商業需求文檔（BRD）怎麼寫

BRD是英文」Business Requirement Document「的縮寫，根據英文直譯過來就是」商業需求文檔「的意思，指的就是基於商業目標或價值所描述的產品需求內容文檔（報告），其核心的用途就是用於產品在投入研發以前，由企業高層做爲決策評估的重要依據。

BRD與PRD的差別
BRD不一樣於常見的MRD（Market Requirement Document-市場需求文檔）和PRD（Product Requirement Document-產品需求文檔），既然是用於產品實施以前的決策評估依據，必然對其文檔（報告）的內容和格式要求夠直觀、精煉，要點突出。做爲報告的撰寫者，你必須讓高層明白，你的報告中將展示出怎樣的商業價值，如何用有力的論據來講服企業對你這個項目的承認，併爲之慷慨的投入研發資源及市場費用。若是說PRD的好壞，直接決定了項目的質量水平，那麼BRD的做用，就是決定了你的項目的商業價值。優秀的BRD文檔，可讓決策層充分被你的報告觀點所吸引，或許財務主管會由於報告呈現的低投入高產出的經濟效益預測而蠢蠢欲動；或許技術主管會由於項目的牽涉面普遍而頭疼不已；又或許公司的VP之流因之報告而看到了將來一年業績的飛速發展的廣闊前景……

再細緻回顧一下，一般咱們會在什麼狀況下撰寫BRD報告？通常都是在年初你們作年度規劃的時候，又或者是產品經理在平常產品管理過程當中，經過一系列的市場分析或調查，掌握到了一個潛在的、未被知足的大量用戶需求，而這些需求背後將映射着一個廣闊的市場空間。產品經理因之而激動莫名，匆匆寫了一個數十頁的報告，找到上級領導，領導的領導，領導的領導的領導……一番唾沫橫飛的演講後，也許就提出瞭如下這些要求：

這個項目很重要，但願領導支持我來作這個項目；
這個項目頗有價值（社會價值——造福全人類？；商業價值——將來的贏收主體？；用戶價值——引領用戶潮流？好比說Iphone；市場價值——也許明年咱們的市場份額就會擴大一倍；投資價值——咱們將全面進入一個新興的領域），但願公司能重視這個項目，並歸入將來戰略計劃中；
這個項目很龐大，須要公司提供足夠的研發資源和市場費用，但願公司能審批一筆預算並給我一個專屬的項目團隊，這樣我纔會最大限度確保項目成功。

BRD的決策參與模型
       經過上述的分析，咱們彷佛找到了撰寫BRD背後的目的：我須要一筆費用；我須要一些資源；我但願公司高度重視；我但願各級領導支持；基於這些目的性，咱們能夠把決策參與人分紅如下幾類，先看看我整理出來的BRD的決策參與模型（以下圖）

1. 資本型：這類角色通常就是爲咱們提供足夠的產品研發經費，天然以CFO（首席財務官）、財務總監之類爲主；
2. 市場型：這類角色通常就是爲咱們提供將來市場營銷和商業運營方面的支持人員，一般以市場總監、運營總監之類爲主；
3. 研發型：這類角色通常就是爲咱們提供技術性支持的主管，好比技術總監或研發總監之類；
4. 戰略型：這類角色通常就是企業的老闆（董事長）、CEO（首席執行官）、COO（首席運營官）或直屬VP（副總裁），這類人，一般可以爲你提供產品在企業內受到足夠高度的重視，讓你實施項目暢通無阻，而是否歸入１～３年的戰略規劃，也是這個層面的人說了算；

若是你充分掌握了以上這些信息，事實上你就已經爲你的BRD得到審批經過成功了一半了，剩下的，就是看你對報告細節的把握能力了。肯定報告的大綱，充分論述報告的各方面重點，利用你擅長的溝通表達能力，用最簡潔的語言、條理清晰的思路來陳述你整個報告的核心部分！

接下來，咱們進入BRD報告的核心環節——「設計」（抱歉，這裏須要的是你的設計思惟而非展示你深厚的文字功底）一份出色的分析報告！

上面所談到BRD撰寫以前的決策模型，其目的就是爲了讓你們明白一點，寫BRD，不該該站在自已的角度來寫這份報告，充分了解決策層，也就充分把握到了報告編寫的要點。站在評審方的角度來寫報告，你的報告成功的可能性就已經佔了很大一部分了。

BRD報告要素
     上面咱們談到決策的角色分類有資本型、市場型、研發型、戰略型，咱們如今就針對這幾個角色，定義出BRD報告的要點。

資本型：假設你如今是一個財務管理人員，你們都知道，管錢的人對數字敏感，對「付出」摳門，由於對財務來講，付出都是負資產；對「進入」歡喜，最好的方式是隻進不出，那樣就是隻有利潤沒有成本。哈，天下天然沒有這麼便宜的事，因此退一萬步說，追求投入產出比是他們的首要關鍵，不在意投入多少錢，而最在意的是投入產出的比率，也就是追求利益的最大化。因此在BRD中，要專門針對這一方面，作一份詳細的報告。而一般而言，作一個互聯網項目，主要的投入在於「人力成本」「運營或營銷成本」「時間成本」「軟硬件成本」「環境成本」，若是單給出成本計劃，財務確定不樂意了。因此，必定要明確給出收益預測，而有時候項目不是關注短時間效益，更多的項目在初期一般不大可能得到大的效益，這就須要報告中體現出長遠的效益預測。設想一下，若是你跟管錢的人說：「作這個項目，我投入1萬能賺1萬……」，財務確定拒絕投資，這種沒有利潤的買賣他們確定不幹（有一句話怎麼說來着？資本家的本質就是追求利潤的最大化！）；可是若是換個說法「作這個項目，一個月內能賺到2000，二個月以後能賺到5000，三個月後能賺到一萬……」，一樣是投入產出1比1，爲何財務會更傾向於投資後者？相信不少人想到了區別——增加率！前面咱們說到了，管錢的都對數字敏感，他們專業內對增加率和趨勢預測那是基礎知識，前面一種說法表達的意思是增加率是零，後面一種說法則更具體，更有說服力，有高增加率，並且未來收益會愈來愈多。你如今投不投錢？因此說，這是一種報告的技巧，但注意：技巧不等於虛假，你要有嚴謹的數據或論據支撐你這樣的預測，別當別人是笨蛋！

市場型：假設你如今是營銷總監。作市場，最關注幾個方面：有沒有成熟的推廣渠道，有沒有競爭對手，外部環境如何，有沒有營銷資源，市場佔有狀況，市場空間有多大等。咱們仍然從營銷總監的角度看這些問題：有成熟的渠道，咱們營銷工做就容易開展，若是沒有，項目難度就會大增，有可能根本就沒法落實。好比，一個項目要求快遞公司要在保證全國二線城市1小時內配送到貨，這很顯然是不現實的，你們都知道目前的快遞行業根本沒有這麼成熟的渠道，怎麼可能作到這點？而有沒有競爭對手，則要考慮咱們是先發仍是後發，作互聯網產品，先發絕對具備優點，若是是後發，還要考慮競爭對手有多強大，它們有沒有同類的產品？咱們有沒有跟它們在市場上直接競爭的實力？沒有，那就免談！外部環境，一般指行業環境和市場環境，政策環境，越成熟的市場環境，對新興項目越不利，而越規範的政策環境，也對項目越不利。市場佔有狀況和市場空間的關注是類似的，就是要看咱們有大的市場蛋糕能夠吃。

戰略型：你如今是VP或COO了。這個層次的領導，可能有些人接觸很少，因此對這個角色的代入感比較弱，把握不到其關注的重點。其實，作到這一層面的領導一般眼界都會比較開闊，戰略眼光高，看得遠，想得透，抗風險性強！他們一般不會注重短時間效益，並且也不只僅只是關注單一的「錢」的效益，還包含關注是不是潛在市場或新興市場，是否有長期投資的價值，將來的趨勢是否是很好，風險是什麼等等。舉例來講，「作這個項目，對咱們企業的好處是什麼？」你不要光談錢，前面說了，Boss級的人，好處再也不僅僅是錢上面。假設你的項目是目前市場上的藍海，恭喜你，你的報告已經成功了一半；假設你說「咱們目前的客戶只佔了整個市場了50%，還有30%的潛在客戶，經過這個項目可以挖掘到。」一樣恭喜你！假設你預測到2010年微博將會大熱，而大家公司的產品又是一個大的門戶，你及時發現了這個商機，你認爲將來5年將會是微博的天下，那就再恭喜你！這有長期投資的價值！風險是什麼？風險就是你要告訴我，咱們失敗的緣由，失敗後的損失。有多少失敗的緣由是咱們可控的？若是大多數都是不可控的，那這個項目的風險就太大了。失敗後的損失是否是公司能夠接受的？能夠，那就值的作！

研發型：研發型專業性比較強，大多數人是不具有技術知識背景的，包括大部分的產品經理人員，因此，對於寫報告的人來講，研發這塊可儘可能簡化表達，目的就一個，讓研發的Boss充分理解你想作的項目是什麼樣的，主要有什麼功能模塊（肯定架構設計）是什麼類型的網絡功能（肯定性能支撐），好比微博項目，最大的難度在於海量、碎片化的數據存儲及應用問題；好比電子商務，最大的難度在於大的訂單量以及訂單背後複雜的商務邏輯形成的系統複雜度和壓力。
BRD報告彙報過程

掌握了關注點，再預演一下BRD報告的過程：
(What)會議開始，你總得先給與會的領導介紹一下你的產品要作什麼吧？（解決什麼問題或知足什麼用戶須要）
(why)爲何要作？談談背後的緣由（背景、市場空間、競爭對手、環境）
(How)打算怎麼作？（產品規劃、模塊規劃、研發計劃、運營計劃）
(How much)須要多少資源？（人力成本、軟硬件成本、運營成本）
(Receipts)最終能得到什麼收益？（帶來收入、帶來用戶、擴大市場、佔有市場先機、知足將來三年戰略規劃等）
(Risk)作這個有沒有風險？（開發失敗？失去市場機會？失去先機？競爭不過對手？沒有帶來收入？沒有帶來用戶？與公司戰略背道而馳？）

 

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