衛哲的3+1思考法：測量項目「靠譜程度」

近幾年在年初年尾的時候總碰到這樣的事：「如今的小老闆都用個小本本記賬，太不方便了，咱們今年要給中小企業提供一個管理財務的工具，這樣就能夠幫助中小企業把錢管起來了」，「給客戶作個電子傳真的功能吧，他們就能夠節約大量的傳真費用和紙了」。「給客戶作個在線買軟件服務的開放平臺吧，這樣他們就能在這裏買到全部須要的軟件服務了」……
當咱們決定作什麼的時候，成功仍是失敗，50%就已經註定了。那究竟什麼是靠譜的呢？貌似只有作了才知道，那有辦法提升成功率嗎？有一次衛哲來作走動管理，對每一條產品線都問了3+1個問題，令我印象深入：

當時咱們正在作一款淘寶賣家的管理工具，其中有一個功能是幫助淘寶賣家研究市場行情的，接着問題就來了：
衛：「大家怎麼想到要作這個產品的？」
我：「咱們在和賣家接觸的時候發現有不少人花不少時間瞭解競爭對手的狀況和市場上什麼好賣。」
衛：「有多少賣家作這件事？多久作一次」
我：「大部分賣家每週都會作幾回」
衛：「他們如今是怎麼了解競爭對手的狀況和市場上什麼好賣的？」
我：「他們如今天天都會上淘寶進行搜索，找到同類商品賣得好的賣家，而後看他的關鍵字設置有什麼特色，價格是多少，賣了多少個，作了什麼活動，每週要花好幾小時」
衛：「那用了大家的產品，他們怎麼作這件事？」
我：「用了咱們的產品，他們一方面能夠看到針對他的某個寶貝，同行的相似寶貝有哪些，價格如何，銷量如何。另外一方面能夠看到某一類目下特定關鍵字下，哪些寶貝賣得最好。」
衛：「也就是說大家是幫他們節約時間？小企業的時間是不值錢的，中國是這樣，美國也是這樣。」
我：「…」
衛：「這些數據他們本身在網上能看到嗎？」
我：「能，但有些統計和分析，好比平均價格，有多少人比他價格高之類的他不知道。」
衛：「那知道了這些信息以後呢？他能作什麼？」
我：「他能夠作一些關鍵字的修改，價格的修改，或者換一下推廣的商品，作直通車的時候能夠更有的放矢。」
衛：「那咱們的功能有沒有和推廣掛鉤，好比和直通車作整合？直接讓他作直通車的優化？」
我一愣，這個問題我尚未想過，但馬上意識到這多是個方向：「尚未，不過的確是個很好的方向。」
衛：「那客戶在用了大家的產品後，網站數據上會有什麼反應？」
我：「也許賣家的搜索行爲會減小吧，修改的次數會增長」
……

1個月後產品上線，在一個月內就吸引了上萬的付費客戶，可是這些客戶的留存率卻很低，不少人都反映一個問題：這些問題告訴我了，而後呢？

到這裏，再回顧一下此次談話，有幾點是很使人驚訝的：
1.衛哲其實沒有接觸過咱們的業務，也許也沒有接觸過淘寶的客戶，但經過這些問題，卻很快的延伸出了幾個有價值的問題，使得業務的本質顯露出來。如：「那用了大家的產品，他們怎麼作這件事？」
2.全部的信息都是咱們給出的，但不少問題倒是咱們以前沒有想過的，結論也是咱們以前沒有想到的。

因而咱們思考：是否這套分析思路能夠適用於任何的陌生環境和陌生業務，讓咱們經過問出正確的問題來了解更多有價值的信息，而後作出判斷。

衛哲把這套問問題的方法稱爲3+1：

3： 需求是從哪裏來的？/目標客戶是誰？
有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？
他們的痛是什麼？場景是什麼？（用產品以前/以後）

+1：解決以後在網站數據上會有什麼表現？

前3個問題可以幫咱們切入問題的本質，引起更多的思考，後一個問題讓咱們思考到底要什麼樣的結果，如何衡量。

第一問：「需求從哪裏來，目標客戶是誰」
這個問題要一分爲二，先說「需求從哪裏來」，我的感受這是最強大一個問題，直接把半數以上不靠譜的需求都槍斃了：究竟是咱們想作，仍是客戶想要？咱們經常發現不少的需求是咱們想要，或者咱們以爲客戶想要。好比「咱們作一個財務管理的軟件，就能夠幫小企業把錢都管起來了，如今他們記帳太混亂了」。但是當產品出來了，咱們訪問小企業的時候，大部分人不以爲這是個問題：「咱們這麼小的企業，弄個本子記記就好了」「咱們已經請了兼職的會計，她都能搞定的。」這個項目其實還有點小插曲：作財務軟件實際上是大老闆的戰略規劃，咱們經常碰到這樣的項目，基於集團的戰略，咱們決定向某個方向進軍，但是作的時候呢，咱們很容易把「行動方向」變成了「行動計劃」。好比這個項目，老闆要的是一個財務方面的產品，但咱們在執行的時候，直接就變成了一個財務軟件，但說不定某種「財務服務」纔是客戶須要的呢？
再來講說「目標客戶是誰」，這是個老生常談了，但仍是很關鍵，咱們最常犯的毛病就是把目標客戶羣給籠統化，擴大化了：最近咱們在作一個推薦物流的項目，就是讓阿里巴巴的誠信通客戶來網上用德邦/新邦物流的時候能享受VIP價格，比他本身寄更便宜。這裏的目標客戶是誰？「全部誠信通的企業」固然是最正確的回答，但沒有用，不能解決問題。接下來就要問：「誰最須要這樣的推薦物流的服務？」固然是一年物流發得多的人。什麼樣的人物流發得多？生意好的人。如何判斷生意好？網站交易量/瀏覽量大的人。BINGO,咱們發現了要作好推薦物流應該和交易及瀏覽掛鉤，優先對這部分人進行營銷和服務。這時候就能夠開始指導實踐了，一大堆相關的想法開始蹦出來：是否給成交額在**以上的客戶提供額外的優惠？是否對客戶網站成交以後進行鍼對性引導？是否在客戶成交以後根據其所在地精準推薦物流線路？……你看，好問題帶來好想法！固然前面「生意好的人」不是惟一的答案，也有多是「發貨東西比較重，比較大的客戶」，那後面推出的可能就是特定的行業作精準的營銷和服務，好比五金行業。

第二問：有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？
這也是個很牛的問題，有多少人有這樣的需求意味着市場的容量，緊迫程度意味着解決需求的價值。容量+價值＝有沒有意義作。兩者缺一不可。以前咱們作的網店管理的工具就是這樣的狀況，的確不少人都有這樣的需求，也願意來使用以節省時間，可是對他來講擴大生意，找到新的客戶纔是最迫切的，所以，雖然付費的人不少，但註定咱們沒法在這上面收很高的費用，由於咱們帶來的價值是「省時間」，而小企業的時間不值錢。最近有個作英語培訓學校的同窗和我在聊天，說他發現其實他們的學生出國前都須要購置不少東西，他但願開辦一個網站來告訴學生須要買哪些東西，同時能夠在他的網站買。這些學生出國準備的資訊雖然是須要的，但決不是最迫切的。有多少人願意爲此買單不太好說。
如何瞭解市場容量和緊迫性呢？通常來講，緊迫性是咱們經過深訪就能夠獲得，好比咱們去找10個小老闆聊聊，就會有個直觀的感受，有多少人以爲財務管理很迫切。（固然這裏要注意本身不要帶着主觀意願去和他們誘導式地聊，不然聽到的就只是咱們想聽的結果。）市場容量就複雜了，在線調研之類的經常容易使那些最有需求的人來填問卷，從而給咱們錯誤的結論。採用隨機抽樣後的訪談要相對好一些，若是一我的聽到你的來意以後不肯跟你多聊，基本上這事他不太須要。

第三問：他們的痛是什麼？場景是什麼（用產品以前/以後）
這一問是從戰略到執行落地的關鍵一環，一件事情靠不靠譜其實光看方向是看不出來的，我的的感受是「沒有靠譜的方向，只有靠譜的作法。」而作法從哪裏來呢？其實就是這裏談到的兩個問題：
1. 客戶的問題的場景咱們是否是真的找到了（用產品以前的場景）
2. 咱們爲產品設定的使用場景是否真的會發生？（用產品以後的場景）
這讓我想起阿里巴巴最近在作的B2C業務：無名良品，簡單的說就是阿里巴巴把B2B的供應商引入到淘寶，開闢一塊獨立的市場，從工廠直接向消費者提供產品。咱們的出發點是B2B的供應商多（都？）是工廠，所以會比淘寶的賣家擁有更好的貨源，可以給消費者提供更好的商品。在這件事情中，最終的客戶是消費者，用這個問題來問一下的話，咱們要問「消費者的痛是什麼？」如今消費者來到淘寶，願意花時間淘便宜貨，喜歡討價還價的就去集市，想要快速買到質量有保證的貨的就去商城。「痛點」在哪？能想到的有「他們想要買工廠的一手貨源，不想買經銷商的」，「他們想買外貿尾單」，「他們想要更高質量的服務」。定位在不一樣的痛點會延伸出後續不一樣的作法。從目前來看，無名良品仍是定位在「廠貨」和「外貿尾單」。那麼買家可否在淘寶買到「廠貨」和「尾單」呢？搜一下你就會發現，大把的存在，且真僞難辨。那麼無名良品能分辨嗎？目前不能。那要去分辨嗎？也許，但得先問問上一個問題：目前有多少人在淘寶上想找工廠貨和外貿貨可是不滿意，才能決定有沒有意義把它做爲核心策略。若是咱們還沒法明肯定位客戶目前的痛的時候，客戶的痛解決之後的場景天然無從談起。因此雖然我不瞭解目前無名良品的運營情況，但我想做爲我本身也是一個消費者，我始終會問一個問題：我到了淘寶，什麼狀況下該去無名良品買東西呢？求解…
又想起一個例子，最近在和淘寶的同事討論淘寶開超市的事，簡單來講就是淘寶在上海開一家網上超市，賣傳統超市裏的商品。這裏咱們也來拿這兩個問題套一套：
問：「客戶的痛是什麼？」
答：「如今在淘寶買不到一箱可樂，一大卷衛生紙，或是一箱方便麪」
問： 「有人想在淘寶上買這些東西嗎？」
答：「我也想啊」
問：「爲何不買呢？」
答：「運費太貴了，另外沒有一家店能買到上述的三樣東西」 OK，客戶的痛出來了，那咱們應該給客戶提供什麼樣的價值也頓時明確了（使用後的場景）：讓客戶可以在一家店用比較低的運費買到上述生活日用品。

+1：解決以後在網站數據上會有什麼表現？ 咱們認爲本身是在爲客戶提供價值，那總得用點啥來衡量價值有沒有被承認，提供了多大的價值。好比：搜索優化了，那客戶在搜索後列表頁面點擊率應該會提高，首頁優化了，那首頁點擊率應該會上升。付款流程優化了，付款成功的人會上升。這個問題會逼咱們去思考到底咱們的客戶價值究竟是什麼？什麼是咱們想要的結果，從而制訂出有意義的KPI。大到一個部門，小到一個功能，都是這樣。 最近咱們在作一個網頁呼叫的功能，讓買家在網站上能夠免費給賣家打電話，而不用擔憂長途費。這樣的功能能獲得承認嗎？固然，付費用戶數是一個很好的指標，但它跟太多的因素有關，那有什麼標準能幫咱們清晰地看到咱們提供了多大的價值嗎？咱們找到了一個指標：天天接通的電話數，包括總數和人均。邏輯是這個產品的價值就是買家的呼叫，若是有買家願意打這電話，就意味着產生了價值，因此經過關注這個指標，咱們開始關注：「爲何買家沒有打電話」，是由於「按鈕不夠明顯」，仍是「原本到賣家商鋪的買家就太少」，仍是「打電話的流程中還有不少擔心（好比資費）」，仍是「買家原本就不喜歡打電話」。因而咱們開始作幾件事：「多布點，把按鈕作得更明顯」，「針對詢盤多的賣家優先開通，推廣」，「針對客戶擔心比較多的問題在流程中作重點說明」。這個問題逼咱們去思考如何提供並傳遞客戶價值。試想若是咱們的關注重點若是是「付費客戶數」，也許咱們關心的就更多的是付款流程，訂購流程，打包出售之類的東西了。