知己知彼，百戰百勝！如何作好乾系人管理

衆所周知，高效的溝通是項目成敗重要的影響因素。溝通在項目管理過程當中扮演了極其重要的做用，而溝通對象又是完整的基於項目干係人，因此在項目管理過程當中干係人管理就顯得尤其重要，那麼幹系人管理的好壞也就會直接影響到項目的成敗。

干係人管理是一門較爲複雜的藝術，既會涉及溝通，又將涉及管理學，可見其難度之大；而今天咱們若是是基於一個創新型的業務，其複雜性又將會提高，創新型業務的特色就是變化快、不肯定性大，那麼期間必然會對團隊的凝聚力產生挑戰，尤爲是剛組建的團隊。那麼咱們在基於不肯定性極大、變化極快的創新型業務時，做爲 PM 應如何作好乾系人管理呢？

0一、什麼是干係人？

1.1 干係人的定義

干係人是指積極參與項目、利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的我的或組織（如客戶、發起人、執行組織或公衆）。

1.2 干係人管理步驟

干係人管理過程當中通常會分爲五大步驟，分別是干係人識別、干係人優先級排序、干係人指望管理、干係人持續識別、收穫干係人承認，通常作好上述五個環節，干係人管理就會比較成功，那麼咱們分別來看下每一個環節的基本解釋：

• 干係人識別：PM 應從多方位識別項目干係人，只要有可能影響到項目成敗的人員都屬於項目的干係人，例如項目 Owner 、運營、產品、 HR 、法務、財務、行政等均屬於項目干係人；
• 干係人優先級排序： PM 應基於項目干係人對項目成敗的影響程度大小作優先級的區分排序，具體將在 1.3 中詳細介紹優先級排序的評估矩陣；
• 干係人指望管理：每一個不一樣的干係人對於項目都會有本身的指望，例如拿到業務結果、技術能力沉澱、接口能力開放、實現營收等，那麼 PM 應該儘量的瞭解不一樣干係人的指望並持續管理指望，在過程及結果中實現多贏；
• 干係人持續識別：項目運轉過程當中變化是很是常見的狀況，那麼由於項目目標、實施策略、項目範圍等因素的變化，均會影響到項目干係人的變化，因此 PM 應在項目過程當中持續進行干係人的識別；
• 收穫干係人承認：經過不斷的識別、管理干係人的指望，並逐漸實現多贏，最終得到干係人的承認；

1.3 干係人評估矩陣

干係人管理過程當中，咱們能夠經過干係人的權力、利益矩陣來針對干係人的優先級進行評估，最終能夠根據優先級分爲四象限：重點管理、令其滿意、隨時告知、監督【詳見下圖】:

四象限的干係人優先級：

一、重點管理：利益、權力都很高的干係人，例如項目 Owner（Sponser） ；

二、令其滿意：利益不大、權力很大的干係人，例如業務 TL 、產品 TL 等；

三、隨時告知：權力不大、利益很大的干係人，例如項目組核心成員、依賴方等；

四、監督：利益、權力均不大的干係人，例如HR、行政等；

0二、創新型業務干係人管理之道

創新型項目團隊通常都有幾個特色：

• 業務方向變化快，平常調整多
• 人員臨時抽調，彼此不熟悉
• 前期目標感不明確

正由於有上述這些特色，從項目組人員的角度來看，就會形成項目組成員協做效率低、安全感弱、急躁等問題，這時候對於 PM 在干係人管理中不只須要用到上面概念性的知識/評估矩陣外，更應該有一些軟技巧的實施，幫助快速和項目組融成一片，將項目組快速造成一支做戰隊伍，向目標推動。

2.1 快速創建信任感

說到信任感，咱們都知道須要長時間去沉澱，須要用彼此的坦誠對待去逐漸造成。可是對於一個創業型的業務，你沒有那麼多的時間去培養彼此間的感情，那麼做爲 PM 的你應該怎麼能與項目組成員創建信任感呢？

我以爲最重要的就是要學會補位。從敏捷項目管理中能夠知道， SM 是服務型的角色支撐，那麼在創業型項目的前期，咱們也能夠作一個除專業性角色外的服務型角色。創業型項目中必定是有部分崗位是缺失或者是在招人的路上的，那麼做爲 PM 這時候就能夠主動去進行補位（注意是職責補位）， PM 能夠補位作一些數據分析、產品運營等工做，一方面能夠提高本身的業務理解能力、業務 Sense ，另外一方面也能和 Sponser 、項目組同窗之間不斷創建信任感，不斷在項目落地過程當中帶給他們安全感，讓你們以爲你很靠譜，跟你一塊兒作事能夠很放心，這樣你就能夠拉進與項目組同窗之間的距離、不斷靠近甚至逐漸背靠背。

2.2 學會聆聽

俗話說「爲人處世，多聽少說常點頭」，其意是更了更好的聆聽，也是爲下降犯錯的機率（言多必失）；但在此刻，我想說的是做爲 PM 在前期的時候要不斷的與項目組成員去溝通，不斷的去聆聽項目組成員對於現狀的評價及他們眼中的問題，而後從你們口中表述的問題中不斷的提煉總結，收口爲最重要、影響面最大的 2-3 個問題，而後結合項目管理基礎方法論的框架進行調整及優化，從而不斷地提高彼此的協做效率、端到端的交付效率等。

進入項目組的前期，你能夠先把本身當作一名「消防員」，哪裏須要去向哪裏，哪裏着火了就撲向哪裏。

這個過程當中，我很是堅信的一點是「二八原則」，也就是若是一位 PM 能將其 80% 的時間花在項目的前期，理順項目組的問題、解決癥結問題，那麼等到項目的中後期其實他所須要投入的精力就相對更少了。

可是，我在這裏仍想強調一點，尤爲是在互聯網公司強調持續交付的過程當中，切忌搬上一套現成通用的方法論強加於項目團隊，任何一個項目都有他自然的不一樣、有他的特殊性，那麼咱們在實施項目的過程當中所應採起的措施也不同，生搬硬套只會致使效率下降、問題更多。

2.3 領導力

相信你們看到「領導力」一詞的時候，第一反應會說何須上升到那麼高的高度；這裏體現更多的是你在項目組中的我的影響力，你可否充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提升整個團體的辦事效率的能力，說到底核心仍是不斷的經過我的影響力、專業能力提高項目的運轉效率。

可是領導力的造成不是一蹴而就的，這裏須要你擁有較高的情商，同時利用我的的溝通能力、不斷聆聽等方式和項目組成員造成較好的關係，進而造成我的在項目中的影響力，最終去轉化爲領導力，這是一個多方面因素綜合的最終結果，因此須要 PM 有各方面的必定修煉，也是對於一個 PM 在最終走向戰略、商業管理的必備能力。

0三、總結

開篇處已說起干係人管理是一門較爲複雜的藝術，既涉及到了處事爲人之道，同時又涉及了管理學的知識域，在基礎的方法論、通用理論基礎之上確實還須要各位 PM 豐富的項目歷練及大型複雜項目管理的經驗，尤爲是在橫向跨團隊、跨 BU 等項目的協做中更能體會到干係人管理的複雜及重要性，上述的幾點愚見是我我的在作創新型業務時的體感，總之我以爲簡單的一句話去總結我在創新型業務干係人管理中的經驗就是「勤溝通、多聆聽、善觀察、切癥結、穩軍心」。

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本文做者：章冀竈(晟遠) 

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