做爲CTO,在技術成長和組織管理孰輕孰重，如何協調發展

CTO做爲企業技術團隊的領導者，既要兼顧技術成長又要兼顧組織管理。組織管理通俗的講就是建設團隊，技術成長的目的是技術選型，二者最終目標是完成目標，都是爲完成目標服務的，脫離了完成目標單純的講技術成長和組織管理孰輕孰重是沒有意義的。

建設團隊、技術選型、完成目標三者構成了技術負責人的三項基本職能，創業的不一樣階段，技術負責人的角色不一樣不過是這三項職能的偏重點不一樣罷了。

 

1，創業的起步階段的技術管理

創業的起步階段，技術團隊的人數通常小於20人。這個階段的技術負責人的角色能夠叫CTO，也能夠叫技術總監，但實際上的職責更偏向於技術領頭人。

完成目標在這個階段最重要，幾乎能夠說是技術領頭人的惟一目標。這個不是由技術決定的，而是由創業企業自己的特色來決定了。要麼生存要麼死，企業生存就是完成企業經營目標，相應的技術團隊就得盡心盡力完成技術目標，毫無疑問。

 

建設團隊則能夠最簡化爲招人，人招進來往須要的坑裏扔就行，因人設崗也成爲一種實用的方式。因此，比較常見的錯誤或者是誤區是由於沒有作好人力資源規劃，常招進來不合適的人，或者須要人的時候沒有。因此，在這個階段技術領頭人是個多面能手就顯得很是重要。簡單來講，就是企業技術缺什麼，CTO得本身衝上去作。換句話說，成功度過此階段的創業企業一般都由於有一個萬金油CTO。

 

這個階段技術領頭人怎麼招人，又招了什麼樣的人進公司，看起來都是爲了完成目標，卻間接奠基了一家公司的技術文化。這是不少起步階段的CTO和CEO容易忽略的問題。

在這個階段，風險比較高的實際上是技術選型技術管理。一方面CTO在此事要全副精力來完成目標，給技術選型的時間和精力比較少，另外一方面，此時的技術選型，奠基了一家企業將來的技術方向，也就奠基了技術團隊的組成，能夠說其實技術管理才應該是CTO的惟一目標。

 

總結一下，在起步階段，企業須要CTO的角色是完成技術目標完成目標，技術工做的特色須要CTO的角色是技術選型技術管理。

平衡這二者成爲衡量一個CTO是否成功的標誌。技術選型怎麼選，國內各路大牛有不少成熟的經驗，也能給你整出不少論文來。但在創業企業，簡化爲兩個結果：1）技術領頭人本身會什麼選什麼；2）業界流行什麼選什麼。前者仍是回到前面黑體字，不用管什麼技術合適，公司只有他最懂，就他合適。可是，若是CTO不是企業創始人，這對公司的風險就很是高：CTO技術很牛，但不合適公司怎麼辦，換仍是不換？後者則相對保險一點兒，但業界到底流行什麼？

因此，一種技術選型的方式是看人才市場行上有什麼人，公司能找到什麼人，看團隊的能力來定技術。

這麼說吧，這個階段完成目標完成目標的質量決定了企業是否能生存，團隊建設建設團隊技術選型技術管理則決定了企業生存下來後是否能順利的度過下一個發展階段。

2，創業的發展階段的技術管理

創業的發展階段，技術團隊的人數通常大於20人，小於100人。這個階段的技術負責人的角色應該是技術總監，職責上準肯定義應該是研發總監。在技術管理的三項基本職能裏，技術總監的主要精力應該在建設團隊。

技術總監必須及時轉變本身的職業定位，從衝在前列的技術領頭人，改成在後面指揮的技術總監。不少技術負責人在這個階段沒法及時調整本身的角色，成爲了技術團隊發展的拌腳石。市面上有不少針對技術領頭人轉型爲管理崗的培訓，適合於大企業裏技術領頭人的成長課程，對創業企業來講，其實也須要。

 

相對建設團隊，技術管理這個階段的重要性也許沒有變化，緊急程度則大幅度下降，基本上保持應需而變便可。即，技術總監須要根據公司業務的發展，實時的監測技術，確保技術沒有成爲瓶頸。

 

在這個階段技術選型應該充分認證，須要根據公司的業務方向來肯定，而絕對不能夠再根據技術總監的技術能力或者團隊的技術能力來選型，而是根據業務決定技術，由技術決定團隊。

 

在此階段，完成目標並不是就能夠忽略，而是說，技術總監若是能作好團隊建設建設團隊，完成目標就是水到渠成的事情。技術目標達成應該是技術總監的間接任務，而非直接任務。技術總監是依靠他的團隊來完成技術目標，而非本身。

3，創業的穩定階段的技術管理

創業的穩定階段，技術團隊的人數通常大於100人。所謂穩定階段，不過是相對穩定罷了。這個階段的技術負責人能夠勉強成爲CTO了，或者企業對技術負責人的角色定義是CTO仍是技術總監，體現了對技術負責人的不一樣定位。

若是是技術總監，技術負責人的角色和發展階段相似。差異在於在發展階段，技術總監眼裏的團隊應該是全部人，而在穩定階段，技術總監眼裏的團隊更多的是團隊裏的中堅力量，而沒法兼顧全部人了。

 

若是是CTO，在這個階段，他的角色的主要職責應該回到完成目標，此時的完成目標已經不只僅是完成目標完成目標，而是開發目標完成目標：這家企業將來的技術目標是什麼？技術目標由業界的技術發展和企業自身的產品目標綜合決定，背後是企業的經營目標。因此，實際上此時的CTO和CPO、CEO、CFO等關心的問題應該是一致的，不過是不一樣職能關注的角度不一樣罷了。

一些CTO在這個階段還沉迷於技術，沒法關注到企業的經營目標，就不合適了。

回到技術自己，這個階段CTO若是是企業從起步階段就在職的，那麼他應該也必須去參加一些管理課程，改變本身依靠經驗作事也能成功的習慣。這種管理培訓，並不是必定要學習一些管理理論工具意識，而是時刻警戒本身思惟固化。另外一方面，他應該儘可能接觸更多的同行業不一樣行業的人，開拓思路，協助企業更好的發展。

綜上所述，對於創業公司來說，CTO名義上有T，但實際上隨着團隊的增長，角色偏重的不一樣，CTO並不能很好的掌控T了。此時，前兩個階段打下來的技術文化才真的決定這家企業的技術、技術氛圍。