優秀的軟件開發經理，都具備這五個特徵

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軟件開發經理的工做不是提供一件產品或某項功能，也不是實現任何指標或增長收入。經理的主要工做是確保他所帶領的工程師在他們的職業生涯中成長，學習並提升專業知識。

經理工做的第二部份內容是確保團隊在這個成長的過程當中感到快樂，讓他們在面對工做時，儘量地鬥志昂揚。只要經理在全部這些工做的背後都有良好的規劃並按主次順序安排，那麼功能、產品、指標和收入應該天然而然就會出現。

若是想要深刻了解一位優秀的經理應該掌握的最重要的領域，能夠看看下面幾點：

· 以靈感爲主導

每一個組織都須要一個起指引做用的北極星和一個宏偉的願景。這有助於工程師從業務角度關注重要事項。經理應該幫助團隊肯定一個大膽的方向，而不是強制實行。

任何級別或有任何資歷的工程師都應有權提出會推進團隊進步的想法，這意味着管理者應該隨時隨地準備傾聽。由於若是工程師的想法被忽略了，他們就會中止分享這些想法，最終可能脫離這個集體。確保團隊內部的每一個人都有發言權是保證公司良好運轉的必要條件。

· 服務而不是命令

許多人特別是學生，甚至是初級工程師，經常會認爲經理就應該發號施令。可是，經理更應該作的是提供正確的成長機會和挑戰，以及宏偉的願景和指導來支持他們的團隊。經理應該專一於爲員工服務，而不只僅是下達命令。經理應該提供保障措施，使工程師可以盡其所能，同時在他們偏離正軌時，幫他們恢復精力並從中學習經驗。

若是經理倡導的是下級恐懼上級的企業文化，那麼最終他們所帶領的只會是充滿恐懼和怨恨的工程師團隊。引發輕微恐懼的一種常見方式是盲目關注指標，讓工程師對這個指標負責，而忽視了實際的客戶價值和員工健康情況。在這種氛圍之下，工程師最終只會擔憂是否是會作出可能致使指標降低的決策。

而獨立決策的能力是一名高級工程師的核心能力之一，但當工程師以爲他們的所作的決策可能成爲限制他們職業發展的一個十分冒險的因素時，他們就不會想去作獨立的決策了。經理應該營造一個能讓工程師有安全感的環境，讓他們感覺到，他們的成功會獲得慶祝，而失敗則是一次成長的機會。

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· 謙虛和透明

對於失去整個團隊對經理的信任而言，沒有什麼能比隱藏議程或濫用權利行事更有效了。當一位經理不信任工程師時，他的團隊必定會注意到，畢竟行動勝於雄辯！

工程師和經理之間創建相互信任的關係對於整個團隊的實力和長期發展相當重要。由於問題老是會出現，而錯誤也老是存在的！真正起做用的是團隊會如何處理這些問題。若是工程師和經理之間的關係很緊密，這意味着經理能夠更早發現問題，由於他的團隊知道，在發生問題時就將其暴露出來，有助於想出一個好的解決方案。

優秀的經理會以身做則，當即認可問題並承擔責任，不會責怪他人，也不會在沒有提出建設性解決方案或前進道路的狀況下談論問題。

· 信任、覈實、從不微觀管理

在工程師身上採用微觀管理無疑是最耗費經理本人精力的方法之一了。這種管理模式會逐步地打破工程師們對經理的信任，由於這會讓工程師以爲經理對他們不信任或認爲他們能力不足。即便員工在努力實現預期目標時，微觀管理也並不會是解決問題的良好方式。

當經理對工程師的每個舉動都提出質疑時，上述提到的信任關係就會受到挑戰。固然，信任不必定是盲目的，但檢查項目的狀態並不意味着要對工程師們實行微觀管理。

若能在不讓他們滿盤皆輸的條件下爲工程師提供必定的自我改進的空間，經理才更有可能看到他的團隊能從這些經驗中得到一些有價值的看法，而這些看法可以持續改進工程師們的工做能力。

· 人比產品重要

一件產品的失敗就意味着參與其中的的團隊浪費了時間？絕對不是！成千上萬的人在開發一項產品時提高了本身的職位，成爲高級工程師。這種成長經歷不能由於他們創造的產品不復存在而被忽視。

產品迭代出現，有些產品在多年後仍然很重要，但許多其餘產品則被遺忘。然而，專業人才的培養歷來都是相當重要是的。管理者應該倡導一種以人爲本的企業文化。

 

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· 結論

一個不合格的經理可能會帶來災難性的後果，特別是在工程師的成長直接與經理的行爲掛鉤的公司中。若是可能，尋找一位明確在意員工職業發展，以幫助他們的團隊成長爲榮的經理。這樣的話，成功的職業生涯將與你不期而遇！

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