基業長青 -- 段永平總經理在企業文化培訓課上的講解

1、企業文化的重要性 

 

企業文化是指現階段企業員工所廣泛認同並自覺遵循的一系列理念和行爲方式的總和，一般表現爲企業價值觀、行爲準則、道德規範和沿襲的傳統與習慣等。

 

① 企業的核心價值觀

     本分、誠信、團隊、品質、持續學習、消費者導向

② 企業的願景

     成爲更健康、更長久的世界一流企業

③ 企業的使命

對消費者：提供優質的產品與服務。

對員工：營造和諧、相互尊重的工做氛圍。

對商業夥伴：提供公平合理、對等互利的合做平臺。

對股東：使其投入的股本有高於社會平均報酬的合理回報。

一個企業要長期作下去，要保持競爭力，要基業長青，就必定要有本身的文化。 產品能夠模仿，而文化是不能夠模仿的。步步高公司走過了十年的歷程，一路走來，雖然有點磕磕碰碰的，但總的來講還算順利，不論企業的規模、發展速度、產業結構、產品質量都逐步獲得了大的發展和提高。這十年來咱們看到好多競爭對手倒下去，包括不少的知名企業和民營企業家。「你方唱罷我登臺，各領風騷三五年」，從「明星」很快就變成「流星」,中國社科院專門作了一個調查統計，中國的民營企業的平均壽命只有3歲左右，這反映一個問題：企業規模能夠作大，可是作不長、作不強。除了體制上的緣由外，企業或企業家自己的問題是主要的，中國的有些人比較好大喜功，急功近利，動不動就要作世界500強。 缺少一個長遠的目光和持續發展的願景，沒有把企業文化的「內功」練好，出問題是遲早的事。咱們企業小的時候，能夠不去倡導企業文化，由於人少，好多事情你們內心都清楚怎樣去作，但企業作大了就必定要有本身的行爲準則，不斷完善咱們的管理制度，日積月累下來，沉澱了咱們的企業文化內涵。

 

 

2、Do right things：作正確的事情；「道」；Do things right：把事情作正確；「術」

 

「道」是先於「術」的，由於 只要方向是對的，方法笨一點，也只是作得慢一點，不會走錯路。作得很差的企業每每是由於犯了一些比較大的錯誤，沒有作正確的事情。首先一件事情的對或錯就好難判斷，判斷出來後作不作，執行起來也難。我在美國的時候，去機場接一位步步高的同事，估計要在機場等一個小時，因此在機場停車場投了一個小時停車收費的幣，結果那位同事提早半小時就來了，這就有個問題，多投了半個小時的幣，是繼續在車裏等這半小時仍是浪費多投的這半小時的錢，結論不言而喻的，現實生活中確定是開車走人。但在實際決策中不少人都犯繼續等下去的愚蠢的錯誤，這個事情我已經投入了幾千萬呀，怎麼停得下來，爲了救這些沉下去的成本再投入幾千萬， 明知事情是錯的還要堅持作下去，其結果天然敗得更慘。在咱們公司對一件事情對錯的判斷標準就是咱們公司的企業文化，如本分、誠信、品質、消費者導向等。對的事情咱們就要堅持，不對的事情，無論付出多大的代價都不作，都要叫停。 若是不能斷定這件事情是對的，那麼咱們能夠列出哪些是錯的，這樣理解和執行起來就容易些。固然也有變通的時候，當年咱們生產超級VCD，實際上清晰度有350線，而咱們的競爭對手說有500線，那咱們不能說有500線矇騙消費者，而不說500線消費者又去買別的廠家產品，後來咱們就說大幅度提升了清晰度，效果也不錯。但在原則性的問題上，不能脫離事物的屬性，對就是對，錯就是錯，是非不該該給利益讓路。

咱們企業之因此活到如今，而且還活得還好，並非由於咱們有什麼過人之處，而是咱們少犯了許多錯誤，失誤率少成功的機會就大，我作投資也是這樣。 如打乒乓球，偶爾打幾個好球實際上是正常的，但失誤幾個也就同樣了，失誤少的一方確定是最後的勝利者。圍棋有本手，就是說這手棋該下哪就下哪纔是對的。要知道這件事情的對錯，不對的，不要去作。咱們公司有許多規矩是根據當時的環境狀況制定的，而且在不斷完善。對的咱們堅持，發現錯了，就應該改正。規矩（或制度）的制訂要根據雙方的立場來制訂，要共贏，對員工如此，對客戶也如此。如當年咱們出臺的調價補差的方法，就是根據當時市場狀況、競爭對手狀況制訂的，雙方在誠信的基礎上共同把市場作強，企業也獲得了迅速的發展。許多政策的前因後果要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永遠都沒有發展。中國人的文化是「利益」文化，人們每每以利益爲重，爲了獲取利益，可能明知道本身作的事情是不對的，但恰恰運用本身的聰明才智把不對的事情作的很好，結果會怎麼樣呢？短時間裏可能會取得成功，但長期來講，他們一定會失敗。國外有教授評價對中國人的印象是「Smart（聰明）」，這個聰明帶有貶義的成分，包含了狡詐、欺騙、精於計算、喜歡佔小便宜的意思。 聰明每每和「小」聯繫在一塊兒，而智慧每每和「大」放在一塊。所謂「小聰明」、「大智慧」!有些人很聰明，能夠把事情作對，可是沒有作對的事情。若是把美國比做一個企業，把制度和公信力比做企業文化，全部的事情都有規矩去作，美國200多年的歷史擁有如今的發展水平，中國擁有5000年曆史進程，不說走，爬也超過了美國了。因此呢，企業文化很重要，由於有些東西是不能去制度化的，如不準偷東西、不準亂吐痰、亂丟垃圾、亂停車等。若是這些最基本道德行爲要去規範、去教育，那社會成本就高，就不能集中咱們的力量去作咱們的步步高事業。
 

 

3、消費者導向

 

咱們的研發要根據消費者的須要，尊重消費者的意見，要多進行市場調查，開發生產出老百姓接受的產品，而不是本身主觀去搞一些噱頭，爲差別化而差別化。咱們爲何不提創新，由於 創新可能會令人產生誤解，爲創新而創新，結果弄出來的東西市場不接受，消費者不接受，只能把本身作死。其實 咱們要作的就是當你發現消費者須要的時候去知足它。作到這一點其實不容易的，咱們作信息電話創意就很好，咱們曾經開發過的「光盤錄像DVD」,工程師們都認爲很好，結果消費者不買賬，就是二個失敗的例子，這方面的虧咱們不能再吃了。有人說包裝消費者不須要，其實包裝也是十分重要的，也是消費者須要的，想一想消費者買個光機回家是什麼心情，這是個消費習慣和心理的問題。咱們的宣傳廣告也要正確簡潔地告訴消費者，不能說一些言過其實的話去矇騙消費者， 假話說多了，人家也就不信了，你也就沒得玩了。

 

 

4、敢爲天下後 -- 後中爭先

 

老子曰：「我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢爲天下先。」例如：微軟從windows到word，它沒有哪一個產品是敢爲天下先的，可是一旦它發現哪一個產品有市場就調以重兵進去，而後把它作成行業第一。松下它的老對手SONY都幾乎破產兩次了，但它仍是前年纔出現過一次50年內的頭一次季度性虧損，這個企業一直都比較健康。按照咱們目前的實力和能力，這個原則可能咱們還要用不少年。 好多成功的企業都是後面跟進的，開路先鋒很差作。一方面本身開發全新的產品不容易，培育市場、教育消費者的過程是極其緩慢的，代價十分昂貴，以咱們現有實力，很難擔負起這個使命。咱們作的是看看這個產品，這個市場，再看看競爭對手，以爲咱們有實力、有能力進去，能夠戰勝競爭對手，那麼咱們進去了，要作就作最好，樹立起咱們品牌的知名度和美譽度，戰勝競爭對手，爭取到咱們的市場份額。 賺錢不是咱們的目的，只是一個過程，能夠實現咱們的企業願景但賺錢是作企業的責任，一個不賺錢的企業是不能長久的。

 

 

5、日常心--欲速則不達

 

咱們如今沒有強勢的產品，處於在一個穩定的局面，這是由如今大的環境決定的。 咱們不追求快速發展，而是安全。企業安全了，才能發展。作什麼事情都要慢慢地快。例如在高速公路上開車，你的速度是由你的車況決定的，你的 目的是安全抵達目的而不是快速抵達，若是不顧實際狀況一味求快，極可能就出現危險。固然咱們有足夠實力和外部環境許可咱們也能夠快一點，但前提必定是安全，爲求速度把企業作死是不划算的。咱們應該考慮得長遠一些，朝着咱們的目標努力，哪怕慢一點都不要緊。這裏就出現一個問題，好了，咱們老總說了能夠慢一點，那你們停一停，休息一下，那也不行。舉個例子來講，通知明天9點到深圳開會，早到是沒有意義的，若是你開車去的話要提早一個小時，如坐公車去的話要提早二個小時，開個玩笑，若是你走路去的話就要提早一天了，但你不能不去呀，仍是要在計劃中行動。 作事情要有一顆日常心，不能急躁，事物都有一個發展的規律，企業發展也是一個漸進的過程，出現一點挫折或取得進步都是正常的，要贏得起，也要輸得起。好多高手與泰格· 伍茲打高爾夫，最後一杆幾碼距離就是推不進，不是技術的緣由，就是沒有保持日常心， 老想着這一杆推動去了就是冠軍了，就能夠贏伍茲了。伍茲的厲害處就是就想這一杆該怎樣打就怎樣打，因此就贏多輸少了。作企業也是同樣要有日常心，不能貪大求快，大幹快上。

 

 

6、企業使命之股東、員工

 

使命是企業一種根本的，最有價值的，崇高的責任和任務，代表「爲何干這個」。企業使命的意義有三點：

①明確企業發展方向與核心業務。

②協調內外部各類矛盾衝突。

③樹立用戶導向思想。

創造財富，回報咱們的股東，使股東的投入高於社會平均報酬，由於若是不能高於社會平均回報，就沒有人來投資咱們企業，人家大可去存銀行，或去買國債，要給投資者信心。步步高的員工是咱們研發、生產經營的主體，對大家爲步步高事業作出的貢獻，咱們一直心存感激。要營造和諧、相互尊重的工做氛圍，儘可能改善工做環境，外部環境不能改變，內部環境咱們儘可能搞好，十年來咱們的工做環境逐步獲得了改善，員工的業餘生活也豐富了許多。一直以來，咱們說咱們公司是學習型企業，在咱們公司工做，不只要使員工有穩定工做和收入，還要培養人、鍛鍊人。不但要提升員工的基本素質，並且要提升員工的業務能力和綜合素質，咱們要努力去學習別人先進的管理方法，固然這個學習要付出代價，但不學的代價更昂貴。要培養合格性，合適性的人才，儘可能減小人才流失。 市場的競爭到如今是全方位的競爭，特別是人力資源的組合，若是公司有一天會垮掉的話，我想就在人才這一塊，因此要引發足夠重視。

 

 

7、雞肋原則

 

雞肋原則：即毛主席講的「 集中優點兵力，殲滅敵人」的原則，也就是焦點法則。咱們作的產品都是國際大公司食之無味、不想作的東西，比如是它的雞肋。用拳頭打跳蚤，它犯不着。但咱們在這方面卻有優點，可以作得比他們強。好比：咱們作的好多產品絕大多數都是雞肋產品：遊戲機、學習機、VCD、DVD、復讀機、電子詞典、電話。若是咱們非得去作國際大公司眼中「雞腿」類的產品，搶這些大佬的飯碗，那麼人家必定會跟你拼命，決一雌雄。這個時候咱們每每就容易被人打倒。這就是說咱們儘量不要跟那些實力比咱們強不少的人作直接競爭對手。雞肋也是相對的，並非咱們看見敵人就要逃跑，只要有競爭對手咱們就不作，而是咱們要評估咱們是否可能有咱們的優點，哪怕是在某個局部有優點。好比，DVD產品SONY也作了，可是在中國這個局部，咱們集中了優點兵力，咱們各方面的投入比SONY大，比SONY更瞭解這個市場，那麼在國內市場，咱們的DVD就能夠作，並且能夠作得很好。

 

 

8、企業願景

 

企業願景是一種意願的表達，它歸納了企業的將來目標、使命及核心價值觀，是一種企業爲之奮鬥的心願和遠景。這樣的願景是企業發展中共同的目標，不變的理念，甚至是企業的靈魂。它要解決的是企業將作成什麼樣子，是對企業將來發展的一種指望和描述。步步高的企業願景是：成爲 更健康、更長久的企業。追求的是基業長青。如今大的環境決定了咱們不可能有具體的目標，如要趕超松下呀，要作多大呀等，而是要腳踏實地把本身的自己的事情作好，少犯錯誤，作對的事情，不是本分的事情堅定不作。小的違規的事情也不能去作，由於剛開始是小違規，後來會變成大違規，再後來就什麼都不顧了，這會損害咱們事業，也就不能實現咱們的願景，更談不上回報社會了。

 

 

9、企業文化宣傳

 

企業文化是堅持宣傳，不斷實踐和規範管理的結果。咱們的企業文化在這方面作得仍是不錯的，好比咱們講本分、誠信和日常心，但咱們在這方面的宣導還不到位。當企業發展到必定程度時，若是沒有一個你們都可以把握的作事情的正確的標準，就很容易犯錯誤。由於一方面語言在傳遞的過程當中很容易失真，另外一方面每一個人的家庭背景、受教育的環境又不一樣，會沉澱爲每一個人骨子裏的東西，有些會跟咱們的企業文化起衝突。所以，企業文化要進行普遍宣傳，反覆灌輸才能逐步被員工所接受。一個美國的朋友問我：大家說不攻擊競爭對手，那爲何要去佔領市場？這實際上是一個誤解，咱們說的「不攻擊競爭對手」，說的是在基於誠信，在公平合理的規矩內，不用不合法的手段去競爭，在合理的規矩範圍內，咱們要盡力去競爭，去開拓市場，去贏得消費者。因此說，企業文化須要普遍宣傳，要不就會形成誤解。咱們公司的員工，包括咱們的客戶都要了解理解公司企業文化，才能造成凝聚力，造成一股發展的力量。而消費者是經過咱們的產品來了解公司的品質文化，咱們的產品質量，售後服務的好壞決定了消費者對公司的信賴程度。高質量的產品、良好的售後服務就是公司良好文化形象的體現。
 

走過了十六年的步步高公司是不容易的，咱們恪守咱們的本分、誠信，保持日常心，勝不驕，敗不餒，集中咱們的力量把事情一件件作好，企業也在不斷地發展。若是把企業比做一個木桶，那企業文化就是木桶的底板，其它如戰略、結構、系統、網絡、職員、技能就是木桶的板。無論板有多長，若是企業文化沒作好，那這個木桶是不能裝水的。相反，若是有深厚的企業文化底蘊，有那塊短板咱們能夠及時補上。作企業容易，作基業長青的企業很難，各位步步高的同仁，咱們一塊兒努力吧！