然而值得注意的是， 企業日漸重視這些一般被忽視的技術並開啓另外一項功能：經過開技術資產， 來實現這些資產在企業內部甚至企業以外的重複使用。複用不只能提升信息技術的投資回報率， 還爲API用戶採起創造性方法使用現有數據、 事務和產品奠基基礎。 藉助着API應用日益強勁的勢頭， 企業已經開始探索公開、 管理和控制API的新方法。 因爲這一趨勢在將來數月會有所增加， 對於在實現數字化目標中起關鍵支柱做用的這項傳統技術而言， 其合同、 訂價、 服務甚至營銷管理預計將出現進一步的創新方法。

回顧工業革命歷史，互通性和模塊化一直都在帶來競爭優點。 Eli Henry 提出的可互換零件概念被 Henry Ford發明的裝配線所取代， 然後者開創了批量生產時代。 Sabre經過規範定票和售票流程爲航空業帶來變革， 由此促進了史無前例的相互協做。 支付網絡簡化了全球銀行業務， 其中SWIFT和FIX成爲金融交易的基礎， 進而推進了貿易和商業的迅猛發展。

在數字化時代， 一樣的理念則體如今「平臺」 方面——解決方案的價值不只在於可以解決當下的業務難題， 亦在於可以爲將來增加搭建平臺。就此而言， 咱們不妨看看全球數字巨頭的核心服務， 包括阿里巴巴、 Alphabet、 蘋果公司、 亞馬遜、 Facebook、 微軟、 騰訊和百度。 這些公司經過爲客戶提供平臺而將服務範圍延伸至包含終端用戶、 第三方和其餘各方的整個生態系統， 從而在某些領域據主導地位， 而這些平臺正是基於互通性和模塊化的原則設計而成的。

在信息技術領域， API是支持互通性和設計模塊化的關鍵要素之一。 API做爲一種架構技術， 其歷史和計算機科學通常悠久，可改善系統及解決方案之間交換信息、 調用業務邏輯與執行事務處理的方式， 它已逐漸成爲一項戰略任務。 近年來發布的《科技趨勢》 指出， API部署數量不斷增長且其在系統架構、 創新、 現代化和蓬勃發展的「API經濟」 中發揮着日益重要的做用。 而且， 這種增加仍在飛速進行中： 截至2017年初， 可用的公共API數量已經突破18,000個， 同比新增約2,000個。縱觀全球大型企業， 私有API數量可能已經達到數百萬個。API可爲企業帶來各類運營和戰略價值。 利用現代化的API爲遺留系統注入活力， 能夠「封裝」 該系統中所包含的知識產權和數據， 使得新的開發者可以重複利用這些信息。 一樣地， 在舊有系統上構建API能夠從信息技術資產中獲取更多價值， 並利用現有數據推進創新。 此外， 將API與新應用程序相結合可以使新網絡、 移動和物聯網體驗中的數據消費和重複利用更加簡單， 更不用說向外部公開API來驅動新的業務模式和合做夥伴生態系統。

基本的API邏輯架構爲施行API策略、 設計和部署API提供了藍圖， 最終實現價值最大化(見下圖)。爲避免過分設計API架構， 考慮基於現有企業職能領域(例如營銷、 財務、 或HR) 進行設計， 而後將API映射到每一個領域可能提供的服務中。

 

 

▲API邏輯架構

 

如若每家公司都是技術公司， 那麼就會出現一種直觀想法——技術資產應被重複使用。 資產的複用須要企業具有新的能力， 即對實質已「封裝」的知識產權的交換進行管理。 這些新能力亦可支持組織間的信息流動和業務運營， 還可管理API資產的發現、 使用和維護。 總體而言， API的戰略意圖和潛在的支持響應均體現出API應用勢在必行——進行API戰略部署， 以促進服務在企業內外的自助發佈和使用。

API改進咱們實施、交互和體驗企業解決方案的方式

一、混合信息技術基礎架構

混合基礎架構由本地數據中心、 私有云和/或公共雲組合而成。 對於大多數擁有本地技術投資的企業， 採用混合架構是雲技術應用的必要條件。 尤爲是對於已經運行了幾年的企業， 徹底依靠本地或徹底使用雲技術的狀況是很是罕見的。 傳統的IT組織在向雲技術轉型的過程當中， 現存的數據中心還須要持續的支持。此種對成本、靈活性、 控制、 風險和安全性的平衡作法促使許多企業採用混合信息技術戰略。 企業將日益生存於一個混合的世界， 一部分應用程序位於公共雲中， 另外一部分則存於數據中心。 企業系統和應用程序部署於何種環境取決於戰略業務需求、 戰術要求和目標。 現在的企業必需要有一個一體化戰略， 可以無縫整合部署在本地、 公共雲、 混合雲基礎架構或私有云的任何應用程序和系統。 API就是整合這些基礎架構平臺的關鍵推進器。

二、運營轉型

API的出現促使企業從平常信息技術運營轉型爲與客戶互動的方式。 企業正逐步實現數字化轉型帶來的成效。 因爲API可以自主執行部分管理和維護事務， 信息技術部門得以將人才投入到更具創新性的活動中。 將決策科學和機器學習直接嵌入到業務流程中， 業務領導者即可專一於管理業務成果而非應對新技術。 簡化客戶參與活動的同時爲他們的業務提供即時、 有價值的數據洞察。 最終， API經過實現多種信息技術系統的整合， 構建更多協同和自助服務的IT環境以及從現有信息技術資產中獲取收益， 從而激發衆多企業內的文化轉變。

三、自主平臺

自主平臺具備可擴展性、 自我監控、 自主學習和自我修復功能，可不斷知足自動化需求。 隨着愈來愈多信息技術可用代碼表示—從底層基礎架構到信息技術部門的任務—企業如今有機會應用新的架構模式和原則。 藉此機會， 企業可消除業務成果與基礎方案之間的依賴性， 同時將從事重複性低價值工做的信息技術人才從新分配到更高階的工做上。 採用自主API， 能在幾秒到幾分鐘內提供數據倉庫， 使用智能數據分析填充數據目錄， 並經過可視化和敘述自動分析重要發現。 隨着機器學習和衆包API日益普及， 企業須要優先考慮將其整合到信息技術中。 這種史無前例的雲端自由和自動化將影響用戶的平常生活方式。

四、微服務及應用程序整合

大型企業一般會部署成千上萬個應用程序以支持業務運行。 愈來愈多企業經過微服務的部署來分解系統， 並將它們重建爲獨立的業務規則的化身。 微服務的出現和核心復興計劃的成功催生出一套大相徑庭的軟件設計方法， 其核心組件再也不是相互依賴或總體式， 而爲「鬆耦合」 式。 微服務將更大的應用程序拆解成小的、 模塊化的、可獨立部署的服務， 而且經過API通訊。 這種方法建立了一個現代化的應用程序架構， 進一步推進API經濟發展。 API和微服務平臺經過實現自動化的持續整合/交付流程， 提供真正知足速度和可擴展性需求的DevOps體驗。

五、API驅動的數字化轉型

對於轉型中的企業來講， 速度很是關鍵。 在不少狀況下， 依賴企業個別的數字資產是不夠的， 須要經過有趣而新奇的方式利用和結合其餘企業的技術資產， 於是在API實現的網絡效應下誕生來了各種平臺。 API正推進跨行業和跨市場的數字化轉型。 企業正利用API經過合做夥伴、 客戶和其餘生態系統的渠道來擴展其業務功能。 B2B和B2C市場都是如此。 Web-API正經由多種渠道(主要是社交和移動應用程序) 爲擴大市場覆蓋面和獲取新客戶鋪平道路。 許多雲服務提供商正將重點從傳統的盈利方式轉移到展現其數字化業務的關鍵能力上。 特別是隨着大數據平臺和物聯網實現的衆多產品和服務的數字化， API的影響力遠遠超出技術公司的範圍。

引領API趨勢的先鋒企業發現， 相對於控制技術資產， 分享技術資產獲利更多。 徹底接受這一趨勢須要企業從新考量長期一向採用的開發、 集成和治理方法， 固守陳規已再也不可行。 從獨立系統到API平臺的轉型已然拉開序幕， 率先分享， 優先受益。

認爲， 近些年數字化、 雲、 分析技術等技術都已在各行各業獲得了普遍應用。 與此同時， 像自主平臺、 機器智能、數字現實等更多新近趨勢正持續快速發展。當各項技術統一配合時， 企業不能再單純地縱向發展(關注業務線或單個行業) 或橫向發展(關注業務流程或賦能技術)，而必須就像「交響樂團」同樣統一協做。在協做企業中，曾經的界限會變得模糊， 新的商機和新的解決問題的創新方法才能不斷涌現。

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