第二篇：個案管理師之執行篇-臺灣最佳醫院信息化及管理實踐

曾志仁原著，袁永福編輯整理

前言

很榮幸能向各位醫療行業的同仁介紹臺灣醫院的一些管理經驗和實踐。客觀的講，臺灣更好的繼承和保留了中華民族傳統文化，同時臺灣深受美國和日本的影響，這樣臺灣文化是中西方文化的結合，這使得臺灣的醫院管理也頗有特點，有不少經驗值得大陸醫療行業學習和借鑑的。

筆者有幸結識臺灣台中的中山大學附屬醫院曾志仁醫師，他自己是一個醫術精湛的婦科癌症專科醫生，同時對醫院信息化和醫院管理的造詣也很深，是比較少見的跨界高手。對於醫院管理有着成套的理解和實踐，本系列文章所包含的知識產權大部分歸他。

筆者將曾醫師的言論和思想整理一番，並加上個人一些理解，而後分享給大陸的醫療同行。本系列文章不只僅是概念的傳播，更可能是一線執行細節的描寫。但願個人介紹能起到拋磚引玉的做用，能讓你們產生共鳴，展開討論。只要你們有思考有討論，你們都能進步了。你們進步纔是真的進步。

曾志仁醫師簡介 曾志仁，中山醫學大學附設醫院副院長、婦科主任、婦癌腫瘤專科醫師、臺灣女性癌症協會理事長 

第二章，個案管理師之執行篇

 

前面的介紹都是概念上的洗腦，接下來就介紹如何實現。在癌症防治法中，管理是醫療和照顧癌症最重要的一個方面。  我發現有些臺灣醫院的婦產科主任、癌症中心主任已經不給醫生當了，而是讓個案管理師來當，我我的認爲這是走火入魔，不過也許你們是對的。

咱們開始只作癌症管理員，後來到了2006年開始作糖尿病管理員。這是由於糖尿病癒來愈多，不少人得了糖尿病後皮膚、眼睛、視網膜、腎臟等等出現病變，這對人類的健康影響很大，並且病人又不少。糖尿病醫學會發現癌症醫學會設置了個案管理制度，甚至還制定了法律，因而糖尿病醫學會開始嘗試設置糖尿病個案管理師，結果很是成功。

接着其餘的高血壓、心臟病、高危妊娠、腎臟病、感染、傳染病等各病種的醫學會都發現若是在本身的專業領域中沒有進行個案管理就會落後。因而紛紛開始嘗試作個案管理。

這樣就逐漸改變了咱們之前的想法。咱們之前想的都很簡單，大醫院必定要設置管理部，配上醫院管理副院長。但那個時候咱們沒想到專科管理，沒想到疾病管理，沒想到把管理的角色愈來愈深刻到疾病管理中了。[曾志仁，袁永福]如今咱們想到了，而且正在作出來。

展開病種管理以後，咱們醫院結構隨之改進。咱們的醫院必定有醫管部和分管副院長。醫管部下面有醫療部，這個醫療部的成員就是醫療管理師，它把每一個疾病的管理師都隸屬於醫管部裏頭，不一樣的管理師之間就相互學習、共同進步。

根據咱們的實踐，一年有五十到六十個個案就能從經濟效益方面養得起一個管理師。由於一年六十個，五年就三百個，個案跟蹤不少不少，三百個病人養一個，這對於管理師來講差很少就是他們的工做量負荷極限。一般管理師的手機響個不停，由於管理師就是這麼多家庭的家庭護理師。

再看看大陸的狀況，如今咱們中國大陸癌症狀況在全球是比較嚴重的，明顯高於世界各國，20年來中國癌症患者佔全球五分之一，在2014年世界衛生組織公佈咱們中國的癌症患者數量已經增加到5000萬。固然緣由多種多樣。那麼在如此嚴峻的狀況下，咱們如何保障咱們同胞的健康呢？

大量培養癌症醫師是一條路，教會民衆預防癌症，改善天然環境治理污染、購買更好的設備更好的技術，更好的化學針，這些都是正確的作法。不過如今有個更簡單快速的方式叫導入癌症管理師制度。

咱們已經在大陸實驗着這種制度。咱們不久前和上海復旦腫瘤醫院及中山腫瘤醫院聯合舉行了第一屆癌症管理師培訓，在北京協和醫院也剛剛設置了醫院管理師制度，華西醫院也在籌備管理師制度中。

咱們想讓你們知道管理師是大陸醫院中一個新興的職務，剛開始萌芽。

臺灣從2001年開始管理癌症，已經花費了8年的才惠及到糖尿病管理、懷孕管理等等，也就是說花了8年的時間從萌芽到發展，後來又花了不少年的時間才發展到目前的水平。

我認爲大陸這邊不須要這麼發展。由於能夠借鑑咱們以前的經驗，在大陸咱們不須要走曲線，而是走直線。我建議不要一開始只作癌症，能夠把全部的病種，包括專科醫院的特點病種等等都作起來。只要這種病種病案量足夠多，或者咱們須要重點發展，咱們就應該設置管理師，並且在早期能夠一個管理師管理多個病種。[曾志仁，袁永福]並且在一個大醫院，對於大病種可能須要配上五個管理師。

上面介紹了個案管理師的來源，接着介紹管理師制度的推行。

整個社會醫療體系的進步是須要花費大量的人力物力財力，所以進步沒有辦法很快。這時候咱們須要跨領域結合來提改善進度。就像軍隊裏也有電腦工程師，銀行裏有保險員，而醫院裏有管理師。一個專業的機構裏面必需要有跨領域的人員合做纔可能成功。

管理師的工做是管理病種、論文、醫師、服務質量及病種將來的發展。要了解這個病種的價值在那裏，還要了解病人及其家庭。即所謂的以病人爲中心。

最早進的醫院已經不只僅是以病人爲中心了，一些開始以家庭爲中心了，由於病人是會影響到家庭的，因而治療期間會有人照顧這個病人和家庭，包括咱們醫院的藥師、養分師、護理團隊、專科醫師等等。咱們醫院須要不少角度來治療這個病人及其家庭。不過咱們之前都沒有一個地方留給管理師。

如今咱們要在這個過程當中加上管理師，給管理師留位子，那麼若是作呢？

首先醫院要創建一個制度，把世界上其餘地方的管理師制度複製過來就行了。醫院設置管理委員會，這個不是醫院管理員會，而是醫療管理師的醫療管理委員會。  此外還要成立跨部門的團隊，好比說糖尿病和眼科。不能僅僅去眼科和糖尿病科兩個科室看，如今要加上管理師參與，由管理師協調眼科和糖尿病科之間的合做。[曾志仁，袁永福]

這是由於醫生之間會打架的，由於醫生的個性都比較強，因此中間要有一個大海綿，這個大海綿就是管理師，這樣就能慢慢體現管理師的價值。

咱們還要成立跨科部的團隊，而後還要病人家眷參與。不過醫生和病人之間常常存在的相互懷疑，存在醫療糾紛，因而管理師就是醫生和病人之間的大海綿。事實上管理師就是最好的中間分子。他是病人家庭的一份子，也是醫生團隊的一份子。多個醫生面對病人時有管理師作調解。這樣管理師就變成全部團隊之間的一個橋樑。

如此這樣，有了制度，有了團隊就開始整合了。好比我在臺灣中山醫院每週都開一次宮頸癌會議，只要有宮頸癌的要開刀的病人、化療的病人或者準備出院的病人，這些病人的病案都會去這個宮頸癌會議上討論，會議中有我，X光的診斷醫師，放療醫師，管理師，精神醫師，養分師等等，你們都坐在一塊兒討論。會議的主席不是我而是管理師。慢慢的管理師比我懂得還多，由於我只懂得宮頸癌的開刀和化療，放射治療就不懂了，不過放療的醫師知道放療但不懂開刀。養分師懂得養分而不懂開刀，而我不懂養分。只有一種人對每方面都只知其一;不知其二，就是管理師。只知其一;不知其二她最好，也就是各方之間最好的橋樑。[曾志仁，袁永福]

管理師第一個工做就是協調，第二個工做是代言。他要把醫生的話輔助的告訴給病人，把醫生的話輔助的告訴給養分師，要把養分師的話告訴給醫生，告訴給病人。管理師變成中間的那個代言人，可是代言人不是剝奪醫生的說話的權利。

好比對於我給病人講完就忙着開刀去了，病人以後可能還有不少疑慮。有些病人可能會直接問我，不過搞到最後大多數病人跟我溝通不到十分鐘，而跟管理師能夠溝通一個小時。病人有不少話不敢問我，她就會問管理師。

有時我說的話病人聽不懂，由於隔行如隔山，可是管理師能慢慢的解釋給病人聽。

有時病人想要罵我，會把罵個人話給管理師講，管理師會跟我講。因此有了管理師他就成爲病人的代言者，會監測整個流程是否正確，那裏有缺失和出錯，這樣管理師就很重要了，會看到不少不少內容，很是雜。

好比有次我有個宮頸癌病人要出院沒有錢，她不敢跟我講，會跟管理師講，管理師知道她沒錢後就徵詢個人意見。由於管理師手上有不少保險公司和慈善機構捐贈者的關係，她會找那些人捐錢給這個病人用，這樣能讓病人治好病。[曾志仁，袁永福]

有次管理師發現一個病人心情不太穩定，她會告訴我，我是主治醫師，因此就會趕忙請精神科醫師給病人作心理輔導。