【科創人】蓋雅工場章新波：10餘年 To B苦行之起承轉合，差別化定位會帶來長期紅利

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文| babayage

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蓋雅工場建立於2009年，10餘年一路走來，技術轉型、環境變遷、競爭升級……挑戰源源不斷，但深諳定位之道的章新波始終堅守着「科技讓勞動力更高效」這一核心價值，讓蓋雅工場成爲了華潤、GAP、雅詩蘭黛、阿爾斯通等世界級企業的長期選擇。

**起：錨定差別化優點
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小公司也能拿下阿爾斯通

2009年HR軟件的市場情況：世界級品牌考勤軟件大幾十萬至百萬不等，國產軟件頂天3~5萬，僅蘇州便有17家HR軟件企業，沒見誰大富大貴，也沒見誰食不果腹。

面對這樣一個典型的「巨鯨+小蝦」式封閉穩定生態，眼前看不到明顯的變革機遇，章新波建立蓋雅工場天然招來很多質疑：「這行業有什麼可作的？苦逼複雜不掙錢。」

當同行們還在優化考勤機的故障率、大部分考勤統計只能作到半自動，章新波卻看到了勞動力管理的全新時代正迎面而來，「人口紅利會消失，勞動力成本將快速增加，經過技術手段優化勞動力管理、下降用工成本，將爲企業創造巨大價值」。

章新波爲蓋雅工場制定了明確的差別化優點：

• 第一，瞄準同行廣泛不肯作的複雜用工、複雜考勤場景，既能規避同質化，又能凸顯技術價值；
• 第二，服務成果必須可量化，要從「考勤」的功能價值根本性升級爲「成本優化」的經營價值，「跳進CFO甚至CEO的視野中」，併爲此明確了用戶畫像——藍領、灰領這類產出明確的用工類型，便於準確度量服務價值；
• 第三，作產業鏈的零組件，不貪大求全，以合做形式爲同行的客戶提供優質服務——這爲早期的蓋雅帶來了多家客戶；
• 第四，定位實戰中最關鍵卻也最難堅決執行的用戶定位：將中大型客戶鎖定爲目標客戶，決不妥協。

初次創業者或多或少都會嘗試描摹目標客戶畫像，但面對生存壓力，能不偏不倚堅持客戶定位者少之又少。說到底，初創To B企業，可怕的不是一窮，而是二白：無品牌，無案例，「眼高於頂的大客戶瞧得上你？」但章新波硬是死撐着客戶標準，直到贏來了本身的第一位客戶：法國阿爾斯通，世界500強。

彼時的阿爾斯通，苦惱於勞動力管理精益度不足帶來的浮虧，做爲運輸工具製造商，全部產品都是非標，工期動輒三五年，時不時出現「簽單時覺得賺了交付時發現賠了」的情況。蓋雅打動對方的，正是章新波規劃出的差別化價值：「其餘人都是‘您須要什麼，我來作’，咱們是‘您應該這麼作，咱們能幫您作’，其實解決方案在傳統模式下已經很是成熟，無非須要咱們將其軟件化、工具化、系統化，但咱們的競爭對手就是不肯意作這件事。」

Tips.章新波的訂價方法

• 訂價大約爲「客戶3個月可收回成本」。
• 國內客戶不肯接受「以效果比例提成」的收費模式，但海外市場能夠嘗試。
• 對於明星客戶一定要以價格換成單，但價格只是輔助手段，越是明星客戶越在乎實效。

承：升級技術、迭代形態

以萬變延承不變核心價值

堅持兩個字，脣齒一張一合，可只有走過漫長征途的人才知道，爲了堅持要作出多少改變。

蓋雅10年來堅持只作產業鏈的零組件，不盲目擴張，不貪圖求大，深耕於勞動力管理軟件和人力資源管理軟件行業——可軟件兩個字，自己即是無窮變化，每一次技術變革，都會爲蓋雅帶來巨大的挑戰，讓章新波印象最爲深入的有兩次：

第一次，從微軟體系全面轉型爲開源體系。人，不可能所有換血，只能高成本培訓；事，不可能擱置不幹，只能邊服務邊升級。蓋雅就像一列火車，一邊維持着高速行駛一邊將動力系統換個了遍，箇中難度可想而知。

第二次，移動互聯網興起，蓋雅果斷擁抱，卻迎頭撞上了兩大難題：OA、ERP、CRM基本不會遇到併發量帶來的壓力，但蓋雅天天早晨8點百萬使用者在線打卡，一個作To B的企業還要撓頭於To C企業纔會發愁的架構問題；其次，彼時山寨機、雜牌機橫行於世，「小青椒」「小辣椒」們帶來了海量的適配性挑戰，作仍是不作？章新波心裏的「拙」勁讓蓋雅選擇直面挑戰，「若是要變1萬件事才能堅持住你最想堅持的事，那就變個到位，變個完全」，儘管投入了不菲的研發成本，市場端給出的反饋足以值回票價：「競標的時候基本不用比誰適配得更好，隨便找一臺手機，就比誰能裝得上，蓋雅的成功率遠遠甩開競爭對手。」

若干年後，章新波將「All In移動互聯網」這一步視爲成長分水嶺，以前，蓋雅是後起之秀，挑戰者；以後，蓋雅在中國市場已經成爲「勞動力管理」的領軍級企業。

轉：出海，併購

場景在哪，蓋雅就在哪

愈來愈多的To B服務企業開始聚焦行業解決方案，蓋因同行業企業運營模式、流程、資源結構有諸多類似之處，便於功能沉澱、產品迭代。

但對於蓋雅而言，行業並非場景的同義詞，10年來，太多行業經歷過技術升級引起的供給側改革，行業勞動力模式劇變的案例俯首皆是。做爲勞動力管理專家，章新波對此早有洞見：「蓋雅始終緊盯着勞動力的流向，產業會升級，技術會革新，但4億藍領勞動力不會憑空消失，基礎的崗位需求也不會瞬間迭代。工人從製造業到服務業，蓋雅就跟到服務業；崗位從中國流向海外，蓋雅就跟到海外。」

如前所述，在堅守價值定位的章新波看來，表面的戰略轉移本質依舊是戰略聚焦，「緊緊跟定蓋雅最具競爭優點的戰場」。拓展海外市場註定波折很多，熟悉瞭解當地的法律、規則，應對與國內大相徑庭的用工文化，將凡此種種沉澱配置進系統，「相比之下語言是最好解決的問題」。

除了出海，併購也成爲了蓋雅拓展業務規模和服務場景的有效手段，但對於併購，章新波始終保持着高度警戒，對併購對象與蓋雅核心價值的同頻度有着極高要求：「併購易勤，對方是政企板塊的勞動力管理供應商，用工場景和勞動力類型與蓋雅高度重合，但文化又有着很大不一樣，蓋雅嘗試過接觸這些客戶，發現連溝通語言都有很大差異，因此決定經過併購來打進這一市場；併購藍燈理由相近，連鎖五星級酒店是靈活用工的重要場景，工做人員的產出價值又很明確，與蓋雅的差別化價值一脈相承。」

Tips.國際巨頭？國內大企？

• 國際巨頭在某個區域市場運做相對獨立，須要解決的問題也比較明確，實效是他們最在乎的事情。中國大企業的採購行爲偏向於「不犯錯」，不少次蓋雅止步於競標調研的第一個問題：「請問貴企在全球範圍內的行業排名」。
• 但在海外市場，國際企業就不那麼好打交道了，不少企業都施行全球統一採購，好比迪斯尼、香港賽馬會，「真搭不上話」。

合：打造生態 or 擁抱生態，這是一個問題

科創人：您曾經表示過蓋雅不會輕易嘗試作PaaS，是出於怎樣的考量？

章新波：蓋雅工場很難去作PaaS，對於開放我一直保持謹慎觀望的態度，開放這件事既要有對外部環境的準確判斷，也要對本身的心胸有準確判斷（笑）。在中國不少有研發部門的企業都有一種「why not me」的特質，爲何我不本身作着試試？在這種風格主導的市場中盲目作 PaaS不見得是一件理智的事。

我對泛泛之交的生態興趣不大，仍是願意相信歃血爲盟的親密關係，併購、股權關係，核心利益一致才能並肩前行。

科創人：那麼您如何判斷整個勞動力管理行業將來發展處完整生態的可能性？釘釘、企業微信都在必定程度上涉足了這個領域。

章新波：分兩面說，第一，我認爲釘釘、企業微信的關注點在於入口，蓋雅和兩家都有很好的合做關係，而且我認爲蓋雅專長的細分領域並非巨頭競爭的決定性因素，好比可口可樂這個級別的公司，他的採購清單裏像咱們這種企業有幾十家，它選擇釘釘仍是企業微信基本不會考慮到蓋雅，咱們纔算老幾？第二，若是巨頭真的打算下手，那好像也不是擔憂就能夠解決的問題，分分鐘被幹翻掉呀（笑）。

對於行業將來的發展趨勢，我傾向於巨頭會肩負起打造生態的責任，咱們要作的是擁抱它，而不是培育一個獨立生態。