喬梁：「持續交付」不是守業者的遊戲

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喬梁，騰訊高級管理顧問，負責指導IEG 、MIG和SNG團隊提升組織效能。他曾任搜狐暢遊公司北方研發中心首席管理顧問，並前後在百度和諾基亞負責公司級敏捷組織轉型工做。做爲一位互聯網研發管理與敏捷組織轉型的實踐者、持續交付領域專家，喬梁已爲多個互聯網、金融、通訊公司提供相關培訓和管理諮詢服務。他在ThoughtWorks任職期間和《持續交付：發佈可靠軟件的系統方法》一書做者共同實踐了持續交付，該書一經出版便得到了2011年的Jolt大獎。做爲《持續交付》的譯者和審校者，喬梁率先將相關理念、原則與最佳實踐在國內推廣。

問：你曾在Thoughtworks工做過三年時間，並在那裏接觸和實踐了持續交付。在Thoughtworks工做的經歷給你最大的收穫是什麼？

最大的收穫應該是與世界各地優秀工程師一塊兒工做的經歷。其實，早在2004年，我就已是持續集成的擁有者，並在本身帶領的項目團隊中嘗試，但對其理解並不那麼深入，能夠說是一腔熱情＋機械的執行。加入TW後，和Jez Humble（《持續交付》做者之一）一塊兒工做，作持續交付相關領域的一款企業級產品。這個團隊的成員不僅來自中國，還有不少國家和地區，包括英國，美國，加拿大，印度和香港等。在這樣一個思想開放的團隊環境中，真正體會並掌握敏捷開發的思想精髓，以及企業實現持續交付的基本原則，而不只僅是機械性的最佳實踐。

問：你在Thoughtworks時接觸到了持續交付，可是卻在百度和騰訊大規模地應用了這種方法，在這種應用的過程當中，你最大的感觸是什麼？

2011年在百度，只能算開啓了百度持續交付之門，籌建了很是必要的的基礎平臺設施，並在幾個試點團隊中，收穫了必定的效果。如今，我在騰訊做爲三個事業羣的管理顧問，參與了多個業務部門的相關管理工做，捲入深度也足夠，因此效果更加突顯。如今說到感觸的話，應該說是：企業的持續交付之路並不只是技術實施問題，還包括組織管理理念的轉變和對企業文化的影響。從這一點上講，能夠說是企業的一種管理轉型。須要從領導到員工，自上而下、自下而上的雙向協力，才能取得更大的業務突破。

問：從你2013年加入騰訊以來，不管是持續交付的網站，仍是你在CSDN上的博客，你都更新得比較少（可是最近又頻繁了）。請問更新頻率變化的緣由是什麼？加入騰訊的這段時間你都從事了哪些工做？

CSDN上的博客一直是我在工做中遇到各類相關的解決記錄，很象流水賬，各類內容都有，比較隨意，沒有什麼重點。而在持續交付中文站，更多的關於方法論，和國外優秀企業的優秀實踐的總結。自從到了騰訊之後，須要處理的工做多，比較忙，因此就沒有更新了：)。如今，在騰訊相關管理工做中，輔導的團隊比較多了，天然也有了一些新的管理體會。因此，打算把過去幾年主要的管理經歷記錄下來。

問：你曾經在騰訊組織過數據中心繫統穩定性的演習，這樣的演習讓你發現了哪些問題？

那是2013年在騰訊一個業務部門作的事情，當時我負責研發管理工做。整個團隊已經能夠作到一天發佈兩個客戶端版本。然而，持續交付並非說「不斷交付軟件」就能夠。俗話說，常在河邊走，哪能不溼鞋。這麼多的版本，發佈後一旦出了問題，還應該可以作到：儘早發現，儘早止血，儘快處理。雖然，當時咱們並無遇到嚴重問題，但也要未雨綢繆啊。因此，就和團隊一塊兒籌劃了那次演練。既然是演練，因此過程仍是可控的。但全部人員只知道會有一次故障演練，並不知道具體的發生時間。經過那次演習，咱們發現了團隊應對流程中的一些協做效率和決策問題，同時也找到了一些程序及數據相關的BUG，這些BUG在正常狀況下是根本不會出現的，固然也挖出了一些潛在的風險點。雖然這種演練會產生一些成本，但收穫仍是很大的。

問：你曾在騰訊幫助三百人的產品團隊進行持續交付的轉型，請問在技術架構解耦和組織架構解耦的過程當中應該注意些什麼？這二者之間有哪些重要的聯繫？

技術架構解耦與組織架構解耦，兩者是相輔相承的，都應當以業務解耦爲準。只有將業務之間的關聯先分析清楚，纔可以確保從業務維度對團隊和架構進行合理折分，這樣，團隊才能作到目標明確，造成自驅力，更靈活應對業務的變化。

問：今年你TOP100Summit上分享的主題是騰訊MIG百人團隊的轉型過程，可否請你簡要說明一下此次管理轉型的最大難點是什麼？另外，實施轉型的過程當中最重要的是什麼？

關於「最大難點」，這是一個比較難回答的問題。由於，從開始討論到落地實施，從走穩到取得良好業績，先後持續了一年的時間。每一個時期都有每一個時期的難點。過程當中每個難題的解決，都會影響最終的效果。好比在啓動之初，如何統一全部人對此次變革的認識？如何合理且清晰地劃分業務領域？如何選擇各業務的帶頭人？如何作到平滑過渡？要作哪些準備工做？這種重大變革，如何經過一種機制，可以使其不斷地自我優化？等等，都是須要一步步解決的。而轉型過程當中，最重要的仍是管理團隊對此次變革的信心和決心。在互聯網行業，變化實在太多太快，咱們必須在變革的同時，還要保持業務和團隊的穩步向前，管理團隊承擔了很大的風險。可以完成這樣的變革，管理者必定具有創業者心態和決心，而不是做爲守業者來處理相關的問題。

問：從2011年《持續交付》出版一直到如今，軟件行業對這種開發方式愈來愈接納，請問背後的根本緣由是什麼？在這樣的過程當中，持續交付的實踐方法有沒有發生變化？（Jez Humble曾說過持續交付可能要十年後才能被人徹底接受，這個時間提早了嗎？）

我認爲有兩方面的緣由。一方面是業務驅動。商業環境變化愈來愈快，這是個拼速度的時代。爲了應對業務的快速發展和變化，就要求咱們提高交付能力。

另外一方面是技術演進。隨着各類技術框架和技術平臺的發展，使原來持續發佈相關的較難解決的技術問題獲得了較大的改觀，好比如今的容器技術和微服務架構的發展，使得實現持續交付的技術成本相對有所降低。因此，新開發的系統可能有必定的便捷性，但對於那些既有的系統，這種改造仍是須要很長時間。

與五年前相比，雖然你們對於持續交付的理念更爲接受，但因爲前面提到的組織、文化，以及技術等相關問題，仍舊仍是須要必定的時間。在互聯網企業，接受度和實施程度會稍高一些，但傳統的企業應用軟件領域，仍舊有很長的路要走。

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