萬達的商業模式有什麼獨到之處

根據@王嶽 的回答整理，知乎問答地址在這裏：http://www.zhihu.com/question/19917095

 

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「理解萬達的人都知道，萬達是個2.0時代的門戶網站，不理解的人，會認爲他是商業地產。」我眼中的萬達在不斷褪去身上的標籤。

從萬達出來複製萬達的人，還有那些只有細小改變、而不是賦予行業新見解的人，終究只是在重複萬達犯過的錯誤。不少人不喜歡這樣的結論，大概由於和萬科同樣，萬達是中國職業經理人履歷中最好的名片。但那些人並無從萬達的發展中，總結出來能夠在下一個企業綻開的東西。

理解萬達模式，先從選址開始。萬達其實沒有模式，萬達有的是經驗，和對這個時代中低層（起步）消費者的認知。這個認知是：從屌絲作起，不妄圖改變他們的生活；在屌絲一輩子中，作一個不能被取代的萬達廣場。作商業的，關注地緣因素是不變規律。地緣和地段根本不是一個東西。萬達通常選擇地緣，而不是地段。之前寫過一個專題，研究萬達在拿地過程當中的土地進化論，萬達和萬科比較相同的地方是：都會選擇比較差的地塊。

所謂「比較差的地塊」，並非指是否在城市中心、城市發展區、郊區、市鎮，而是指不多有人勇於插手的、天然條件通常的地塊。就我經歷的規劃來講，萬達廣場對自身的認識很簡單，就是「城市副中心基礎配套」，能夠當他是新城區政府以外惟一的地標。說到基礎二字，萬達很清楚，基礎就是追求品質改變生活，而不是品牌改變生活，這就是爲何2011年之後萬達全部動做都圍繞「作基礎生活，提高區域品質」做戰略調整。這個地方關鍵在於：萬達廣場是一個「高質量洗臉盆」，而不是「水晶果盤」，更不是「鑲鑽名貴大磁盤」。

2011年之後，對自身有清晰認識的萬達，開始朝「高質量洗臉盆」方向轉型了。依據「高質量洗臉盆」的定位，萬達陸續整合項目（目前，這些項目已經從「高質量洗臉盆」轉向「鑽石區域洗臉盆」），經過資本手段盤活了一部分已經成功的項目，知足了寶貴的資金需求。

萬達廣場大部分項目均以新城區用地爲主，資本週期爲5年，其中3年培育週期，通常在第4年採用槓桿手段脫手，表面上脫離，但又經過「供應內容」保持對項目的實際控制權。除幾個特例外，萬達基本保持了本身最擅長的土地整合方式。從城市發展角度看，政府最須要的是商業，這是戰略性考慮，而不是戰術性。小地方政府願意拿出較好的土地資源給萬達，緣由不少，就再也不重複了。他們不肯意給別人，最根本的緣由，是由於國內除了萬達以外，其餘企業作基礎商業都失敗，有的還留下了爛尾工程。

2005年萬達也有過關鍵性失誤，就是在省會城市優點地段大批興建萬達廣場。這一錯誤定位，直接致使萬達和本地零售業（高中低檔）展開直接競爭，好漢難敵羣狼。出現問題的根本緣由是萬達高層內部意見不統一。選擇二線省會城市作商業地產的好處是商鋪有價值，由於急於作「渠道下沉」的國內品牌會爭奪「入口鋪貨」的機會。當時二線省會城市有個通病：「百貨大樓決定門檻，奢侈品決定天花板」。因此在省會城市發展，是萬達的一個不錯的選擇。作過零售的都知道，招商是個難題，萬達小訂單招商時代就是從這裏開始，也就是所謂「訂單招商模式」。可是萬達從一個建築承包商跨行作百貨，難度可想而知。

二線城市終歸會成爲一線城市，政府領導班子一換屆，思惟方式發生了變化，因而恆隆（主推Gucci，Channel，範思哲）就成了萬達廣場的替代品。事件背後是萬達內部分裂成兩派，「百貨派」認爲萬達住宅地產的利潤應該回補百貨，利用這個優點提高百貨體系價值，走以百貨爲中心的綜合體纔是正路。另外一派卻認爲萬達的優點不在百貨，而在綜合體，應該提高對零售「內容」的控制，而不是提升零售「功能」。

那時候不少業內人士以爲萬達作的不錯，可是萬達老大（王健林）已經覺察出問題了，最明顯的是賣房子賺的錢都搭在了百貨上，而百貨只有高端纔有價值啊！縱觀當時的萬達，在百貨領域即使作的不是一塌糊塗，也是留級生了。王健林想：這樣不行，咱還不是百貨大樓，而是供銷社啊，作高端就離「工農兵」遠了。萬達終於明白，他最擅長的不是作「一個城市的中心」，而是作「每一個城市中心」。好戲終於開場了。

後來萬達的地區城市做品，算是萬達的「五月花」號。不管是一線城市新城區，仍是二線城市副中心、三線城市新中心，萬達每一項都作的堪稱完美。爲知足這樣的定位，「在項目的用地面積、用地指標上都作了精確的配置」，「萬達不打巷戰，而更精於攻城戰」。在這一做戰前提下萬達啓動了「萬紫千紅」計劃，包括萬千百貨、大歌星KTV、天堂.內街、萬達電影院等，都配置到了不一樣的萬達項目中。萬達從租售模式，轉變爲租賃模式。

萬達「五月花」效應最大的特色是：如今有萬達的地方，通常都是「淨地」，作零售的通常都不喜歡，但作綜合體的正好相反。在經濟發展的「副中心、城鎮化、市鎮化」這三級中，「淨地」是「剛需、別墅」地產惟一的商業消費場地，萬達等於迪士尼。「萬達可能不是城市最好的，但倒是離你最近的電影院」。考慮到當前我國城市人口差別性，新聞聯播依然是最受歡迎的、最高收視率的節目，因此萬達不愁沒有1級~5級市場，在這個區間，萬達再也沒有更厲害的全國性對手。

龍湖、萬科定位在6級~7級，但每一個城市中7級~9級竟然是主流。1級~5級市場基本是：水果批發市場、小商品、小綜合體。萬達選擇作微軟而不是蘋果、大衆而不是奔馳、可口可樂而不是依雲，如今看絕對是」實惠、現實、但缺少戰略「。電商對萬達的衝擊並不明顯（萬達內的蘇寧是個例外，不過他有方法圈住用戶，避免陷入細分市場誤區）。真正的衝擊來自「萬達自身的品牌進化結構」。筆者認爲萬達應該學習小米優化客戶體驗，而不是一味採起老套的零售思惟，全國萬達廣場中少有老年人，這也是一個遺憾。

爲方便深刻閱讀，筆者還準備了工做中對業務的總結：

A.萬達內容市場

「萬達作的是縱向（疑爲正向）產業鏈，而不是逆向產業鏈」，必須性和必要性是規劃工做的重點。2011年之後的萬達是爲新城區用戶提供熟悉的城市生活環境，所以從通常的零售消費，轉向體驗式爲主的空間租賃概念上。地區商業有良好的用戶資源，因此很容易經過「較爲完善的品牌餐飲、大型倉儲超市、新鮮菜場、3D電影院、快時尚品牌服飾旗艦店、公用咖啡空間、專業店、特點餐飲、眼鏡賣場、IT家電賣場」等主要功能，知足客戶需求。根據地域不一樣，在9+X上匹配「室外商業街、家居建材賣場、小型寫字間、辦公空間」等，用目的性購物增長用戶粘合度，用週末活動提升用戶好感度。

所以，萬達沒有業態之說，只有內容之說。O2O時代後基本就是以推送業務爲主，出現了線性推送、區域推送，「人未到、座先佔」是將來主要發展方向，最理想的是現金結算一體化。我一向認爲萬達纔是最互聯網的東西，你約會要吃飯吧、朋友聚會要去KTV吧、陌陌要滾牀單吧、總要去超市吧、建材總要買吧、電器總要看看吧、電影總不能搬回家吧、總不能在家吃火鍋吧等等。萬達一向認爲互聯網幫助客戶更好的生活在城市發展區，萬達也是這樣幫助客戶在新的區域得到與市中心同樣的生活質量。要想實現O2O推送，首先要有足夠的內容做爲支撐，網絡上，不管什麼內容都是在社交而已，但生活的主體老是要在現實世界。從另外一個層面來說，線上世界和線下世界都是一個世界，他們高度重合（我認爲阿凡達最經典的地方在於對不一樣世界的詮釋）。

在認可內容是萬達廣場的核心後，就能明白爲何黑石願意投資、萬達也願意賣（？在網上找不到相關消息），由於你們思惟方式相同。淘寶和阿里巴巴之間一直有產品斷檔，所以有了天貓，但你們作的都不成功（？天貓不成功仍是淘寶、阿里巴巴），爲何呢？緣由很簡單：有萬達。兩種產品（哪兩種？）實際都適用於「物流」理論，只是東西不斷被搬運而已，彌補這一鴻溝的就是體驗。傳統商業受到衝擊後，零售行爲不斷髮生變化（比價時代開始，蘋果制衡時代轉變），當零售行業匆忙進入網店市場後，只有萬達保持「蛋疼中的淡定」，着手對地區品牌進行升級調控。雖然萬達的App還沒有出現（已經出現），可是大多數和我同樣在新城區首次置業的「小白兔、小黑兔」們，開始依賴萬達廣場。

體驗式消費最簡單的體如今於「電影院、餐飲」。我作過一個有意思的內部研究：是先吃飯等電影開始，仍是電影結束後再吃飯？這個研究的意義在於決定將電子屏幕放在哪一個位置，在哪兒發小店的單子好。萬達內部有體驗度優化的功課，和互聯網公司的產品總監的工做差很少，就是不斷優化功能、集合、調整、替換，經過不斷的小衆品牌滲透大衆品牌，判斷哪些最後能夠成爲經典，哪些能夠成爲招牌。

因爲定位較爲基礎（低），所以顧客羣流動性很強，你們什麼口味都有，因此須要大量的內容作支撐，因此萬達是做爲綜合體而不是百貨商店。萬達內部生態環境中，確實有不斷被淘汰，不斷進化的品牌。若是地面面積有條件，毫不會有-1層，-1層的做用是增長「零端消費」（跟高端、低端類比的概念嗎？），也能夠培育一些小衆的店。（城市綜合體和萬達的區別就像四驅SUV和兩驅CRV同樣，看起來差很少，可是後者定位高一些。）

B.萬達規劃形式

綜合體這個概念在國內生根十多年了，從批發市場轉爲室內主題公園，到如今萬達的內容爲王時代，基本有過六代產品更替。我有幸從一名小策劃開始作到如今，見過「媳婦和婆婆」後決定繼續作下去。賣鋪時代的萬達毫無技術可言，也註定了賣鋪這樣的行爲必定不適合萬達的發展模式。如今商鋪產品基本集中在彌補住宅不足上，所以在萬達買房子絕對是初期投資、自用的最好選擇。可是隨着項目發展，在規劃上「商住分離」的條件下，「萬達內街、萬達內區「的概念就顯現出來。2012年後期基本是「大功能分區、小功能合併」，立面（？）也是全地標化，絕不客氣的說，每一個萬達都是根據「0-18歲理念」設計的，每一個項目在18年後基本就是區域的「中心老大」，因此開始時「大尺度」規劃是給之後用的。萬達內部並無所謂的「動線」一說，再說「動線」其實是僞命題，兩點之間直線最好，最直接。「萬達的設計不是讓你逛商店，而是讓你離不開萬達」，這個不一樣很關鍵。

C.週末活動

萬達一直都很重視活動，通過多年努力，我都沒參加過幾回有份量的活動。可是你要清楚，萬達全國大部分項目，每週末都有「車展、房展、銷售打折」，而傳統百貨卻不作，各個佔地驚人的市民廣場連個攤位都沒有。

D.用戶體驗

2013年上半年，集團組織了屢次講用戶體驗的課，萬達人員結構年輕，相比同業對手來講，更有接受新事物的能力，因此才能經過不斷創新奠基行業地位。萬達獨特的地方在於，他考慮的是每一個家庭的用戶體驗，萬達其實是一部手機（頂級山寨機）、他能知足你一切需求。