逆襲：劉強東怎樣崛起？

前天和劉強東聊天，從宿遷到北京，他花了20年，從北京到紐約又花了20年。劉強東的逆襲，有兩層含義：

一是劉強東是典型的屌絲，從最底層依靠我的的奮鬥進入精英階層；

二是他是站櫃檯起家。

2003年的一次偶然事件，他從傳統零售轉型互聯網電商，並開始了對傳統零售業的革命。這篇文章內容徹底來自於我對京東的採訪，是2015年即將出版的《京東和劉強東》一書（暫名）的部份內容。

蘇北少年宿遷位於南北分界線，京杭大運河貫穿全城，岸上一邊是北方的白楊樹，一邊是南方的水稻田。這裏屬於蘇北，歷史上是江蘇的貧窮地帶。依託京杭大運河，當地許多人以跑船爲生。2014年12月3日早晨7點半，我來到宿遷劉強東父母家，劉母汪紹俠正等在家中，準備好了早餐素面條和炒雞蛋。 1979年左右，在汪紹俠的主張下，家裏借了2500元買了一條10噸的船搞貨運，劉強東和他妹妹則交由外婆撫養。當地有一句話：世界三大苦，駛船、打鐵、賣豆腐，雖然駛船可以比種地賺更多的錢，可擔憂受怕，怕風浪大、怕船相撞、怕碰上水底的石頭。汪紹俠曾經見過有的船行駛着，忽然碰到水下的石頭，船破了一個洞，幾分鐘後就沉沒了。汪紹俠告訴我，她每一年都會見到或據說認識的船家或船家的孩子掉進水裏淹死的、兩船相撞被夾死的、被浪打翻的兩口子沉入水底等等，比如刀口上討生活。 1998年春天，汪紹俠和丈夫年事已高，劉強東打來電話：「媽，駛船太辛苦，風險又大，大家不要駛船了，我來養家。」是年6月18日，劉強東在中關村電腦城買了一臺二手電腦，一輛二手三輪車，京東從這裏起步。

創業要落地創業的錢來自他在打工時攢下的一兩萬元，在印完宣傳單以後，就只剩下1000元傍身。1996年到1998年，劉強東在一家外企工做，作過倉庫管理、計算機系統維護，也作過經銷商的管理培訓，嚴曉青（京東大學副總裁）當時是他隔了幾層的上級，前者對後者的評價是「不惜力」，作事認真踏實。按照公司規定，公司高管來華出差，酒店牀墊都要換成自家公司的品牌，劉強東負責過這個工做，有的時候是五星級酒店的總統套間，溝通費事，牀墊的擺放、牀單的鋪設都作得一絲不苟，管理經銷商的培訓會議時，社旗、標語掛在哪裏他都會抓。 

中國政法大學畢業的王珊（京東集團組織與人才發展中心職能BP高級經理）是京東2008年第二屆管培生，輪崗培訓的時候紮紮實實去一線作，搬倉庫，有管培生記下來，總共有五六十個日子呆在倉庫。那恰好是年末，遇上爆倉，天天早晨5點坐班車到北京豐臺百利威庫房。天特別冷，庫房沒有空調，王珊穿着雪地靴、好幾層襪子，站在地上也感受涼氣從腳底升起，滲進膝蓋。爲了讓本身暖和一點，他們站在廢棄的紙板和泡沫板上，感受這樣能隔絕地面的涼氣。 當時京東還須要手工打印發票，王珊有次負責庫房的發票打印崗，一天開1000張發票纔算合格，從早晨8點到晚上12點，噼裏啪啦地，敲個不停，眼前全是文字在飄。

當天正輪到王笑鬆（京東商城通信及圖書音像採銷部總經理）支援庫房，鼓勵她說：「你能夠的，必定能夠打到1000單。」王珊回答：「我以爲本身連喘氣的力氣都沒有了。」等加班回到北京城裏的住所，已經凌晨一兩點，和衣倒頭就睡。 當時只有星期天才能休息。「我不可能放棄。你還不知道將來要遇到什麼，若是連這種都承受不了。最開始跑3000米的地方就放棄了，之後的風景確定看不到了。」2008年她第一次跟劉強東見面，問：有什麼經驗可教？劉強東回答：「落地，你要從天上飄着的狀態落到地面上，之後才能走得更好。」當時，劉強東剛從汶川地震災區救援回來，又黑又瘦。

重視用戶體驗近乎苛刻京東商城日用百貨採銷部總經理孫加明記得，從汶川回來的劉強東，滿臉鬍子，車上全是泥，下車就給了他一個結結實實的擁抱。中國汽車網在論壇上發起響應中國紅十字會需求，組織越野車隊運輸物資的召集，劉強東報名了，京東企業文化中心影像專員孔軼得知此事，申請跟着劉強東去。十幾輛車，從北京出發，途經西安，趕路兩天一晚上，到了受災的平武縣南壩鎮。他們在南壩鎮呆了半個月，天天從鎮上往外拉傷員，或者拉物資送到困死在山溝裏的災民營，或者帶上武警總醫院醫療隊的人四處看病，防止疫情發生。

孔軼以爲本身日常愛戶外運動，已經比通常人吃得苦，但在災區夾生的米飯使人難如下嚥，連個洗腳的地方都沒有，在野地裏搭個賬篷睡覺。劉強東吃得津津有味的，一有空就背靠土堆打盹，一要出任務就來精神，不會把苦累掛在嘴邊，看着特別平靜。他們遇到一次最大的險情是，車隊困在懸崖上，先後無路，石頭從山頂滾下來，只能聽天由命。孔軼至今記得劉強東出發前的那封郵件，最後一句話：「若是中間出了什麼事，我相信個人同事會把公司運做下去。」 在出發以前，劉強東未事先跟嚴曉青（現京東大學培訓專家）溝通，就直接發郵件通告你們：考慮到風險問題，由嚴曉青全權負責公司業務。劉強東邀請嚴曉青加入京東時，京東仍是小公司作法，各類制度不完善，例如沒有規範的出差制度。嚴曉青第一次出差，填寫了詳細的出差申請，發給劉強東，劉強東轉而在公司內推廣。

在這家外企兩年的工做，也讓劉強東學到了許多倉庫管理和經銷商管理的知識，對他往後創業有影響，天天早晨8點半準時召開的早會制度，也照搬到了京東。 在外企的精打細磨，也磨出了劉強東對細節的重視，這種重視延續到了京東的管理中。楊啓焜（京東商城通信採銷部移動業務部高級經理）作商品頁面管理的時候，直接從官網截圖放到京東上，劉強東問，這是誰作的？在楊啓焜眼裏，這是用戶體驗的提高，給用戶全面信息。劉強東說，截圖頁面內容過大，加載緩慢，網速差的時候就變成一個叉，而幾百萬次調用商品頁面，帶寬和服務器壓力巨大。 有次郭曉博（京東商城日用百貨採銷部母嬰採銷部高級經理）以49.9元的價格賣電腦包，按他的估算，採購的量要賣7天，結果實際銷量上升得特別快，可能兩天就要賣完了，他乾脆把價格漲到59.9元，能夠給公司賺更多的利潤，也能賣得快。劉強東在大會上批評他：你這個事情作得不對，短視，你有沒有想過，忽然漲價，傷了多少客戶的心？「他平易近人，有時候很苛刻，他對客戶這一起，幾乎是難以理解的，客戶必定是對的，你要換位思考。」郭曉博說。

當時，高管也常常收到劉強東的郵件，下令改掉一個產品的價格，不用問他爲何，直接改就是，或者半夜接到劉強東的電話，問爲何商品圖片是這樣的？壓力巨大。

到2003年，京東已經在海龍大廈、太平洋大廈、硅谷電腦城等開設6個櫃檯，而且在瀋陽、深圳開設了分公司。劉強東也在北京蘇州街的銀豐大廈買了他第一處產業，一套商住兩用的房子，其中一獨立隔斷的房間白天充當他的辦公室，晚上就打地鋪，能聽到蟑螂爬過的聲音。若是不是由於非典這個偶然事件，可能劉強東會沿襲着開設門店、全國佈局的路徑走，即是另外一個宏圖三胞，也會在現在遇到轉型之困。 轉型互聯網2003年，因爲非典，公司積壓了一大批雅馬哈刻錄機，庫房堆滿了，辦公室也堆着。有同事發現能在中國光驅網上賣東西，劉強東忽然發生了濃重的興趣，他那時候沒有QQ號，也不知道怎麼在論壇上發帖子，老是泡在上面發言，和版主取得聯繫，開始搞團購。 劉強東像是開啓了一個新世界的窗口，沒日沒夜地泡在網上，着魔了同樣，晚上12點發帖子，凌晨兩點又發，四五點也發。他困了就眯一下子，眯一下子醒來又發，特別興奮，他能在網上看到直觀的客戶反饋，是過去不可想象的。

他又找人來幫他作了個網站，開始在線上賣東西。網站上線不久，就有黑客侵入，留言：「京東網管是一個大傻瓜。」當時京東網絡這塊的管理員趕忙去機房折騰了兩個小時，解決了問題，在打車趕回公司的路上，又接到電話，黑客留言說：「京東網管仍是大白癡。」他們連最起碼的系統補丁、防火牆都沒有，幸虧黑客只是調侃一下，沒破壞數據。劉強東找來專業的技術員，和他一塊，在屋子裏關了一個月，弄出一套系統來。劉強東熟悉庫房生產等流程，後臺管理系統的架構邏輯他很清楚。

2004年末的酒會上，劉強東說：作了這麼多年，是我最踏實的一年。原來作傳統渠道生意，作代理，最怕廠商不給代理權，就完蛋了，命脈都掌握在人家手裏。不給貨源，賣什麼給客戶？每到年末就要想，明年的代理權拿得下來嗎？

京東轉向線上的時候，下班已經是晚上八九點，裴建東（京東商城營銷運營管理部產品管理部總監）還要幫管倉庫的同事把紙箱子改小，用於寄光盤。紙箱要麼是從本身家裏帶來的，要麼是在別的地方撿的，或者從撿破爛的那裏收購。劉強東有次開着紅旗轎車（這是他的第一輛車），發現有年輕的兩口子把剛拆掉的家電外包裝扔在路邊，就停車把紙箱撿起來放車上。那女的就給她丈夫說：你看看，你還混得不如撿破爛的，人家都開紅旗了。 那幾年，京東員工記憶最深入的是搬倉。京東第一次搬倉，是從銀豐大廈1203年一百多平米的庫房搬到街對面200多平方米的庫房。只隔了半年，又從新搬到銀豐大廈地下庫房。姚彥中（京東商城IT數碼採銷部電腦配件部總監）一看，哇，這均可以打籃球了。劉強東說，絕對夠了，兩年不用搬。半年後，公司的人全動員起來將倉庫搬到鳳凰嶺，劉強東和員工同樣，累了就在地上鋪上紙板打瞌睡，餓了用老乾媽拌着盒飯填肚子。

2008年冬天，由於爆倉，劉強東帶隊，晚上下班以後就去庫房加班，凌晨三點才結束。當時系統落後，無法進行準確的物料管理，得人工盤庫。幾十萬張儲存卡，就由四五我的的小組盤點。庫房沒有暖氣，楊啓焜凌晨三點走出庫房的時候，發現汗水把羽絨服溼透了。 姚彥中以爲劉強東是個血性的人，作什麼必須立刻作，不是拖泥帶水，慢慢地，事情就沒影了。在刻錄機這一行裏，劉強東靠着強悍的價格戰，上午一個報價，下午一個報價，把其餘代理商打殘了，最後剩下本身作獨家代理。

他的口碑也不錯，市面上仿製光盤，可以多十幾倍甚至二十倍的毛利空間，他一直堅持作正品。有客戶爲銀行作備份，第一次和姚彥中談的時候，嫌報價差距跟其餘人太大。姚彥中告訴他，若是你以爲別人的是真的，就買他家的好了。作銀行數據備份，存儲時間要長，不能說存幾天就失效了，承擔不起責任。最後客戶仍是選擇了京東。 掃街攻克供應商2007年，京東IT採銷部的員工是在中關村掃街，蒐集小代理商名片，回頭打電話談合做。當時京東打低價，全部供應商在抵制，有些小代理商談好價格又反悔，不給貨，怕京東打價格戰，他會受到廠家或者總代的處罰。京東會這個月找A採購，下個月換B，以避免其中一家代理商受到過大的壓力。2008年，爲了保證穩定的正品來源，京東提高供應商等級，砍掉一大批小供應商。有每個月兩三千出貨量的京東找到大區經銷商，對方說，大家量太少了，除非一單貨提夠多少數量，或者先付款再發貨。爲了和對方打好關係，京東主動幫助對方消化賣得很差的產品庫存。這樣一來二往，有了人情，對方也願意給一些暢銷型號，以及返點。爲了出量，京東以1500元採購的貨，直接原價售出，甚至連返點也補貼進去。由於只有出貨量更大，才能得到更多的支持。

全部的代理商一邊賣貨給京東，一邊向廠家投訴，由於實體店銷量降低，他們得給廠家理由。2010年，京東找上廠家，你直接發貨給我，我就不從總代那裏進貨。廠家以比市面價格低5個點的價格給了京東一批滯銷款，兩天賣完了。本來顧慮京東擾亂價格體系的廠家發現京東確實能賣得很好。京東也反過來提出，我來幫大家維護價格。 楊啓焜原先發現本身得準備60頁的PPT，從全球經濟開始講，講電子商務，講將來趨勢，講京東的發展，在臺上講得唾沫橫飛，熱血沸騰，下面廠商的人打瞌睡。後來發現本身的PPT準備得愈來愈少，廠商直接關心今年銷售數據。2011年是轉折點，京東只須要坐在辦公室打電話或者網絡溝通，不用再多解釋什麼，直接談價格、數量便可。「我仍是強調規模效益，沒有規模，什麼都沒有。不肯意合做，我不着急，量翻兩倍再談，若是仍是不行，不要緊，再翻兩倍。當我量佔到10%的時候，你不想談也得談」劉強東說。

2007年，京東採銷部一天的工做流程是，早晨8點開始，打電話談貨源，作訂單；中午的時候，小代理商把貨拉到位於北京蘇州街的銀豐大廈樓底（京東原辦公場所），採銷部員工負責收貨，幫助開着金盃小火車來拉貨的倉庫同事裝貨。晚上就處理回覆客戶評論等瑣事，一直工做至10點。一般，他們的晚飯就是買一個煎餅對付肚子。

這些人既是採購員又是收貨員仍是出納員，至關於一個小老闆，充滿鬥志。王笑鬆第一印象是有激情的團隊，第二印象就是公司還很原始，流程太簡單，萬一攜款潛逃或者搞點小動做，就亂套了。讓人吃驚的是，沒有一我的這麼作。劉強東每月給人開會，傳播他的理念，相信跟着他，不須要經過歪門邪道就可以得到收益。2008年加入的老員工基本都有乾股。 在王笑鬆眼裏，這個充滿激情的年輕團隊，對採購的理解膚淺，就是中關村站櫃檯的思惟，手上有7家供應商，就挨個打電話，誰報價最低就從那裏拿貨，看別的網站賣多少錢，用低一點的價格賣出去。這樣供應鏈是不穩定的，缺少戰略合做供應商，銷售僅靠價格也是有問題的，得是一個總體解決方案。他作了不少培訓，例如品類管理、訂價策略、庫存管理、談判技巧等。

京東一直在高速增加的同時，也一直風雨飄搖。2008年不少次都趕上了付不出錢的狀況。王笑鬆有次拿着付款單找負責財務部門的陳生強（現京東金融集團CEO），一般陳生強會跟他爭論好久，此次卻出奇地冷靜，看了一眼付款單，說：笑鬆，這個錢付出去以後，明天就沒錢給員工發工資了。王笑鬆也沒說什麼，直接收回了付款單離開。「都到了這一步，若是不是承認老闆、承認公司的模式，沒有人有信心繼續作下去。咱們相信他，有時候付不出款來的時候又以爲是否是太冒進了，吹牛皮了。真是奇蹟同樣，最困難的時候都有錢進來。」    「他歷來沒有暴露他的焦慮，永遠是充滿自信的樣子。一開會就說咱們不缺錢，錢立刻到位。爲何投資人都願意相信老劉，由於老劉承諾的銷售額、利潤，每一年都能作到。言必行，行必果。」王笑鬆說。 勇夫必有重賞孫加明說：「不少公司都有或者說曾經都有那種努力拼搏的員工，爲何京東能成功，由於它長期有一羣人在努力拼搏，並且人數愈來愈多。最大緣由是，有相應的激勵，不管是物質上的，仍是精神上的。老劉創造了一個公平的環境，努力的人和不努力的人立馬不同。不少公司沒把這件事作好，員工發現他努力跟不努力是同樣的。」

郭曉博以爲京東不是多麼強，網站也不是多麼好，是這票人逼着你今天作了什麼特價，你談了一批什麼好貨，我明天必須談一個好的出來，不然沒面子，京東是這樣作出來的。劉強東當時口頭說得最多的一句話是，你今天談什麼好的單子？你今天能夠完成多少銷售？郭曉博告訴他今天作了什麼，劉強東有時候回答：不要把本身太侷限，你能夠作得更好，你膽子過小了。 

那時候，劉強東還不是「老劉」，也不是「劉總」，被你們稱呼「劉經理」。郭曉博告訴他：劉經理，我這個月業績確定好，能爭取第一。他就回答，你作好了獎勵一臺數碼相機。旁邊就有人插嘴，我也能作到第一。劉強東說，大家倆比，誰作到第一，誰就拿數碼相機。「當時數碼相機挺貴的，兩三千元呢。」那個月，郭曉博拿了第一，得了一臺理光數碼相機，他的同事拿了第二，得了一臺LG手機。

劉強東說今年（2007年）咱們要作到8000萬元，你們都不信，說這不可能。他說：大家別不相信，咱們確定能作到。他講了一堆策略，「咱們也不懂，就是他說什麼我就作什麼。」郭曉博說。

年會上，劉強東端着大碗酒，挨個挨個地碰杯。喝酒前他問，你今年能作到多少？郭曉博就報一個數出來。劉強東說，行，作到了，30萬元給你。兩人一碗酒給幹了。在京東，99%和100%是兩個概念，達成了就是達成了，沒達成就是沒達成，99.9%也沒用。在郭曉博眼裏，沒有99%，只有110%。

有一年，郭曉博的目標是整年銷售額11億元，到12月，必須完成1.1億元才能達成總體目標。這時候，他已經升職，帶着7我的的團隊。

爲了完成目標，他將策略拆分紅許多細節，團隊打了雞血同樣亢奮，該月作到了1.6億元。郭曉博拿了30萬元，他的團隊按照業績拿了20萬元、10萬、幾萬元不等。「這些年，我沒見過，老劉承諾了的沒兌現。」

郭曉博說的是，劉強東給每一個採銷部門的獨立激勵包，超額完成年度任務多少，就給獎勵。那時候的年會劉強東端着酒，他的祕書在一旁拿着錄音筆，現場問每一個人的計劃任務是多少，能超額作到多少。若是作到了，就獎勵多少錢。

杜爽（京東商城IT數碼事業部總經理）調到外設辦公的時候，團隊底子好，卻由於半年時間沒完成業績，士氣低落，鴉雀無聲。杜爽根據目標倒推將策略分解成若干步驟，給這些人打氣，不容許有負面情緒傳遞。她告訴作得好，以爲被拖後腿的小組，你作得多，就能獲得更多的激勵。要求作得很差的小組不放棄，就算別人拿得多，你也不會被虧待。士氣振做起來了，連剛休完產假的媽媽也不想着回家，拿着電話跟經銷商沒日沒夜地溝通。他們利用剩下的3個月，超額完成了任務，40人的團隊拿到了200萬元的激勵包。這是杜爽比較得意的一仗。 

她曾經在傳統商超裏作過，「之前受到最大的傷害就是，老闆說你行你就行，說你不行就不行。我爲公司掙的錢越多，老闆爲何反而不太滿意個人工做呢？我喜歡帶着團隊打勝仗，指揮得當，積極進取，永不放棄，真的是扎進血液裏了。我深深認同京東的激情。」

劉強東說過一句話：

「辦公室是租的，倉庫裏的貨是別人的，有帳期，京東能作這麼大的生意，惟一依仗的是這一羣人。」

野心深藏不露劉強東對將來、對消費者有感受，有方向感，敢下指令。他個性鮮明，要麼喜歡他，要麼不喜歡他，不喜歡他的人進來也呆不長。這造成了跟隨的力量。他敢拍板，也有一幫人敢真信。馬成功（京東大學高級總監）觀摩戰略會議，劉強東說這件事就這麼定了。馬成功看旁邊的高管們，全部的人都不吱聲，面無表情，不皺眉，不撓耳朵。散會後，他問這些高管，老劉講的事兒靠譜嗎？他們說，沒問題，必定能作出來。他繼續問，怎麼作？對方回答：不知道，作唄。「他們相信老劉，卯足勁作，必定能作成。」 

多人提到，兩我的的場合，對劉強東怎麼提意見都行，可是公開場合要注意方式。你們沒見過他說髒字，或者罵人，最狠的就是給我出去，但說話讓人難堪，如今溫和了一些。他本質就是有野心，想掌控一切，公開場合不能掐他。軟綿綿的管理，對於這家創業公司來講，很是不利，這也是京東這些年可以迅猛發展的緣由。但弊端在於，什麼都要他發話才能推動，對創新不利。雖然有受權，但沒造成原發的推進力，核心價值觀裏有創新，但大的創新作得不夠，這是根深蒂固的習慣的延續，一會兒難以改過來。

在孫加明的記憶裏，劉強東惟一正式商量過的事情是，2005年左右，小熊在線的投資人找到劉強東問，能不能把京東網站賣給他，報價是1800萬元。劉強東把孫加明和張琦（2000年即加入京東，現京東資歷最老的員工之一）叫來商量，孫加明和張琦說，賣了以後，把咱們掃地出門了，咱們能幹什麼？ 劉強東回答，那好，咱們繼續幹。「他確定猶豫過，不猶豫，就不跟咱們商量了。」孫加明說。

2008年末，嚴曉青按照市場部的安排參加一些論壇，有記者問到京東第二年的發展計劃，嚴曉青回答要作到40億元。劉強東把他叫到辦公室，嚴厲地說：

「誰讓你說的？你知道如今多少雙眼睛盯着咱們嗎？」 嚴曉青回憶這一細節：「他那種藏着不要說出去的野心，印象深入。」　

如今的劉強東善於學習，不會外露，但在2007年的時間，劉強東是不恥下問，如飢似渴，拿着筆記本記錄以爲有價值的東西。他原本是沉浸在零售世界裏，忽然被風險投資拉到了一個全新的互聯網世界。劉強東沒有懷揣改變世界的夢想，順着傳統生意走下來，由於風險投資的介入而打開視野。 一我的的視野、能力並不是先天擁有或者一蹴而就，由於自身的學習能力、勤奮努力而步步升級。2007年將劉強東拉到全新的互聯網世界的是今日資本創始人、總裁徐新。當年今日資本投資京東1800萬美圓，京東上市後，今日資本獲利25億美圓。徐新說：「中國投資人碰到像京東這樣的公司很是可貴，之前是咱們教劉強東，如今是咱們跟着他學習。」她看好京東，長期持有股票，她開玩笑對劉強東說，等你成首富了，我再套現。劉強東回答：先作到一萬億再說吧，好日子在後頭呢。