最近的不少次對外交流，都聊到了ERP建設的話題，而且無一例外的不那麼讓人省心，回想我這麼多年走過的ERP坑坑路，在這裏也寫下經驗和總結，但願能給正在或者即將走上ERP建設路的企業一些思考和幫助。微信
導讀
一、幾個瞎眼而廣泛的案例markdown
二、ERP的前世此生
2.0一、典型的舶來品
2.0二、產業的迭代網絡三、中國特點的ERP建設
3.0一、人治與法治
3.0二、畸形的銷售
3.0三、悲慘的SaaS微信開發四、成功的密鑰在哪裏
4.0一、找準公司的定位
4.0二、尊重科學，相信方法
4.0三、強有力的CTO
4.0四、中國特點的玩法
4.0五、給老闆們一些公式
4.0六、從業者的危機和出路架構
正文
一、幾個瞎眼而廣泛的案例
相信絕大多數在大型企業工做過的人，對公司的辦公系統，ERP系統等都會怨聲載道，越是和信息化無關的傳統行業，此類問題越發嚴重，甚至至關比例的人曾經由於ERP的問題而影響了工做效率，而今天撰寫此文，其實就是想對這些廣泛的ERP問題作一些深度的探討和思考，爲了激發你們的閱讀興趣，先搞幾個案例批判一翻！這些均是我親身深度參與並觀察的實際案例，略加變化以保護身份信息，其餘若有雷同，那徹底真實，就是你！運維
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案例1-某大型餐飲連鎖企業。 此企業已經上市，連鎖店數超過1000家，年銷售50億不到，一個特別傳統的企業，在面臨互聯網+挑戰的時候，卻在ERP上栽了大跟頭，先是在企業業務規模不斷增大的被動驅使下，不得不作信息化升級改造，在IT部僅有個位數人員無研發能力的狀況下，選擇花費數百萬購買了某國內知名公司的ERP系統，然而由於對需求評估不足，ERP上線後，不只運維端須要繼續投入大量新增人力，在需求端更是節節敗退，不斷啞火，不少部門的大量需求均沒法速實現，有的部門着急信息化升級，乾脆又另立門戶，採購其餘廠商的獨立系統，新系統採購來以後，又因爲決策混亂，又對接回ERP，對接回ERP又繼續新增人力和費用，這種來來回回的漿糊就這麼攪啊攪，最終形成了巨大的資源浪費與結果上的效率極其低下。而架構上的先天不足，甚至影響到了門店的用戶端服務功能的迭代，在17年左右，我眼瞅着這家企業面對騰訊、支付寶等伸來的優先合做橄欖枝，卻因爲ERP缺陷沒法快速迭代功能，錯失無數的優先品牌曝光機會。在經歷了1-2年的混亂後，這套耗費巨資的ERP體系被徹底棄用，被一套國外的ERP給取代了，然而問題是，難道老路就不會再重複了嗎？我大膽斷言，這家企業眼花繚亂的信息化操做，帳面損失在1000萬元左右，而發展機遇、用戶服務質量改善、線上互聯網產品體系建設等隱性損失，高達數十億甚至更多，此公司當前股價已經腰斬，老闆也搞了離岸信託，心思不徹底在業務上面了，後續的路，和以前估計也不會有太多差異。工具
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案例2-某國有行業機器人企業。 此企業中外合資，在某一行業機器人領域，具備領先地位，銷售額過億，2018年左右，在硬件研發已經充分的狀況下，開始籌建軟件團隊，軟件團隊規劃50人以上，也高薪聘請了名校背景的人才掌管軟件團隊，團隊成立伊始，就肯定了這個團隊要把控整個公司的信息化建設的目標方向，天然而然的，也啓動了ERP等建設，然而，使人詫異的是，由於考慮軟件團隊開始人還不是不少，自建須要好幾個月，由於決定對外採購一套ERP系統、CRM系統等，認爲能夠在1個月內完成複雜的業務需求，招標啓動後，經過選擇最低價的方式，採購了一家企業的系統。因爲採購前並無任何人對具體的需求有過深刻的思考和對比，全憑廠商介紹，當付完錢後，災難隨之降臨，這個ERP哪哪不行，哪哪都不支持，二次開發爛成屎，想要改善，好的，那就等唄，想要加急處理問題，好的，再付點錢唄，最終過了3個月了，也投入了不少運維和開發人員，依然亂七八糟一團糟，若是在一開始就自建，效果估計會遠超當下。在能夠想象的將來，這個公司會徹底中斷和這個ERP廠家的合做，甚至起訴他欺詐，但對於業務人員來講，無疑又是效率低下的一段痛苦回憶。post
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案例3-某連鎖奧特萊斯企業。 此奧特萊斯企業，全國開了多家賣場，線下生意很是好，收入頗豐，但線上的信息化管理作的較差，沒法把客流轉換成真正的線上會員用戶，同時在互聯網+工具的使用戶上，也略顯單調笨拙，例如每一個店獨立開設公衆號，相互之間沒法互通用戶信息，用戶線下消費行爲沒法留痕，線上商城功能單一。而當此企業進一步須要發展的時候，諸多ERP廠商找上門來，甚至是二三線的ERP廠商，銷售表明們無不傳達這些意思，「你的企業已經很大啦，走正規化路線啦，須要到用ERP的時候了」，「一旦上了ERP，這些線上產品的建設問題就都迎刃而解了」。而我卻清楚的看到，若是順着這條-買ERP->擴建IT團隊的歧路走下去的話，那無疑會今後陷入一個被綁架的至少長達1-2年艱苦企業IT生活，且不說成本上的考量，在機 遇和戰略上，已經錯失了最好的互聯網應用的建設方式和機會。學習
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案例4-某優秀室內設計公司。 此企業是某地室內設計龍頭，老闆是最大的設計師，從業數十年，即將進入快速增加期，老闆耗費半年時間，將數十年總結出的業務處理流程、規範等匯成一本手冊，但願可以指導企業進入標準化可複製的業務發展通道，此時卻遇到一個問題，如何更好的落地呢，老闆想到了信息化手段，也想到了在外面開會時遇到的同行先案例「手持手機App就能在設計和施工現場錄入資料，老闆遠程管理工做」，而這個時候，老闆有無數碎片化的各類管理想法場景出現：「公司的電腦資料管理是否是能夠統籌把控一下，防止設計泄密」，「平常的各種項目的管理，是否是能夠作到錄入系統，還伴隨着工做進度而不斷錄入新的資料」，「公司是否是應該有個APp，員工天天從App上接收工做任務，外出開會也能向同行展現本身的先進工做流」。是的，老闆已經開始上道，知道如何用信息化手段提高效率了。但問題又來了，誰給他建設這套看上去像是ERP的體系呢，是那些跑來跑去的軟件公司銷售表明嗎？仍是缺一個CTO，組建技術團隊本身建設呢？仍是分模塊分階段逐個突破解決問題？其實老闆也始終沒徹底想明白該如何開始。我想，其實不是老闆沒想明白，而是老闆對大信息化體系的認知不夠完整，知識結構和信息都不對稱，形成了沒法進行正確的決策，甚至短期內由於謹慎而無從作出決策，這其中若是浪費了時間和機遇，無疑是惋惜的。架構設計
二、ERP的前世此生
在探索ERP問題以前，咱們先回顧一下ERP自己究竟是什麼？
2.01.典型的舶來品
翻看百科資料，ERP的全稱是「Enterprise resource planning」，字面意思是企業資源計劃，最初被定義爲一種應用軟件，這是一個很是典型的西方經濟學下企業管理理念和經驗與信息化結合的產物，90年代末期，伴隨着管理諮詢服務與軟件銷售服務一塊兒涌入國內，繼而在國內生根發芽，時至今日，相信哪怕是傳統的土老闆，上過MBA課程後，都能ERP脫口而出。
舶來品通常也會入鄉隨俗，ERP在國內的發展也是如此，當你們都開始知道，哦，原來把一切涉及到企業資源的東西進行信息化改造和管理，均可稱之爲ERP，因而潘多拉的寶盒就此打開，軟件開始百花齊放，有的專一作辦公自動化，有的專一作財務處理，有的專一作進銷存管理，有的更全面一些，什麼都作。
可能從字面來看，有OA系統，CRM系統，MIS系統，HIS系統等不一樣方向不一樣行業的不一樣叫法，但本質上來講，他們均可以歸入爲ERP範疇，都是企業資源的信息化管理，之因此如今依然有大量的人把ERP字眼單獨拿出來講，多半是銷售和MBA教學領域的思路，畢竟這三個字母是「大公司才用」，「高大上」，「技術先進」，「很費錢」等印象的代名詞。
伴隨着技術的不斷進步，以及技術進步和資訊通暢對企業、行業發展的影響，企業資源管理的各個模塊之間的絕對界限，已經愈來愈模糊了，可能一個公司以OA系統爲基礎建設了信息化體系，漸漸地就會根據業務須要在其中拓展出CRM客戶管理的功能。可能一個生產型企業，本來進銷存管理也就足夠了，隨着他進入電商直銷領域，也會要求在進銷存的基礎上對接淘寶商城的庫存管理。所以從發展的角度看，廣義上的ERP，已經成爲了一種理念，是先進的企業管理方法與先進的信息化技術協同發展下的必然軟件要求，是一種進步的生產力。
2.02.產業的迭代
ERP產業的迭代，和技術的發展密不可分，也是息息相關的。就表象來看，從90年代開始，已經經歷了幾回主要的產業升級迭代。
【桌面端】 最先的時候，網絡速度較慢，互聯網不流行，Windows還遍地盜版，ERP系統多數部署在桌面端，採用C/S架構，使用者也多停留在管理層級和後臺業務人員，前臺一線人員還較少接觸到信息化系統。在行業領域，不少軟件也大放異彩，印象中美萍、管家婆等中小企業的行業管理系統特別流行。
【Web流行】 隨着Web架構的流行和相關技術的升級，ERP行業迎來了一次重大產業升級，至關數量的廠商，開始將整套ERP體系構建在Web模式上，並引入諸如SOA架構等理念，在技術端和銷售端左右開弓，幫助不少企業進入了Web時代，也讓更多的一線人員歸入到了企業信息化管理中來，客觀的說，B/S模式相比C/S模式，效率確實提高很大。印象中微軟的SharePoint，用友的U系列等，都伴隨着這股Web流行趨勢誕生。
【虛擬化】 虛擬化嚴格來講是純技術領域的革新，但對於ERP產業來講，也產生了不小的影響，最典型的就是ERP軟件銷售後的落地實施，IT資源管理每每也會交給ERP廠商，當虛擬化流行時，促使ERP在軟件架構上升級按節點和CPU數賣錢的同時，也順帶把虛擬化平臺也給代理一併賣了。這裏也客觀的說，虛擬化絕對不是ERP體系的剛需，但確實賦能很多ERP廠商，帶來了額外收入。
【移動辦公】 移動辦公帶來的變化，我認爲甚至可與Web流行趨勢同等重量，當App的研發門檻愈來愈低，當微信幾乎全民使用，當管理者習慣並喜歡在手機上處理平常事務時，ERP就不得把移動辦公當作不只僅是功能模塊，而更是體系戰略來思考了。順應這一流行趨勢，ERP軟件開始增長App模塊，增長和微信的對接，開始考慮把功能優先在移動端實現。甚至在移動的賦能下，在不少行業和領域還創造出了傳統ERP沒有的O2O管理場景，典型的例如外出監工，拍攝現場圖片實時回傳總部審覈等等。這一轉變，是跨時代的。
【技術驅動時代】 以上是ERP行業自己的一些產業升級和迭代，而我有另外一個更深的觀察和思考，當技術發展愈來愈快，愈來愈深的時候，再傳統的行業都逃不掉技術驅動的浪潮，等到愈來愈多的企業，開始更加劇視IT、重視軟件的時候，就不僅僅是建設IT運維部門了，而是要開始自建軟件部門，增強研發理念，開始思考本身的業務如何深度構建信息化，當這一趨勢來臨時，標準化的ERP產品就再也不重要甚至是沒法使用，這個時候，ERP軟件廠商的銷售增加，會遇到很大的天花板。事實上，國外的ERP品牌，已經意識到了這一點，把本身越作越輕，從ERP廠商轉型爲管理諮詢顧問、實施顧問，相信這種轉換，對國內ERP行業的影響應該也是結構性、顛覆性的。
三、中國特點的ERP建設
好了，說了這麼多，咱們回到正題，爲啥會有這麼多人對本身公司的ERP系統怨聲載道呢，這其中的奧祕就在於四個字「中國特點」。
3.01.人治與法治
外國人的思惟模式，和中國人不同，社會環境和文化背景也差別較大。國外的成功的大型公司，若是能梳理出10種成功的管理經驗和行業經驗，那中國至少能梳理出500種。管理先進不必定就成功，先進的ERP軟件也不必定驅動企業發展，這些有趣的中國特殊的社會現象，也使得中國的企業管理者是靈活多變的，是有本身獨特的想法的。不只管理者如此，自上而下的包括中層管理人員乃至一線員工，均是如此。總結起來，若是把你們都接受標準化的管理教育和職業培訓叫作法治，那中國當下的企業管理和生存法則，更多的則是人治。
在人治環境下，外國的月亮到中國來就不圓了，本來先進的標準化的ERP功能模塊和運轉思路，到了企業內部後，就玩不轉了。老闆會突發奇想一個功能要求實現，會自覺得是的根據本身的思考理解來規劃軟件功能，到了執行端，有些中層幹部以爲模塊不合他的思路，拖着不用不執行，想法設法再自立門戶、提需求、報預算、單獨建設。到了一線員工，明明有時候是本身應該掌握的IT技能卻連基本的Web頁面交互操做都不熟練，公司沒有完整的培訓，本身也不認真的學習，出現操做錯誤就一股腦的向ERP吐水。
這種文化上的差別，讓國內至關數量的企業，在ERP開始實施後，就偏離了方向，自上而下的非標準化協做，缺乏公司內部的IT統籌管理和軟件工程項目管理，使得問題不斷增長，不斷割裂，最終一個好好的驅動企業發展的先進ERP應用變成了湊合使用、有時候仍是累贅的雞肋。這不是個案，而是國內很是廣泛的現狀。
有的人可能會說，你一個作軟件的公司和部門，不就是應該把你們稀奇古怪的想法去實現嗎，此話部分有理，但本質上，在企業資源管理這種事情上，是有普世方法的，用一樣的方法、一樣的思路造成的協做協力是更佳的，更況且當下的軟件技術自己，尚未先進到在數據模型和業務流都發生大的變更的狀況下還能隨時掉頭穩如泰山，這也是作不到的，一旦去作了，就是更大的災難。
中國特點有趣，但普世價值仍存，這就是爲什麼依然有大量的企業家在企業成功後，回爐去上MBA、EMBA班，奧祕不過就在那些已經成熟的、可複製的經驗和理念，對企業是有價值的，而當國內法治和營商環境持續改善後，ERP在各個企業的實施，我相信會走上愈來愈「法治」的道路。
3.02.畸形的銷售
軟件功能要服務具體的業務場景，這是任何人都能想明白的道理，舊時代的軟件，沒法適應新時代的需求，這也是人盡皆知的原則。但在中國，就是有這麼一批無良的ERP銷售，徹底不顧企業效率和發展，只求將軟件賣出去，上面那個典型案例中的第一個，若是不是親眼所見，我徹底沒法相信這麼一個成本幾乎已經爲0，用了十來年前落後技術的產品，甚至在ERP廠商的資本整合中被倒手好幾回的爛軟件，就這麼經過銷售之手，數百萬元賣給了即將大跨越大發展的上市公司。拋開企業自身的IT素質不說，這麼去賣東西，也太過度了吧，更狠的還不止如此，賣完後有需求不能實現是吧，不要緊，打錢，有BUG要修復是吧，不要緊，先裝模做樣修復，而後再給你把工做量加到其餘需求新增上去。我還能綁架你企業，用了個人ERP，全部數據都在上面是吧，那我就厲害了，剛開始報價2000人天，等你上線了，個人服務報價就變成6000人天咯，其餘公司想要接入ERP對接數據是吧，那可得給我接入費哦，巴拉巴拉，賺壞了ERP廠家，苦了企業。你要說如此付費，依然能提高信息化效率倒也罷，但本質上不是業務驅動的銷售模式，又有誰會相信是高效的呢？
有人可能要生氣了，你這是典型的外國月亮圓，幹嗎說中國廠家很差，且慢！這套玩法，也是舶來品哦，早就被IBM、SAP、微軟等公司玩透了，當用友金蝶等國內公司還在苦苦構建本身的完整ERP時，IBM的二次開發人天單價已經能夠高到6000-8000了，甩都壞不掉。雖然我是.NET從業者，但看到微軟那套臃腫難用的SharePoint至今還在不斷銷售時，也只能對這些採購的公司表示哀悼。而國內的ERP公司，很快就學會了這些玩法，不只學的有模有樣，還變本加厲。
本來正常的諮詢+軟件+運維支持的服務模式，在遇到中國特點的企業管理模式時，給了ERP廠商無比巨大的運做和增值空間，最終造就了這種畸形的銷售業態，大量的優質企業，變成了ERP廠商發展的墊腳石。
不過如今產業的迭代速度愈來愈快，我相信隨着中國的企業管理質量的不斷提高，必定也會反向推進此類銷售模式的革新，比較有可能的趨勢也和國外廠商相似，拋棄較重的軟件研發和銷售業務，作更加底層的開放性的ERP產品，聚焦管理和諮詢服務，剩下的交給企業本身的IT團隊去實施和管理。
3.03.悲慘的SaaS
國內有股風氣，就是哪裏的風口大，哪裏就涌入一大批人，ERP行業也是如此，在這幾年雲服務不斷髮展的時候，SaaS方向的ERP或者ERP模塊，也不斷涌現出來，例如雲作帳、雲客戶管理、雲OA辦公等等，層出不窮。傳統ERP廠商也不甘寂寞，例如金蝶用友等，都推出了雲作帳，雲進銷存等等。
市場反響呢，在產品端和用戶體驗上來看，固然仍是不錯的，但無奈的是，又一次遇到中國特點問題，首當其衝的就是信任問題，可以負擔SaaS級別費用的公司，多半是中小企業甚至小微企業，對企業數據並不在意，但更多的付費或者持續的付費對他們來講就是問題，甚至企業經營情況也很不穩定，用着用着公司就倒閉了，而有更高付費能力的企業或者是成長起來的小微企業，會很自覺地退出SaaS平臺以保護本身的數據，因此SaaS應用就陷入了一個死循環，涌入的付費用戶挺多，但流失率也很是高。
可貴留下來的優質用戶，又由於千奇百怪的想法和各部門需求，提出定製的要求，這給SaaS平臺提出了更高的技術要求和運維難點，爲了留住客戶，不得不對結構作大調整，就這樣，SaaS服務商，要麼由於付費客戶沒法支撐愈來愈高的技術成本而倒閉，要麼又轉型回定制型傳統軟件供應商，SaaS這條路就沒有走的順暢能徹底自循環發展的，這也是挺悲慘的。
這裏也提一下國內最大的SaaS-ERP，企業微信和釘釘，這兩家應該是在規模總量和發展態勢上都頂級的應用，也在持續增加，不過從邏輯原理上看，釘釘和企業微信背後的技術支撐成本、IT資源成本，收入體系應該難以養活，甚至是極度燒錢虧損，縱使有開放平臺模式，賦能足夠的想象空間，但將來之路，也是充滿變數。
四、成功的密鑰在哪裏
終於說到了最重要的地方，企業到底應該如何建設ERP，以我這麼些年對ERP產業的參與、觀察和總結，我認爲有以下幾點：
4.01.找準公司的定位
不一樣規模和行業的公司，有徹底不同的定位和思考，一個公司，若是想要在企業資源管理上成功，那必定須要先找準本身的定位。
首先定位本身的規模，例如若是是小微企業或者中小企業，那無論是IT向公司仍是傳統向公司，都無需自建ERP體系，不管是OA辦公、考勤管理、財務處理甚至是進銷存管理等，均可以採購現成的小型軟件或者使用釘釘、企業微信這種穩定的線上應用。
再者要定位好本身的驅動模式，數據化、信息化對本身的業務增加的推進力有多大，具體推進點在哪裏，這些問題得想清楚，不能腦殼一熱，MBA課程一上，回家就開始找人建ERP，老闆本身得有較爲清晰的邏輯思考，也須要親自深刻業務一線模擬出ERP的具體場景，這種對於驅動力的思考，對ERP的建設是最有幫助的，也能節省大量時間和金錢。
若是還可以提早路演出本身的發展路徑，那就更好了，思考如何從線上SaaS過渡到徹底自建，從100萬用戶規模過渡到5000萬用戶過程當中，ERP有哪些應對和預留。這些完整的思考過程，纔是真正的所謂的「ERP（企業資源計劃）」，纔是真正的從根本上對企業資源有掌控力。
4.02.尊重科學，相信方法
人定勝天的傳統觀念害死人，誠如上面所說，國內ERP使用亂象，很大一部分緣由是老闆和管理層自己想固然形成的，突發奇想、奇思妙想，整出本身沾沾自喜的「獨特」管理體系，其實遠不如先耐心看一看標準管理。ERP的建設知識第一步，持續的運行、迭代纔是價值發揮的根本，遵循科學規律、優秀方法去發展ERP體系，是大有裨益的。
典型的如企業Office技能培訓、Web後臺操做培訓等等，均能極大的提高員工使用、參與ERP體系的效率，但每每不少大公司，都忽略了這些最基本、最科學的東西。
企業平常管理更是如是，例如釘釘、企業微信裏面對於員工的管理方式，如考勤打卡、報銷等流程的設計，相信是千錘百煉迭代後的較優解，做爲小微企業的管理者或者老闆，就不要再自覺得是的去創造本身的管理方法（我是真的聽過無數的老闆對員工提要求有沒有辦法改一下企業微信的管理流程這種故事了）了，科學的東西就在眼前，何須捨近求遠呢？
當大型EPR須要在企業實施的時候，企業老闆和管理者應當更謙虛的去了解一下通用行業管理模式是什麼，這套ERP軟件的功能模塊有什麼用，爲何這麼設計，招標的時候多加入一些技術和專業評分細則，而不是一味的看價格，也不要一副我付錢了你就應該聽個人，得徹底按照個人思路來改造的態度，換位思考和謙虛謹慎是美德！
4.03.強有力的CTO
將來很明顯的一個趨勢是，信息化技術，在任何一個行業的企業發展中，都會佔據愈來愈重要的位置，這個時候，CTO崗位將會異軍突起，佔據愈來愈重要的企業管理位置。
傳統的CTO對公司內部的技術團隊管理負責，對技術先進性負責，而一個強有力的CTO不擔要承擔以上職責，更要在公司業務和公司管理的理解上，有更加深刻的思考，串聯全部業務和管理部門，不只僅是收集需求，更要深刻分析需求，給出建議和調整，甚至根據本身對業務和管理的理解，創造和補充先進需求，最終將優質、可靠的需求，落地爲具體的技術產品。
在ERP的建設上，如此CTO無疑就是定海神針，是決策端的一道防火牆，不只能果斷的去除爲所欲爲的想法，還能在功能前瞻、需求邊界等關鍵問題上作出有效思考，在落地執行上強化軟件工程理念，少花錢、不亂花錢，少延期、不反覆，最終提升企業ERP運轉效率。
4.04.中國特點的玩法
在中國，一切皆有可能，跨越式的粗狂發展，有利有弊，不夠精緻，卻也給咱們提供了不少額外的想象空間。
ERP的建設一樣如此，典型的如微信，當微信幾乎和身份證同等重要時，ERP就有充分的理由去加入深度的微信開發，例如能夠作到經過服務號綁定管理者的微信，T+1日以模板消息推送最新的H5經營圖表和數據。又如特別火熱的徵信體系，ERP能夠對接互聯網徵信接口，在勞動密集型行業，入職前進行更加高效的人品篩選。
技術語言愈來愈多，開發模式愈來愈豐富，ERP的建設再也不是什麼了不得和困難的事情。社會信息流通也愈來愈通暢，信息不對成的銷售套路遲早會過期，在節奏特別快的中國，如何順應時代發展，不斷學習新東西，也是ERP行業在現在面臨的巨大挑戰。
4.05.給老闆們一些公式
雖然討論了不少ERP廠商的東西，可是很抱歉的對他們說一句，以我我的有限的閱從來看，中等以上規模的企業，若是到了須要對信息化大動干戈的時候，特別是零售行業、連鎖行業、生產製造行業等，除非行業自己真的離技術和互聯網特別遙遠，那麼永遠的第一選擇，是本身組建團隊構建企業ERP。
這種選擇的背後，包含了3個要點，1是自建ERP，最終軟件產出與企業管理和業務發展的契合度必定是最高的，越是面向消費領域的企業，越能感覺到自建平臺在遇到瞬息萬變的服務需求和目標的時候的便利。2是自建ERP，全部的底層數據模型和真實業務數據永遠掌握在本身手裏，但願保密的行業成功法則和管理流程經驗等，也會掌握在本身手裏。
那麼第三要點，就是省錢！ERP廠商的報價，隨着企業規模的增加而增加，但就目前的技術發展示狀來看，一個5000人員工，5000萬用戶，年銷售50億的連鎖企業，整套ERP的構建，在強有力的CTO的帶領下，10人左右的獨立研發團隊徹底足夠，這樣的團隊，按照人均5萬/月的成本上限預估，每一年的支出也僅僅500萬左右，但這樣規模的ERP報價，業內恐怕1億都有人敢報，也有老闆敢買。這就當送給諸位老闆的一個小公式了。
4.06.從業者的危機和出路
目前的這一套ERP服務模式，不管是外國的，仍是國內的，都養活了至關一批數量的從業者，也是配套服務者，主要是實施端的技術經理或者項目經理，典型如的SharePoint配置人員、二次開發人員。從業者也過過很長時間的好日子，像甲方同樣被供着，表明甲方指揮丙方，吃住五星酒店，兩邊工資福利。
但就上面所述來看，這套模式不會太長久，對於從業者自己來講，得有危機意識，不能只會平臺自己的這些功能，一旦ERP大軟件平臺的價值降低，被新技術和新思路衝擊，那這些已經30-40歲的從業者們，無疑會面臨失業和降薪風險。
比較建議的轉型方向是服務諮詢，在某一行業的實施過程當中，積累了大量的這個行業自己的業務知識和技巧，同時又具有了信息化的基礎和能力，那無疑能夠發展成爲極佳的行業資訊專家和信息架構師。
一樣的，對於ERP廠商來講，在ERP實施中注意積累行業經驗，主動建設本身的行業信息化模型和管理模型，會有很高的後續價值，在大型通用ERP上轉型諮詢方向，弱化軟件銷售。而在有行業特點和壁壘的行業ERP上，深度研發行業標準化產品，增強軟件銷售，助推行業產業升級。固然了，仍是要善良一些，真心助推信息化發展的軟件企業，我相信不會活的太差的。
ERP是高大上的好東西，但也沒有那麼神祕，看明白了企業管理方法和軟件工程原理，天然也就看透了ERP，在這裏，我也祝願每個企業，都能構建出高效的企業資源管理系統。
最後悄咪咪的打個廣告，根據我我的的2019年規劃，我很是但願能加入一家大規模的公司，擔任技術和運營的操盤工做。若是有感興趣的公司，能夠聯繫我哦，我對技術團隊管理、業務架構設計、互聯網+運營等有濃厚興趣和深度實踐，也許能幫得上忙哦。